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Entre les deux pôles, démocrate et républicain, de l’élection qui vient de s'achever, le creuset politique américain non seulement continue de fixer les évolutions politiques à venir bien au-delà de l’Amérique, mais confirme aussi, par-delà la politique, son statut de laboratoire de la communication de demain. Derrière la scène, les stratèges en communication veillent. Et donnent le ton.


Quelques heures à peine après le premier débat opposant les deux candidats à l’élection présidentielle américaine, la web machine démocrate s’engouffrait dans la brèche : David Plouffe, le directeur de la campagne de Barack Obama signait un nouveau mailing dans lequel il résumait, sondages à l’appui, la victoire du sénateur de l’Illinois. Simultanément, une publicité reprenant une de ses interventions clés au cours du débat était montée et diffusée.

Dans la foulée, Jon Carson, le directeur “terrain” de la champagne démocrate, appelait les web-militants à se saisir de ce succès pour relancer le travail de quadrillage des quartiers, en particulier dans les Etats difficiles - les fameux “swing states”, Ohio et Floride notamment. sms, e-mails et réseaux sociaux ? Sans doute, Chris Hugues, le co-fondateur de Facebook, ne figure pas dans le casting de la campagne démocrate par hasard.

« Republican Noise Machine »

Pourtant, la portée réelle de ces nouveaux outils ne vient aucunement d’on ne sait trop quelle immanence spontanément efficiente de la technique, mais bien d’un terrain conceptuel preparé de longue date. McCain a surgi dès les prémices de la campagne comme une surprise sans moyens et Obama comme une histoire sans lendemain, mais ils étaient portés tous deux par une trajectoire à la fois cohérente et soudain en harmonie avec l’époque (l’indépendance et le courage d’un côté, le changement et l’apaisement de l’autre). Lecon n°1 : la stratégie prime toujours sur la technique.

Dans le camp républicain pourtant, on s’est fait une specialité, depuis quelques années, d’un savoir-faire simple : gagner les élections grâce à ce que l’on a pu appeler la “Republican Noise Machine”. Cela a été théorisé, il y a quelques années par Roger Ailes, alors conseiller de George Bush, avec “la théorie de la fosse” (1) selon laquelle l’anecdote l’emporte toujours sur l’information de fond.

Old politics

Old politics ? Sans doute, et qui ne va pas sans poser quelques problèmes éthiques lorsque les faits eux-mêmes sont truqués – Karl Rove en sait quelque chose qui se trouve à nouveau écarté d’un certain nombre de medias et d’institutions. Mais la tactique est d’une efficacité redoutable – deux élections gagnées au millimètre des franges décisives et la remontée spectaculaire de McCain au cours de l’été dernier avant l’explosion de la crise financière en témoignent de façon éloquente.

Sur CNN, Paul Begala, l’un des consultants politiques de référence avec Rove et Carville, ne dit d’ailleurs pas autre chose lorsqu’il résume ce premier affrontement télévisé en une opposition entre l’Expérience et l’Avenir. Leçon n°2 : le concept médiatique prédéfinit la réalité factuelle. Une approche que les Républicains ont excellé à mettre en œuvre dans les années 2000 au détriment de Démocrates qui restaient trop programmatiques, tandis que le camp adverse avait toujours un coup d’avance dans la définition, et de l’agenda politico-médiatique, et de l’adversaire.

Un des éléments frappants du déploiement de ces stratégies d’opinion est bien leur effort permanent pour conjuguer les temps courts et longs de l’enjeu en une trame médiatique conçue simaltanément comme un feuilleton et un mythe : le mythe donne le lien à l’histoire, le feuilleton apporte le rythme à l’action.

Quand la fiction dépasse la réalité

Or, dans l’élection en cours, le jeu s’inverse pourtant entre Républicains et Démocrates. Pour des raisons qui tiennent à la nécessité, d’une part de légitimer Obama au-delà de la question de la race et de l’expérience, d’autre part de glorifier McCain contre le problème de l’âge et de l’identification au «système », les deux candidats préfèrent les ressources de l’histoire aux carcans, si peu télégéniques, des programmes.
D’un côté, l’Amérique aux multiples visages qui réincarne le rêve américain ; de l’autre, l’Amérique héroïque qui assume sa puissance.

