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A l'origine des différences entre Français et Américains, nous dit Pascal Baudry, il y a une relation de nature très différente entre la mère et l'enfant. "Go, have fun !". La mère américaine encourage tôt sa progéniture à faire son apprentissage, à explorer le monde avec confiance. Dans une situation similaire, une maman française multipliera au contraire les mises en garde préalables : "Fais attention à ci, ne fais pas ça, ne t'éloigne pas trop", etc. Et les complaintes de suivre au premier pépin : "Je te l'avais bien dit", "Tu n'écoutes pas !", "Ah, tu es bien comme ton père, tiens !".

Dans le premier cas, un sevrage social précoce, dans lequel le droit à l'erreur existe - l'erreur y est même considérée comme une opportunité d'apprentissage - dans un système où l'être est d'ailleurs étroitement associé au faire (le "You can do it !" est un quasi "You must do it !"). Du coup, la question qui travaillera par la suite l'enfant américain, tôt constitué en individu autonome, est : "Suis-je réellement aimé ?". Et la nation américaine aussi bien qui, de façon tout à fait singulière dans le concert des nations, se demande régulièrement si elle est estimée des autres nations. Ou plutôt, ces temps-ci, pourquoi elle n'en est guère aimée... Comme le souligne Stanley Hoffmann, professeur à Harvard : "La déception est inévitable, la gratitude n'entrant pas dans le registre des sentiments caractéristiques du comportement des Etats".

Souvent freîné dans son élan, materné à l'excès, surprotégé, mais sûr d'être aimé, l'enfant français sera de son côté travaillé par une question de nature différente : "Suis-je vraiment capable d'être indépendant ?", oscillant en permanence entre le confort du maternage et la propension à la révolte. Voyez de même, à l'échelle de la nation, le gaullisme ou, aussi bien, le non-respect du code de la route et la fraude fiscale... Du coup, l'adolescence du jeune Américain, déjà sevré, sera généralement plus calme que pour son alter et go français, qui profitera de cette transition pour se dépêtrer comme il le pourra, souvent sur le mode de la rébellion, des attachements excessifs dont il a hérité.

Même extrapolation possible au niveau des institutions. En France, dans le prolongement d'un système affectif marqué par l'association d'une mère trop possessive et d'un père trop autoritaire, on se défie et l'on cherche à se protéger de la loi, d'ailleurs omniprésente. Aux Etats-Unis en revanche, dans la perspective bien connue de l'éthique protestante, les institutions et le système d'équilibres ("checks and balances") dans lequel elles s'inscrivent, sont perçues avec confiance, comme un prolongement naturel d'un couple parental équilibré avec lequel les règles du jeu sont explicites (et non arbitraires ou variables), au service du bien collectif, protégeant l'individu contre les abus de pouvoir.

L'individuation précoce de l'enfant américain s'accompagne en effet de règles plus explicites, qui favorisent une appréhension claire de l'environnement et des règles du jeu qui le structurent. Si l'acte de nommer fonde l'identité dans une relation avec l'autre appréhendée à travers une séparation claire, alors le maintien d'une relation fusionnelle avec la mère propre à la culture française, entretiendra à l'inverse une approche plus implicite de l'environnement, et plus brouillée des règles du jeu. On y apprend alors très tôt, non à respecter la règle, mais à s'en accommoder, à négocier, voire à tricher chaque fois que possible dans un consensus social qui l'admet volontiers, voire l'encourage.

D'où encore une différence radicale dans l'approche des faits. Pour l'Américain, comprendre consiste à séparer clairement les éléments ; pour un Français, comprendre - et, pour une bonne part aussi, manager - consiste à relier en s'attachant aux situations et aux interactions entre les personnes et les groupes. Cela crée un contexte de nature clanique dans lequel tout changement dérange l'ordonnancement de liens déjà installés, et toute innovation représente une menace potentielle - le clan renvoyant aux attachements du passé et à la tradition dans une optique de stabilisation. Aux Etats-Unis, on gère des individus ; en France, on dirige des groupes - du moins, on essaie.

