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Howard Gardner est professeur de sciences cognitives et de pédagogie à Harvard et spécialiste international reconnu de ces questions à travers notamment sa théorie des intelligences multiples. Il dirige le projet "Harvard Zero", un ensemble de recherches visant à approfondir la compréhension et à améliorer les modes d'apprentissage, de réflexion et de créativité aussi bien dans les arts et les humanités que dans les disciplines scientifiques.

Il est l'auteur, chez Odile Jacob, d'un petit essai stimulant intitulé : Les 5 formes d'intelligence pour affronter l'avenir. Un sujet sur lequel, au milieu de l'aimable bricolage contemporain qui gouverne tant la profusion des savoirs que le désordre des pédagogies, la remise en ordre s'impose autant que la remise en perspective.

Il y a d'abord, nous dit Gardner, l'esprit discipliné, qui suppose la maîtrise d'au moins une manière de réfléchir, un mode non pas seulement de connaissance mais aussi de réflexion caractérisant une discipline intellectuelle ou un métier. Il faut au moins dix ans pour accéder à ce niveau de maîtrise, et cela ne va pas sans rechercher en continu les moyens d'améliorer ses compétences et sa compréhension. "S'il ne possède pas au moins une discipline, souligne l'auteur, l'individu sera forcément réduit à se plier aux exigences d'un autre". Bref, la discipline, c'est la liberté.

Vient ensuite l'esprit synthétique. Il s'agit de collecter, comprendre et évaluer des informations à différentes sources et d'être capable de les présenter d'une façon qui fait sens pour soi et les autres. Une forme d'intelligence d'autant plus cruciale que tant la masse que les sources d'informations disponibles croissent à une vitesse vertigineuse.

Troisième forme d'intelligence : l'esprit créatif. L'objectif est ici d'innover, d'avancer de nouvelles idées, de poser des questions inhabituelles, d'inventer de nouveaux modes de pensée et d'arriver, si possible, à des réponses inattendues, qui peuvent déboucher sur des concepts innovants ou des produits d'avant-guarde.

Discipline, synthèse, créativité ne suffisent pas. Il est aussi nécessaire selon Gardner de développer, au-delà "de sa coquille ou des limites de son territoire", un esprit respectueux capable de repérer et d'accueillir les différences entre les individus et les groupes, de s'efforcer de comprendre l'autre et de chercher à collaborer efficacement avec lui.

Plus encore, une cinquième forme d'intelligence s'impose : il s'agit de l'esprit éthique, ouvrant à une réflexion sur la nature de son travail et aux besoins et désirs de la société dans laquelle on vit. Un domaine qui relève davantage cette fois d'un mode d'action désintéressé capable de s'impliquer et d'apporter une contribution au bien commun.

"Ces cinq esprits sont ceux qui jouent un rôle de premier plan dans le monde actuel, dit Gardner au terme de sa recherche,  et qui auront encore plus d'importance demain". On peut en discuter. Il y avait aussi, nous dit l'auteur, l'esprit technologique et l'esprit numérique, le mercantile et le démocratique, l'esprit nuancé et l'esprit émotionnel, le stratégique et le spirituel... Mais pas plus qu'une typologie exhaustive ne fait une théorie stimulante, un détail ne fait une perspective ni une dissection un projet.

Comprendre, c'est changer et changer, c'est agir. C'est bien là l'intérêt d'une démarche qui combine focalisation et ouverture, connaissance et réflexion, analyse et mouvement, mais aussi savoir et morale selon une perspective qui donne des clés à chacun pour progresser et devenir à la fois plus intelligent et plus efficace, plus utile et plus épanoui, dans une approche dépoussiérée qui valorise moins le cumul des titres que l'éveil des curiosités. Après tout, n'est-ce pas seulement une fois ses études terminées que l'on commence son véritable apprentissage ?

L'approche proposée par Gardner se définit ainsi davantage par son mouvement que par son héritage. L'on pourrait dire de même qu'il en va des acquis pédagogiques comme des acquis sociaux : ils valent le temps que durent les mondes anciens, nous laissant aussi acrimonieux qu'impuissants au milieu du désastre si nous n'avons pas su échafauder autre chose que la collection de fadaises qui nous tient ordinairement lieu de pensée. En ce sens, le monde n'est pas un champ de massacres lointain : il est, selon la belle expression d'Hannah Arendt, une oeuvre de nos mains et c'est en quoi il est aussi urgent d'y investir des neurones que des fonds et de mettre si possible, à cette affaire, un peu de coeur à l'ouvrage.

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(1) Un projet qui n'est pas sans faire écho à "l'Oxford Muse Foundation" développé à l'initiative de Theodore Zeldin, qui fut une brillante incarnation, au sein de la Commission pour la libération de la croissance française, d'une prise en compte en profondeur de la culture comme paramètre clé du changement.