Des concepts stratégiques qui se sont vus érigés en histoires, voire en véritables mythes au cours des conventions de Denver et de Minneapolis à la fin de l’été tant ils ont été mis à la fois en scène avec l’opinion et en phase avec le socle culturel américain (famille, promotion, optimisme). Avec l’aide de David Axelrod, véritable chef d’orchestre de la stratégie, Obama nourrit ce terrain de longue date, au prix certes d’une ambition affirmée, mais aussi d’un véritable engagement personnel dans ce récit, ses deux ouvrages biographiques, offert en partage à l’Amérique, dans lequel – le fait est assez rare en politique –, il a pris le parti de confesser aussi ses errements, ce qui n’est pas sans contribuer à la perception par le public d’une personnalité ouverte, source d’une identification multiforme de l’électorat (2).

Et, quand est venue le temps de la vice-présidence, au-delà de la nécessité dans les deux cas d’équilibrer les faiblesses des prétendants, le choix, dans le camp républicain, de Sarah Palin n’est-il pas le signe que les personnages de cette scène politique sont d’abord des personnages de fiction, qui valent moins par leur capacité discursive que par leur force de représentation, par la médiation qu’ils offrent non à travers leur projet mais au travers d’eux-mêmes entre l’opinion et des symboles fondamentaux de l’Amérique ? Leçon n°3 : tout projet est une histoire en puissance.

Polyphonie

Loin pourtant d’être narrée d’une seule voix, cette histoire se déploie en une sorte de « dolby surround » permanent. L’approche est particulièrement avérée dans le cas d’Obama. Certes, elle bénéficie avec le sénateur de l’Illinois d’un charisme singulier, à la fois minimaliste et religieux. Mais, même forte de cet atout – auquel McCain a opposé honorablement, au début de la campagne, une combativité de soldat –, cette mise en musique dépasse de loin la seule personne du candidat democrate.

Epouse, consultant, enfants, amis, commentateurs, alliés, vice-président, collaborateurs… tous sont progressivement mis à contribution selon les circonstances, à travers tout l’éventail des techniques et des supports de communication : mailings, videos, interviews, événements, ouvrages, reportages, declarations, etc pour décliner le thème majeur – l’illustration d’une réussite possible pour tous les Americains moyennant foi et travail dans un pays réconcilié avec lui-même.

C’est que, plus que toute autre, cette approche polyphonique crée la légitimité nécessaire, spécialement pour Obama, et son efficacité sur la durée explique pourquoi il sera impossible à McCain de retourner la situation. Quand un panel d’experts de The Economist plébiscite le candidat démocrate, les ressorts profonds de l’élection américaine – dont l’économie a, au reste, toujours constitué un déterminant majeur – et les résultats du travail de fond réalisé en matière de communication se conjuguent pour quasi préempter l’élection. Leçon n°4 : ne jamais parler d’une seule voix.

Le nerf de la guerre

Tout cela ne serait donc qu’un récit déconnecté du réel, une sorte d’histoire sinon à dormir debout, du moins à voter les yeux fermés ? La capacité de ces stratégies à mobiliser activement une partie de l’électorat et à le faire contribuer est pourtant remarquable, particulièrement encore dans le cas d’Obama, vis-à-vis à la fois de la jeunesse qui s’était éloignée de la politique et des nouvelles élites économiques issues du monde de la communication et des nouvelles technologies.

Elles attestent bien d’une incontestable aptitude à façonner le réel dans quelques uns de ses ressorts les plus puissants, la foule et l’argent, si décisifs dans une bataille comme celle-ci. A travers le réseau des militants et des sympathisants alimenté par une puissante machinerie web mais surtout par une expertise aiguisée de la dynamique des réseaux de base (« grassroots politics»), Obama attire des foules considérables et lève des sommes inégalées. Lecon n°5 : la communication est un business comme les autres.

C’est ici sans doute que le monde de la politique et celui de l’entreprise se rejoignent, dans cette commune nécessité d’influencer pour gagner et la sanction finale d’un résultat mesurable. Au-delà des différences de nature, dont on peut d’ailleurs discuter l’importance, de même que la politique moderne tire tout le parti possible d’une communication hautement professionnalisée, de même l’entreprise ne peut ignorer ce déploiement spectaculaire de la communication politique, qui reste, toutes proportions gardées, une source de réflexion pratique utile notamment en matière d’influence, de leadership et de mobilisation – trois questions clés de la communication contemporaine./.