"Les Américains, diagnostique Aubry, ont fait de leur révolution un acte transformationnel ; les Français en ont fait une révolte sanglante, mais débouchant sur une perpétuelle répétition névrotique, constamment tiraillés qu'ils sont entre l'appartenance et la rupture". D'un côté, la clarté de l'équité, évaluée à l'aune de l'action des individus ; de l'autre, le syndrôme de l'égalité, collective et clanique, moins différenciante et responsabilisante.

Le terme "accountable" (comptable de ses actions), dont l'équivalent n'existe pas en français, traduit d'ailleurs bien la difficulté, dans notre culture, à évaluer l'individu à l'aune de ses actions propres, et non d'une quelconque responsabilité de groupe. Il est possible et aisé d'identifier la part propre de l'individu à un process collectif dans une culture clairement individualisée, privilégiant le faire, et attentive aux tâches. Cela est rendu passablement plus compliqué, en revanche, dans une culture éminemment relationnelle, dans laquelle on parvient mal à distinguer l'action de la personne.

Dans ce contexte, comme la reconnaissance, positive ou négative, touche la personne dans son ensemble au lieu de se concentrer sur des actions distinctes et spécifiques, le système préfère le ventre mou de la non-reconnaissance - poussant ainsi les individus à compenser dans la chaleur du clan (syndicats et corporations diverses) cette tiédeur peu engageante des relations hiérarchiques.

Cette culture, fondamentalement bipolaire, du clan trouverait également son origine dans une contradiction historique majeure. La France serait ainsi caractérisée par une oscillation permanente entre la cacophonie gauloise et l'ordonnancement romain (Villon vs Descartes), entre plus de loi et plus de désobéissance, plus de règlement et plus de laxisme. Quel que soit le sujet, le pays se divise - et le clivage droite-gauche n'est certes pas l'une des moindres de ces coupures. Le Français serait ainsi "un être groupal qui se soucie d'autrui, soit par confort d'appartenance ou de suivisme, soit pour se distinguer des autres en se rassurant ainsi sur sa propre individualité".

De même, ajoute notre psychothérapeute, "pour rester bien au chaud et ne pas se confronter à l'inconnu, le Français normal rechignera à aller voir chez les autres comment ils font". On aura précisément bien des occasions ici de revenir sur cet ouvrage remarquable ("French and Americans - The Other Shore"), qui ouvre de très riches perspectives à ceux qui se passionnent pour la compréhension en profondeur des systèmes culturels et les problématiques du changement.

Dans beaucoup d'industries, et en particulier celles qui requièrent le plus de matière grise, la capacité à attirer les éléments les plus brillants est un paramètre stratégique de premier plan. Mais ce n'est pas la partie la plus difficile de l'exercice, affirment Rob Goffee et Gareth Jones, spécialistes du développement managérial.

Comment en effet retenir des gens qui... ne veulent pas être managés, qui se moquent de leur retraite, connaissent leur valeur et celle qu'ils peuvent apporter à votre organisation et qui sont, qui plus est, extrêmement mobiles ?

La bonne nouvelle est que, si certains d'entre eux peuvent agir en agents libres, généralement dans les domaines les plus créatifs, les cerveaux ont, pour la plupart d'entre eux, besoin d'exercer leurs compétences au sein d'une organisation, qui leur apporte de fait un cadre de référence et une discipline à suivre.

Ce groupe particulier serait-il également indifférent aux statuts et aux promotions ? En apparence, oui, si l'on entend par là un rapport critique et distant au système bureaucratique ordinaire de l'entreprise. Il n'en va pas de même, en revanche, pour ce qui est de la reconnaissance de leur valeur intrinsèque, celle liée par exemple à un titre scientifique ou à une reconnaissance professionnelle par des pairs, et qui s'exprime en une valeur de marché dont ils ont, de surcroît, parfaitement conscience, bonus inclus.