A l'origine des différences entre Français et Américains, nous dit Pascal Baudry, il y a une relation de nature très différente entre la mère et l'enfant. "Go, have fun !". La mère américaine encourage tôt sa progéniture à faire son apprentissage, à explorer le monde avec confiance. Dans une situation similaire, une maman française multipliera au contraire les mises en garde préalables : "Fais attention à ci, ne fais pas ça, ne t'éloigne pas trop", etc. Et les complaintes de suivre au premier pépin : "Je te l'avais bien dit", "Tu n'écoutes pas !", "Ah, tu es bien comme ton père, tiens !".

Dans le premier cas, un sevrage social précoce, dans lequel le droit à l'erreur existe - l'erreur y est même considérée comme une opportunité d'apprentissage - dans un système où l'être est d'ailleurs étroitement associé au faire (le "You can do it !" est un quasi "You must do it !"). Du coup, la question qui travaillera par la suite l'enfant américain, tôt constitué en individu autonome, est : "Suis-je réellement aimé ?". Et la nation américaine aussi bien qui, de façon tout à fait singulière dans le concert des nations, se demande régulièrement si elle est estimée des autres nations. Ou plutôt, ces temps-ci, pourquoi elle n'en est guère aimée... Comme le souligne Stanley Hoffmann, professeur à Harvard : "La déception est inévitable, la gratitude n'entrant pas dans le registre des sentiments caractéristiques du comportement des Etats".

Souvent freîné dans son élan, materné à l'excès, surprotégé, mais sûr d'être aimé, l'enfant français sera de son côté travaillé par une question de nature différente : "Suis-je vraiment capable d'être indépendant ?", oscillant en permanence entre le confort du maternage et la propension à la révolte. Voyez de même, à l'échelle de la nation, le gaullisme ou, aussi bien, le non-respect du code de la route et la fraude fiscale... Du coup, l'adolescence du jeune Américain, déjà sevré, sera généralement plus calme que pour son alter et go français, qui profitera de cette transition pour se dépêtrer comme il le pourra, souvent sur le mode de la rébellion, des attachements excessifs dont il a hérité.

Même extrapolation possible au niveau des institutions. En France, dans le prolongement d'un système affectif marqué par l'association d'une mère trop possessive et d'un père trop autoritaire, on se défie et l'on cherche à se protéger de la loi, d'ailleurs omniprésente. Aux Etats-Unis en revanche, dans la perspective bien connue de l'éthique protestante, les institutions et le système d'équilibres ("checks and balances") dans lequel elles s'inscrivent, sont perçues avec confiance, comme un prolongement naturel d'un couple parental équilibré avec lequel les règles du jeu sont explicites (et non arbitraires ou variables), au service du bien collectif, protégeant l'individu contre les abus de pouvoir.

L'individuation précoce de l'enfant américain s'accompagne en effet de règles plus explicites, qui favorisent une appréhension claire de l'environnement et des règles du jeu qui le structurent. Si l'acte de nommer fonde l'identité dans une relation avec l'autre appréhendée à travers une séparation claire, alors le maintien d'une relation fusionnelle avec la mère propre à la culture française, entretiendra à l'inverse une approche plus implicite de l'environnement, et plus brouillée des règles du jeu. On y apprend alors très tôt, non à respecter la règle, mais à s'en accommoder, à négocier, voire à tricher chaque fois que possible dans un consensus social qui l'admet volontiers, voire l'encourage.

D'où encore une différence radicale dans l'approche des faits. Pour l'Américain, comprendre consiste à séparer clairement les éléments ; pour un Français, comprendre - et, pour une bonne part aussi, manager - consiste à relier en s'attachant aux situations et aux interactions entre les personnes et les groupes. Cela crée un contexte de nature clanique dans lequel tout changement dérange l'ordonnancement de liens déjà installés, et toute innovation représente une menace potentielle - le clan renvoyant aux attachements du passé et à la tradition dans une optique de stabilisation. Aux Etats-Unis, on gère des individus ; en France, on dirige des groupes - du moins, on essaie.

"Les Américains, diagnostique Aubry, ont fait de leur révolution un acte transformationnel ; les Français en ont fait une révolte sanglante, mais débouchant sur une perpétuelle répétition névrotique, constamment tiraillés qu'ils sont entre l'appartenance et la rupture". D'un côté, la clarté de l'équité, évaluée à l'aune de l'action des individus ; de l'autre, le syndrôme de l'égalité, collective et clanique, moins différenciante et responsabilisante.

Le terme "accountable" (comptable de ses actions), dont l'équivalent n'existe pas en français, traduit d'ailleurs bien la difficulté, dans notre culture, à évaluer l'individu à l'aune de ses actions propres, et non d'une quelconque responsabilité de groupe. Il est possible et aisé d'identifier la part propre de l'individu à un process collectif dans une culture clairement individualisée, privilégiant le faire, et attentive aux tâches. Cela est rendu passablement plus compliqué, en revanche, dans une culture éminemment relationnelle, dans laquelle on parvient mal à distinguer l'action de la personne.

Dans ce contexte, comme la reconnaissance, positive ou négative, touche la personne dans son ensemble au lieu de se concentrer sur des actions distinctes et spécifiques, le système préfère le ventre mou de la non-reconnaissance - poussant ainsi les individus à compenser dans la chaleur du clan (syndicats et corporations diverses) cette tiédeur peu engageante des relations hiérarchiques.