(*) Cet article a été publié en novembre dans la revue de communication de l'UJJEF, "Comm'Ent".


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(1) La théorie de la fosse

Comme le rappelle Marie Lora (« Marketing politique, mode d’emploi »), c’est à Roger Ailes, ex-conseiller de George Bush et qui fut à l’origine de la création de Fox News, que l’on doit la théorie de la fosse selon laquelle l’anecdote l’emporte toujours sur l’information de fond : si un candidat est ainsi amené à annoncer par exemple un effort important en matière de recherche mais qu'il tombe dans la "fosse aux journalistes" en quittant le podium, ce n'est, pour l'essentiel, que cette dernière image qui sera retenue par la presse.

D'après Ailes en effet, "les medias ne sont intéressés que par quatre choses en politique: les scandales, les gaffes, les sondages et les attaques. Trois de ces choses sont mauvaises pour un homme politique. Si l'on veut avoir une couverture médiatique, il faut passer au mode offensif et s'y tenir". Ainsi les relations entre médias et candidats ne sont-elles pas univoques aux Etats-Unis. Elles sont aussi complexes et ambiguës : les médias n'hésitent ainsi pas à critiquer, mais il est également d'usage à travers la pratique de "l'endorsement" que les journalistes prennent position en faveur de l'un ou de l'autre candidat.

En poussant cette logique à l'extrême, on aboutit à la création de canaux dédiés comme ce fut le cas avec la création de Fox News en 1996 par Ruppert Murdoch qui, en 4 ans, parvint à détrôner CNN de l'info en continu. Avec une efficacité incontestable : en 2004, deux tiers des téléspectateurs de cette chaîne étaient convaincus de l'existence d'un lien démontré entre Al Qaeda et l'Irak ; un téléspectateur sur trois était persuadé que des armes de destruction massive avaient bien été trouvées en Irak et que l'opinion publique internationale était majoritairement en faveur des Etats-Unis.

(2) Effet miroir

« The Next President » titrait déjà Time Magazine en octobre 2006 rappellent François Durpaire et Olivier Richomme dans « L’Amérique de Barack Obama ». Le succès médiatique tôt suscité par Obama relève parfois d’une ferveur toute messianique. Le lecteur d’un quotidien témoignait ainsi : « J’ai senti que dès que l’Amérique se réveillera de sa stupeur actuelle, ce qu’elle est certainement en train de faire, Obama pourrait être celui qui nous guidera le long de la route que nous avons oublié de suivre depuis si longtemps ».

Certains expliquent cette popularité en utilisant l’image du test de Rorschach (psychodiagnostik) : sa personnalité serait suffisamment ouverte pour que chacun puisse y projeter sa propre histoire. Pour Eugene Robinson dans le Washington Post, son refus des alternatives trop tranchées (either-nor) « pourrait même faire sortir la nation de ses divisions culturelles héritées des années 60 ».

Il reste le risque que cette forte popularité finisse par lui faire éviter tout sujet insuffisamment rentable, ou trop risqué, dans une approche commandée par le marketing politique. Tel est le sens de la référence à la magie que fait le critique de cinéma David Ehrenstein en évoquant les « Nègres magiques » des grandes productions hollywoodiennes. Ainsi, pour Paul Street sur le site blackagendareport.com « Obama permet aux Blancs d’apaiser leur culpabilité et de ne pas se sentir racistes parce qu’ils votent pour un Noir, alors qu’ils veulent que rien ne soit fait pour lutter contre les injustices raciales».

"Why did we win or why did we lose?" s'intitulait le programme, fixé avant le résultat de l'élection, de cette rencontre informelle avec Brent Colburn, conseiller pour la campagne d'Obama en Virginie. Après quarante ans d'un soutien constant apporté au camp républicain, "l'Etat du Sud le plus au Nord" s'est tranformé en Etat du Nord le plus sudiste: la Virginie a en effet voté le 4 novembre à 50,9% en faveur de Barack Obama. Une meilleure anticipation, des QG plus nombreux et une meilleure compréhension par le camp démocrate des mouvements démographiques (rajeunissement de la population, afflux d'immigrants en provenance d'Asie et d'Amérique du Sud, souvent d'opinion plus libérale) à l'oeuvre dans cet Etat ont fait in fine la différence.