Le besoin d'être adossé à une structure s'accompagne pourtant du besoin concomitant d'être protégé des contraintes bureaucratiques les plus fastidieuses. Une réticence qui doit alors conduire le supérieur hiérarchique à être capable de gérer en direct ce type de contraintes administratives ou politiques ("organizational rain") de sorte que - chercheur réputé, brillant reporter, expert renommé - son "poulain" puisse se concentrer sur l'apport à l'entreprise de ce qui fonde la quintessence de sa valeur.

Mais protéger ici ne suffit pas. Pour se sentir à l'aise au sein de leur organisation, les éléments les plus brillants ont besoin d'un minimum de règles acceptées par tous qui permettent de cadrer le comportement des employés de façon simple et efficace. Ni la bureaucratie, ni la jungle, en quelque sorte. Cette exigence a même conduit certains grands patrons, Herb Kelleher, chez Southwest Airlines, ou Greg Dyke, à la BBC, à se débarrrasser de l'encombrante bureaucratie qui marquait la culture de leur organisation, et qui favorisait le plus souvent l'immobilisme, pour mieux libérer les énergies créatives autour de quelques règles simples orientées production de valeur.

Il importe également, avec de tels éléments, de favoriser une culture qui tolère et même encourage l'exploration et l'échec. Dans un des secteurs économiques qui représente le plus ce type de profil, l'industrie pharmaceutique, en raison de ses investissements considérables en matière de recherche - 5 à 800 millions d'euros par an dans certains cas -, la question est d'autant plus sensible qu'elle touche ici à des enjeux majeurs en termes de business.

Elle va alors jusqu'à conduire de grands patrons du secteur, chez Genentech ou Roche, à laisser à leurs équipes de recherche le soin de décider s'il convient, ou non, de poursuivre tel ou tel programme. En laissant ouverte, le cas échéant, au sein de l'organisation, la possibilité que des équipes différentes explorerent des choix divergents - une approche très opérationnelle de la diversité, qui rompt avec une approche française généralement plus focalisée sur l'aspect social de la question, ce qui explique sans doute le peu d'empressement de nombre de compagnies de l'Hexagone à s'engager dans cette voie.

Chaque échec représente néanmoins, pour un élément de valeur, une expérience difficile à surmonter. Ce qui implique, pour le hiérarchique de référence, de savoir alors accompagner ce passage difficile de façon à créer tout de suite les conditions du rebond, l'essentiel étant de continuer à développer la capacité des équipes à faire émerger des idées productrices de valeur.

Dans certaines entreprises, comme chez 3M ou Lockheed, cette exigence intègre la possibilité offerte aux salariés de mener sur leur temps de travail des projets de recherche personnels - l'exemple le plus poussé étant sans aucun doute celui de Google. Reflet de l'esprit entrepreneurial de ses fondateurs, Sergey Brin et Larry Page, la compagnie californienne va en effet jusqu'à accorder 20% du temps du travail, un jour par semaine, à ses employés pour phosphorer sur leurs propres projets de recherche, ce qui se traduit par une vitesse d'innovation sans comparaison avec les systèmes bureaucratiques.

Le système fait d'ailleurs tâche d'huile, notamment dans le secteur des technologies de l'information et de la communication, et l'on a vu récement Orange commencer à développer cette logique de pépinière à petite échelle basée sur des trinômes associant les gens du marketing, de la recherche et de la production.

Pour ne pas freiner par des décisions maladroites ce potentiel créatif, il est dès lors conseillé aux dirigeants nouvellement arrivés de s'appuyer sur de bons connaisseurs de l'entreprise, des "anthropologues" de l'organisation en quelque sorte, souvent experts eux-mêmes, de façon à bien décoder les comportements des meilleurs éléments, et à ne pas ruiner par une décision maladroite ou une attitude négligente ce potentiel vital de l'entreprise.

L'une des voies les plus caricaturales de ce coaching particulier s'adressant à des gens aussi brillants que rétifs au management, serait même de mettre en oeuvre une sorte de psychologie inversée consistant à leur demander de "tourner à droite quand l'on souhaite qu'ils tournent à gauche", la deuxième voie étant alors naturellement poursuivie avec empressement par les intéressés... Une piste qui vaut sans doute davantage pour ses vertus pédagogiques que pour son efficacité réelle tant la mécanique pourra apparaître quelque peu peu grossière.