Cette culture, fondamentalement bipolaire, du clan trouverait également son origine dans une contradiction historique majeure. La France serait ainsi caractérisée par une oscillation permanente entre la cacophonie gauloise et l'ordonnancement romain (Villon vs Descartes), entre plus de loi et plus de désobéissance, plus de règlement et plus de laxisme. Quel que soit le sujet, le pays se divise - et le clivage droite-gauche n'est certes pas l'une des moindres de ces coupures. Le Français serait ainsi "un être groupal qui se soucie d'autrui, soit par confort d'appartenance ou de suivisme, soit pour se distinguer des autres en se rassurant ainsi sur sa propre individualité".

De même, ajoute notre psychothérapeute, "pour rester bien au chaud et ne pas se confronter à l'inconnu, le Français normal rechignera à aller voir chez les autres comment ils font". On aura précisément bien des occasions ici de revenir sur cet ouvrage remarquable ("French and Americans - The Other Shore"), qui ouvre de très riches perspectives à ceux qui se passionnent pour la compréhension en profondeur des systèmes culturels et les problématiques du changement.

Pour le comité de pilotage du projet "Leaders", le contrat, à l'automne 2006, est rempli. Voilà six mois que l'équipe travaillait en effet d'arrache-pied sur l'organisation de ce séminaire des Vaulx de Cernay (une abbaye cistercienne de la région parisienne) conçu comme une étape clé d'une démarche managériale de progrès lancée, il y a un an et demi, au sein du groupe Eramet.

A l'origine de la démarche, une intuition, partagée avec le président du groupe à l'automne 2004 : après les restructurations lourdes que nous avions engagées en 2003 (l'année de l'arrivée à la présidence de Jacques Bacardats, qui succédait ainsi aux trente années passées à la tête du groupe par Yves Rambaud), puis les résultats historiques enregistrés en 2004, une nouvelle dynamique était à insufler aux équipes, basée sur une vision partagée de l'avenir du groupe, et intégrant les nouveaux outils (stratégie, politiques RH, dispositifs de communication,...) à mettre en place pour la réaliser avec les 1200 cadres d'Eramet - la démarche ayant désormais vocation à être élargie à l'ensemble du personnel.

Après une phase d'étude exploratoire, que Jacques Bacardats m'a demandé de mener, le projet s'est appuyé sur la méthodologie dite de la confiance mise au point par le cabinet Stratorg et son président Jean-Luc Fallou. Hypothèse de base : la mobilisation des équipes passe par un diagnostic approfondi et partagé de la confiance au sein de l'entreprise autour de 6 axes clés : clarté de la stratégie, pérennité de l'entreprise, respect des règles du jeu, sentiment d'appartenance, reconnaissance individuelle et dépassement collectif. Des axes évalués par l'ensemble des cadres (65% ont répondu au questionnaire), et qui ont donné lieu à la mise en place de chantiers sur tous les sujets pour lesquels l'existant était estimé insatisfaisant. Une aventure commençait, assez inédite au sein d'Eramet du fait d'une défiance historique de principe vis-à-vis des modes managériales ; en fait, un changement de culture.

Il reste certes du travail pour s'assurer de la mise en oeuvre des politiques définies - passer en somme du mode projet à des programmes d'actions reposant sur des procédures. Mais enfin, l'affaire semble désormais, sinon entendue, du moins fermement engagée. La visite que nous faisions, trois jours plus tard, avec Jacques Bacardats et Alain Robert, patron de la branche nickel, sur le site de Sandouville, près du Havre, dans une usine en quelque sorte pilote de la démarche, a démontré que la dynamique était bel et bien enclenchée, qu'elle générait de multiples idées concrètes de progrès. Comme le dit le directeur du site, Benoît Bied-Charreton: "un projet qui marche, cela doit se voir".

Je retiens de tout cela qu'il n'y a pas de communication interne réussie - à la fois outil de cohésion et incitation au progrès - sans un détour en profondeur par le management. Ce n'est que par sa "dissolution" dans le management, par une responsabilité partagée de ses buts et de ses moyens, que la communication joue pleinement son rôle.

Elle demeure certes une fonction productrice d'outils d'explication, d'accompagnement et de célébration. Mais les seuls outils techniques qu'elle pourrait apporter dans une logique de métier plus que de projet, de déclaration plus que d'entraînement, ne lui permettrait en aucun cas d'atteindre à cette puissance de mobilisation. Et ce qui est nouveau dans cette affaire, ce n'est évidemment pas l'événement en tant que tel - une vieille idée, à laquelle on revient sur le mode, plus intimiste, de l'atelier -, mais la posture de celui qui communique, et la redécouverte de l'exigence du projet.

Un portrait en somme du communicant contemporain, non en kamikaze... mais en aventurier, au sens noble d'une action collective d'envergure réalisée avec les autres, dans laquelle la démarche elle-même, et sa méthode, concourent à construire l'objectif, et à le dépasser.