De fait, Colburn insiste beaucoup dans son analyse sur le facteur organisation et, en particulier, le lien qu'a su établir l'équipe Obama entre cette organisation de terrain et internet. Côté terrain, cela a permis notamment de faire progresser de façon décisive l'inscription sur les listes électorales ("registration vote"), un facteur clé lorsque l'on sait que le taux de participation aux élections aux Etats-Unis est traditionnellement faible, en particulier au sein des minorités et parmi les jeunes électeurs. Côté internet et, plus largement, nouvelles technologies, un succès remarquable a résidé dans la capacité à faire coller la collecte de fond au tempo de l'actualité.

"Organisation, technologie, organisation !" répètent donc à l'envi les commentateurs. Aussi puissante pourtant qu'ait été l'organisation démocrate, on ne peut s'empêcher de penser que ce qui a fait son succès s'explique mieux au travers d'une trilogie plus vaste qui permet de mieux saisir l'efficacité sous le nombre et la dynamique au-delà des forces en présence.

L'organisation, dans ce cas, n'est en effet pas possible sans l'inspiration qui permet de lancer la dynamique. Obama n'a pas commencé avec des bataillons de supporters et des millions de dollars en Iowa, mais avec une vraie stratégie et une bande de types convaincus qu'un succès dans ce premier caucus pouvait ouvrir une percée et mener sur le voie du fameux "momentum". Et c'est en quoi Marc Penn, CEO de Burson-Marsteller et ex-conseiller de Bill puis d'Hillary Clinton, se trompe lorsqu'il n'aborde la question du vote jeune qu'au travers d'une analyse purement quantitative, en rappelant que Bill Clinton avait obtenu les voix d'autant de jeunes gens qu'Obama (soit 63% de leurs suffrages).

Match nul aux points, soit. Mais à l'engagement, à l'énergie, à la mobilisation, au combat, qui fait passer du militantisme ordinaire à la société agissante à travers la responsabilisation et l'autonomisation ("empowerment") des gens - bref, qui fait changer simultanément de siècle et de planète ?

Donc, sans la capacité essentielle du leader à inspirer, et à inspirer puissamment, pas d'organisation - pas d'organisation à ce point engagée et sur-performante. L'autre élément de la trilogie, c'est d'ailleurs la focalisation sur le résultat, ou plutôt le lien affirmé entre l'action et le résultat - un lien puissant parce qu'il permet au plus modeste des acteurs de vérifier concrètement la capacité de l'idéal - "changer le monde", la conclusion du dernier discours électoral d'Obama - à s'incarner dans la réalité.

Un exemple ? Lorsque la convention républicaine a cherché, juste après Denver, à annuler le succès rencontré par la convention démocrate, un mailing personnel de David Plouffe, le directeur de la campagne d'Obama, sur le thème : "Eh les gars, je suis devant mon écran, vous voyez ce que je vois, les Républicains essaient de détruire ce que nous essayons de bâtir, il faut vraiment amplifier notre mobilisation pour les contrer" a permis, rien que dans la nuit qui a suivi, de recueillir dix millions de dollars (soit, de mémoire, pour donner un ordre de grandeur, la moitié environ des dépenses qu'ont engagé à eux deux Sarkozy et Royal en 2007 pendant plusieurs mois de campagne) et, au total, 660 millions de dollars dont 88% avec internet.

Ce qui permet de saisir l'ampleur du succès de la machine Obama, ce n'est donc pas l'organisation en elle-même, mais une trilogie inspiration-organisation-concrétisation, ou pour dire les choses autrement, leadership-organisation-résultat essentielle pour renouveler notre approche des dynamiques de changement.

Suite du compte rendu de "Mediabusiness, le nouvel eldorado" de Danièle Granet et Catherine Lamour sous la forme de faits et de chiffres clés.

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Aux Etats-Unis, les investissements publicitaires sur internet se sont élevés à 125 milliards de dollars sur un an, soit une croissance de 30% en un an. La Toile y représente 5% des investissements publicitaires effectués dans les médias. Le gigantisme à l'américaine s'impose aussi sur la Toile. Google, premier moteur de recherche au monde, avait une capitalisation boursière début 2006 supérieure à celle de Ford et General Motors réunis ; premier site de ventes aux enchères sur la Toile, e-Bay totalisait 3,5 millions de consultations en ligne par jour à partir de 32 pays ; leader mondial de la vente en ligne de produits culturels et électroniques, Amazon.com représentait 33 commandes par seconde à la Noël 2005, soit 2,8 millions d'objets vendus en une seule journée.