Il reste que manager de tels éléments dans l'organisation s'accompagne d'une transformation sensible du rôle de dirigeant, gardien bienveillant plutôt que chef traditionnel, s'attachant à créer en permanence les conditions d'un environnement propice à l'épanouissement des meilleurs, et des meilleures idées, sans pour autant renoncer à démontrer son expertise ou son autorité. Un investisssement qui peut se révéler aussi chronophage pour le dirigeant que payant pour l'entreprise.

La littérature managériale a produit, dans la période récente, de nombreuses analyses actant ce qu'il est désormais convenu d'appeler le "malaise des cadres" (voir entre autres "La fatigue des élites - le capitalisme et ses cadres" de François Dupuy, ou encore "Trois leçons sur la société industrielle" de Daniel Cohen).

Perte de sens, reconnaissance aléatoire, fragilité de la relation de travail dans la durée, multiplication des coopérations transversales, accentuation de la pression psychologique, manque de clarté des objectifs, gestion des conflits, manque de temps, difficulté à relayer vers les équipes une stratégie essentiellement centrée sur la création de valeur, accentuation de la coupure entre les cadres dirigeants et les autres...

Tous ces facteurs contribuent à dresser un portrait critique de la situation de l'encadrement dans l'entreprise aujourd'hui. 50 % des managers pensent ainsi que leur rôle est mal défini, 70 % estiment manquer de moyens pour manager, 67 % estiment que leur n+1 n'est pas un modèle, 32 % envisagent de quitter leur entreprise, tandis que 75 % des jeunes et 41 % des managers déclarent ne pas adhérer aux valeurs de l'entreprise.

Les demandes clés des salariés vis-à-vis des hiérarchies se font, elles aussi, plus exigeantes. Elles portent principalement sur le leadership, les opportunités de développement et un certain équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Patrick Lemattre parle à cet égard d'une triple attente : de fond (compétence), de forme (communication) et de tréfonds (engagement).

Si, en termes de générations, ces problématiques sont assez étrangères aux baby-boomers qui n'ont généralement pas rencontré de difficultés majeures dans un parcours porté par les opportunités qu'ouvrait une croissance forte et un climat d'optimisme social, et dans une moindre mesure à la génération 68 qui a su rebondir, elle est en revanche vécue avec brutalité par la plus jeune génération (la fameuse "do-it-yourself-generation.com"), et avec opportunisme par la génération dite "X" aux Etats-Unis, celle des 35-45 ans, qui fonctionnent sur le mode du "donnant-donnant".

Force est de constater dans le même temps une forte demande d'entreprise : c'est évident pour les outsiders, notamment les 20-30 ans, qui aspirent à y entrer, mais c'est tout autant le cas pour ceux qui, à l'intérieur, y cherchent une refondation de leur place. La situation actuelle fait ainsi coexister un individualisme affirmé et assumé, avec un besoin d'ancrage dans une communauté qui ferait de l'entreprise la "dernière paroisse".

Les voies du management seraient-elles devenues impénétrables ?

Or, s'il est vrai que 80 % des emplois ne touchent plus la matière (Renault, par exemple, ne produit plus dans ses propres usines et bureaux d'études que 20 % de la valeur de ses véhicules) et que nous passons d'un capitalisme industriel à un capitalisme de la connaissance, alors la piste d'une certaine reconquête de l'autonomie dans une société fondée sur l'échange et la créativité retrouve une certaine vigueur.

Cette reconstruction d'un lien rénové à l'entreprise peut d'ailleurs s'appuyer sur la réticence croissante de celle-ci à pérenniser le contrat fondateur du salariat : une rémunération dans la durée en échange d'une certaine quantité de travail (Delarbre & Pansard), et sur son recours de plus en plus fréquent à des interventions ponctuelles apportant moins un ensemble de moyens techniques, qu'un engagement focalisé sur le résultat.