Jonathan Miller, PDG d'AOL, estime qu'une nouvelle télévision va naître sur internet. Elle devrait générer 3 milliards de dollars de recettes publicitaires à l'horizon 2010, dont une large part ira aux entreprises américaines. Rupert Murdoch et son groupe News Corp sont désormais à la tête du premier groupe de télévision à péage européen, BskyB, qui affiche presque neuf millions d'abonnés et a transformé en dix ans le paysage médiatique britannique. Très concentrés, les médias espagnols sont aux mains de cinq groupes principaux : Godo, Vocento, Prisa, Recoletos et Telecinco. Springer est le premier groupe de presse allemand avec un chiffre d'affaires de 2,4 milliards d'euros.

L'Europe est aujourd'hui dépourvue de groupes de communication de taille mondiale, à l'exception de l'Allemand Bertelsmann. La désintégration du groupe Vivendi Universal en 2002 a siffllé la fin de partie et laissé le champ libre aux géants de l'internet : Google, Yahoo !, eBay, AOL, tous Américains, et dont les concurrents : Liberty Global, Viacom, Warner; Fox, News Corp, sont eux aussi américains. Ce sont eux qui vont définir le périmètre de jeu, dans les dix ans à venir, en exploitant toutes les possibilités offertes par la révolution numérique.

Le futur a commencé en 2004, mais il est à peine esquissé. Selon Bill Gates, nous surestimons presque toujours les changements qui interviendront dans les deux ans, tandis que nous sous-estimons ceux qui se produiront à l'échéance de dix ans. L'enjeu des télécoms en Afrique est lui aussi énorme : les compagnies se battent pour rafler les trois cents millions de clients africains qui devraient souscrire une offre de téléphonie portable d'ici à 2010 - des téléphones portables moins onéreux que les ordinateurs, trois fois plus nombreux, se développant deux fois plus vite et de plus en plus dotés d'un accès à internet.

Selon Francis Lorentz, président de l'Idate et conseiller d'entreprises dans le domaine de l'économie numérique, "l'innovation a pris une ampleur et un rythme tels que lutter contre le courant est voué à l'échec. Il est essentiel dans ce contexte de fournir à tous - citoyens, entreprises, employés - les moyens de transformer la force du courant en nouveaux projets. Il est prioritaire de préparer l'opinion et les acteurs économiques à évoluer constamment, tant au niveau des techniques utilisées que de l'organisation du travail. Il faut qu'ils tirent parti de ces bouleversements au lieu de les subir comme une violence incompréhensible et insupportable".

Dernière série du compte rendu, sous la forme d'une sélection de faits et chiffres saillants ainsi que de commentaires d'experts, de "Media business, le nouvel Eldorado" de Danièle Granet et Catherine Lamour, paru chez Fayard. Bien que datant de 2006 dans un domaine qui évolue très rapidement, l'ouvrage reste une référence utile pour une approche panoramique et une analyse documentée de la révolution à l'oeuvre au sein des medias depuis une vingtaine d'années ; il ouvre d'ailleurs de nombreuses pistes pour les dix à vingt ans à venir.

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A la mi-2004, en cumulant la propriété de trois chaînes privées et le contrôle, en tant que chef du gouvernement, des chaînes publiques, Silvio Berlusconi contrôlait de facto 90% du paysage audiovisuel italien, dans un pays où 60% des gens s'informent uniquement par la télévision. En 2005, seuls 25% des Français souscrivaient des chaînes payantes via le câble ou le satellite. "Modestie, détermination et passion doivent être notre règle d'or", Jean-Christophe Thiery, DG de Bolloré Médias Investissements avant le lancement de Direct 8.

"Les Franciliens accèdent à une cinquantaine de radios, un tiers des Français en reçoivent moins de dix", Dominique Baudis. L'extinction du signal analogique est programmé dans toute l'Europe pour 2010/2012. Les 6 grandes chaînes historiques françaises captaient en 2006 93% de l'audience et 95% de la publicité. On compte 1253 radios locales et associatives. Deux opérateurs américains de radio par satellite, Sirius et XM, sont carrément sortis du marché publicitaire en faisant payer aux auditeurs leurs programmes de radios pour environ 15 euros par mois. Une radio sans publicité avec laquelle, fin 2005, ils enregistraient déjà 8 millions d'abonnés. Le seul transfert vers Sirius de l'animateur Howard Stern, dont l'émission rapportait à CBS 100 millions de dollars de publicité par an, a permis d'apporter à cette radio 2 millions d'abonnés et a multiplié par deux son cours de Bourse.