Sous l'influence des développements contemporains du web, champ par excellence de l'économie de la connaissance et d'un nouveau commerce, les relations entre l'entreprise et les cadres pourraient être ainsi appelées à évoluer vers des liens nouveaux, ouvrant des espaces de coopération intelligente et souple, et fédérés autour de projets pluridisciplinaires bien identifiés.

Il revient du coup clairement à chacun, dans ce contexte, et à toutes les étapes de sa carrière, d'être en quelque sorte son propre entrepreneur et, en particulier, son propre DRH sous l'angle à la fois de la gestion de sa carrière (parcours), de l'enrichissement de ses compétences (employabilité) et de l'animation de ses réseaux (coopérations). Une piste dont l'observation du sort fait à nombre de quinquas conduit à conclure qu'elle doit se préparer dès trente-cinq ans pour être pleinement opératoire à cinquante.

Mais cette évolution vers de nouveaux liens de travail, à la fois encouragée par l'entreprise et source d'épanouissements nouveaux pour les travailleurs du savoir, laisse cependant une autre question ouverte, de nature plus politique. S'il est vrai comme l'écrit Daniel Cohen "qu'aujourd'hui, les ingénieurs sont dans les bureaux d'études, les emplois d'entretien sont dans des sociétés de service, et les emplois industriels sont sous-traités" - à l'exception notable des fonctions opérationnelles et d'animation, les usines seraient devenues des "lieux vides" -, alors qu'advient-il de la mixité sociale, et le "vivre ensemble" peut-il survivre au "libre ensemble" ?

Qu'est-ce que l'efficacité ? Ou plutôt en quoi la stratégie et l'efficacité diffèrent-elles selon qu'on les aborde en Occident ou en Chine ? s'interroge François Jullien dans son Traîté de l'efficacité.

Héritière de la pensée grecque, l'Europe pense l'efficacité à partir d'un modèle idéal, modèle (la théorie) qu'il faut ensuite transposer dans la réalité (la pratique) - quitte à forcer un peu. L'efficacité est donc associée à l'entendement - pour concevoir le meilleur -, et à la volonté - pour mettre en oeuvre ce plan idéal.

Un substrat conceptuel qui s'est d'ailleurs construit en écartant une autre notion, pourtant présente dans la Grèce archaïque (que l'on pense aux aventures d'Ulysse): le flair, l'intelligence rusée - beaucoup plus proches de la pensée chinoise - et dont l'oubli a conduit la pensée européenne à négliger deux notions liées : la fortune, le destin d'un côté, et le coup de génie de l'autre, cette aptitude à trouver et à mettre en oeuvre une solution qui n'avait pas été initialement prévue.

D'ailleurs, comme le souligne Clausewitz à propos de la guerre, cette projection théorique ne se passe jamais comme on l'avait prévu. Qu'est-ce que la guerre, dit Clausewitz, si ce n'est "ce qui dévie toujours", en raison de circonstances que l'on n'avait précisément pas imaginées, et qui finissent par faire échouer la projection initiale. C'est Napoléeon utilisant, au dernier moment, l'arrivée du brouillard sur Austerlitz pour déjouer le plan de bataille adverse et triompher des Autrichiens.

A l'inverse de cette conception, les Chinois pensent l'efficacité, non pas comme la mise en oeuvre d'un plan de départ idéal, mais comme la capacité à se mettre en phase avec la situation et à en déceler les facteurs porteurs pour en tirer le meilleur parti. Il y aurait une cohérence de cette manière d'agir, non dans dans la capacité à modéliser, mais dans l'aptitude à exploiter les circonstances, à trouver la pente par laquelle la situation va pouvoir le mieux se déployer et, si possible, sans se dépenser, sans se risquer, sans entraîner de résistance.

Du coup, les armées valeureuses ne sont pas courageuses en elles-mêmes, mais en vertu de la situation. Engagées loin en territoire ennemi, elles seront acculées au courage du fait non de leur vertu propre, mais de la situation, ce que traduit l'expression chinoise : "faire monter haut et enlever l'échelle"... Le bon général, ce n'est pas celui qui démontre une capacité spectaculaire et héroïque à triompher du réel, mais celui qui, au contraire, use, discrètement, des facteurs favorables. A la limite, une bonne bataille, c'est celle qui est gagnée avant même que d'avoir été engagée, dans une logique qui relèverait ainsi davantage de l'efficience que de l'efficacité.

L'efficacité stratégique n'est pas pensée en Chine à travers le rapport moyens-fins, mais à partir des notions de conditions et de conséquences. Il faut créer les conditions de l'efficacité plus que la rechercher en elle-même : par exemple, désunir l'ennemi qui arrive uni, l'affamer s'il est rassasié, l'épuiser s'il est reposé. Fondamentalement, on s'y adapte à la situation. Voyez le juste dosage de l'ouverture du pays au contrôle sanitaire extérieur par les autorités chinoises face à l'inquiétude grandissante que suscita, au sein de la communauté internationale, la crise de la grippe aviaire.

De fait, du point de vue de la Chine, il faudrait que les traités de stratégie commencent ainsi, non par des plans de bataille, mais par des évaluations du potentiel des situations, des grilles de rapports de forces, et que l'action, la plupart du temps limitée et locale, le cède à un processus de transformation continu et plus global, capable de saisir au mieux, dans la durée, les opportunités sous-jacentes.

Mieux encore : pour être efficace dit Lao-Tseu, il faut aussi parfois "oser ne pas agir"... lorsque les circonstances ne sont pas porteuses. Il faut savoir, nous dit la pensée chinoise, trouver "la saison de son agir" dans une culture qui n'est pas hantée par le temps - cette obsession métaphysique du début et de la fin qui fait le tragique de notre existence -, mais qui s'ancre au contraire dans une expérience de la transition, de la transformation continue.

C'est en vertu de sa plus grande extériorité possible par rapport à l'Occident que Jullien choisit la Chine. C'est que les approches interculturelles valent au moins autant par ce qu'elles nous disent des autres que par le miroir extérieur qu'elles nous renvoient de notre propre culture.

On a beau dire, un corpsard en sciences humaines, ça dégage quand même le terrain. Intéressant point de vue de d'Iribarne dans une interview récente donnée aux Echos (Marie-Paule Virard) à propos du "modèle" de management à la française.

L'idée, c'est précisément qu'il n'y a pas de modèle, mais une culture, largement informelle, partagée par des gens qui ont un même "soubassement culturel" et qui, culte de l'universel oblige, répugnent à assumer leurs pratiques dans leur dimension locale, à la différence sur ce plan des Allemands ou des Japonais. Résultat : au temps de l'hégémonie managériale américaine, l'art de diriger à la française est souvent mal compris. Et s'exporte mal.

Pourtant, souligne d'Iribarne, ce modèle n'est pas sans atouts : les Frenchies savent s'adapter, et témoignent d'une aptitude certaine à devancer les besoins des clients. Côté processus de décision en revanche, entre des réunions aux airs de brainstroming ("Nous appelons généralement décision ce qui n'est qu'une base de discussion") et des conclusions vaporeuses, accessoirement susceptibles d'être remises en cause dans la foulée, ça coince avec les autres. C'est un trait qui, par exemple, exaspère au plus haut point les Suédois, une culture dans laquelle les prises de décisions sont au contraire extrêmement collégiales et formalisées.

Reste une perspective qui "rebat les cartes". Selon le directeur de recherche au CNRS, le modèle américain, et l'uniformisation qu'il génére, périclite, et ce dans un contexte où l'Asie affirme, à travers son émergence, ses modes de fonctionnement propres. Ainsi, alors que la notion de contrat se révèle largement inopérante dans cette aire culturelle, être capable de nouer des relations personnelles y représente en revanche un atout central dans toute démarche de travail commun, en particulier avec les Chinois.

Revanche asiatique du modèle latin ? C'est ce que pourraient par exemple attester les succès remportés par les PME italiennes en Chine grâce à un maillage relationnel attentif et à un sens consommé de la relation d'affaires - et cela, aux antipodes de l'image d'inefficacité qui reste le plus souvent associée à la culture transalpine.