Selon Pascal Dallecoste, le fond d'investissement américain Carlyle est "une véritable machine de guerre : ce n'est pas seulement le fonds d'investissement le plus puissant du monde avec treize milliards de dollars d'actifs en gestion, mais aussi un fonds idéologique qui investit dans tous les secteurs affectés par des changements de politique gouvernementale - industries de défense, aérospatiale, télécommunications et qui montre aussi une attention particulière pour les leaders d'opinion." La cible idéale, ce sont les sociétés à haute technologie du secteur des médias. De 2004 à 2005, les opérations de LBO ont doublé en Europe, passant de 77 à 147 milliards de dollars, soit environ 122 milliards d'euros de 2006. C'est avec l'aide de grands fonds que l'Américain Liberty Global a raflé en Europe les câblo-opérateurs hollandais, belges, français et en partie allemands, en profiant de l'absence de défense de ce secteur par le politique (seule l'Allemagne a mis son veto au rachat d'une partie de Deutsche Telekom).

Assiste-t-on dans ce domaine à un phénomène de bulle financière ? Yves de Kerdrel raconte là-dessus l'anecdote suivante : "Un Serbe vient d'acheter un wagon entier de pantalons sur la base de 20 cents l'unité. Quelques jours plus tard, il revend le wagon à un Libanais au tarif de 40 cents le pantalon. Lui-même le négocie peu de temps après à un Syrien sur la base de 75 cents le pantalon. Qui le cède à un Croate pour un montant unitaire de 1 dollar le pantalon. Lequel, enfin, le rétrocède à un marchand grec au prix de 1,50 dollars l'unité. Le marchand grec propose alors son lot à un Egyptien qui demande à examiner la marchandise avant de l'acquérir. On ouvre le wagon. Et les deux négociants découvrent alors que les pantalons n'ont qu'une jambe. L'Egyptien fulmine qu'on puisse lui proposer ainsi d'acheter des pantalons importables. Mais le Grec le rassure : Ce ne sont pas pantalons destinés à être portés, mais seulement à à être achetés et vendus" . (A suivre)

Une approche pragmatique

Dans l’ensemble, la réforme a permis d’enregistrer de meilleures performances scolaires. Certes, les résultats varient selon les Etats. Au Texas ou en Caroline, Etats qui ont mis en place des politiques de responsabilisation fortes, les progrès tant dans l’efficacité que dans l’égalité entre groupes ethniques ont été remarquables. En Floride en revanche, ils ont été beaucoup moins évidents, de même que dans le Missouri où l’amélioration des résultats enregistrés s’est accompagnée d’une… baisse des standards fixés par cet Etat pour les tests. Plus globalement, on constate que plus les politiques d’accountability sont fortes, plus le niveau des élèves progresse, et cela au sein de tous les groupes ethniques.

Les acteurs de terrain sont certes souvent réticents ; et presque la moitié des directeurs d’établissements scolaires estiment que la loi est dirigée contre l’enseignement public. Les enseignants ne réagissent pas toujours positivement à la perte de l’autonomie assez large dont ils bénéficiaient précédemment ; mais ils critiquent moins le principe de leur responsabilisation (« Si la société veut que nous enseignions les fondamentaux et que nous rendions des comptes, nous devons le faire, c’est notre boulot » confie ainsi une enseignante d’une middle school) que le fait que l’évaluation soit basée, de façon automatique et exclusive, sur des test écrits. Par ailleurs, certains universitaires comme Steven D. Levitt (« Freakonomics ») ont mis à jour les pratiques de tricheries que suscitent ce type d’évaluation, de fait fortement contraignante pour les enseignants.

De quelques ingrédients de base

Réforme difficile parce qu’elle s’est attaquée aux comportements et à leur évaluation, « No Child Left Behind » illustre quelques uns des ingrédients essentiels qui concourent au succès d’une réforme. La loi s’est d’abord appuyée sur une prise de conscience ancienne de la situation – qui plus est dramatisée à travers un rapport qui fit date vis-à-vis de l’opinion. Cette prise de conscience a été le point de départ de mesures d’évolution qui ont, petit à petit, acclimaté la mise en place de politiques de responsabilisation. Il faut rappeler qu’elle s’inscrit également dans un contexte de grande ouverture culturelle au changement ainsi que d’attention pratique à ce qui marche ; elle a pu bénéficier, dans le même registre, d’une culture de l’évaluation largement admise au sein de la société américaine.

Il est clair enfin – on le voit a contrario à travers le climat politique d’affrontement qui prévaut aujourd’hui au Congrès et bloque toute réforme d’envergure (immigration, aide à l’enfance, etc) – que le consensus politique qui traverse l’enchaînement politique : constat, communication, élaboration et vote, joue un rôle essentiel dans le succès d’une telle réforme. Et cela d’autant plus que, sous réserve que les politiques mises en place donnent plutôt satisfaction, l’évaluation en est abordée non pas dans une approche idéologique de remise en cause mais à travers une logique pragmatique d’amélioration.

De fait, et en dépit d’un large mouvement de différents groupes associatifs en faveur d’une refonte de la réforme, la reconduction de celle-ci a été recommandée, avec des suggestions d’amélioration, par une commission bipartisane ad hoc du Aspen Institute en février 2007. Il est sûr que, d’une part pour contrôler les mécontentements, et d’autre part pour assurer la poursuite de la réforme, l’approche bipartisane aura beaucoup fait tant en amont qu’en aval de la réforme pour assurer son succès.

Si, dans le champ politique de la réforme, et au-delà des techniques médiatiques, la communication publique désigne l’ensemble des ressorts socio-culturels et politico-institutionnels sur lesquels peut s’appuyer la mise en œuvre d’une réforme, "No Child Left Behind" concentre alors en effet, de façon organique, quelques uns des éléments fondamentaux d’une communication de changement réussie.

Les think tanks dans l'arène

Depuis les années 70, du fait des enjeux économiques et budgétaires considérables liés au système de retraites public, les think tanks militants (« advocacy tanks »), en particulier ceux d’obédience conservatrice tels que l’Heritage Foundation ou l’American Enterprise Institute, se sont toujours intéressés de près à la question des retraites, en tentant d’orienter le système vers une privatisation accrue (voir en particulier les analyses de D. Bélant). Plus précisément, après de nombreuses années de progression des pensions, c’est à partir des mesures d’urgence adoptées en 1977 pour faire face aux difficultés budgétaires posées par le régime général que le thème de la maîtrise des dépenses sociales est devenu un thème récurrent du débat politique américain.

Pour favoriser des solutions amenant à une plus grande privatisation du système, ces thinks tanks se sont tout d’abord efforcés de remettre en cause la confiance de la population dans le système fédéral. Cette stratégie passait notamment par une large diffusion des notions de crise budgétaire et de risques de banqueroute. Elle s’appuyait sur des activités publiques classiques : organisation de colloques, publications d’articles ou d’éditoriaux dans la presse ou dans des supports propres notamment via internet, mais aussi témoignages d’experts devant les commissions spéciales et les comités législatifs du Congrès.

Un autre grand moyen d’intervention procédait de démarches plus informelles : rencontre avec des responsables politiques et administratifs, proposition d’experts pour des postes publics ou encore invitation à participer à des séminaires. Il s’agissait de contribuer très activement au processus d’inscription à l’agenda («agenda-setting ») à travers lequel un certain nombre de questions économiques et sociales s’invitent, puis finissent par s’imposer dans le débat public. Malgré cela, ces organisations n’avaient pu empêcher la réforme de 1983 permettant d’assurer la viabilité à long terme du régime général. Le parti démocrate restait fortement opposé à toute remise en cause du système et la population lui restait fortement attachée.

Certains experts conservateurs avaient alors publiquement évoqué leur volonté d’aller plus loin dans la mise en œuvre d’une « stratégie léniniste » visant à saper la confiance du public dans ce qui apparaissait comme la « vache sacrée » du système de retraites. Différentes techniques de communication furent employées : publication de prévisions alarmistes, recours à des arguments moraux pour discréditer le régime général (liberté de choix, équité entre les générations) et promotion de solutions alternatives. Sur ce dernier point, on s’appuyait notamment sur des perspectives de rendement bien supérieures (quatre à cinq fois) qui découleraient du développement des fonds de pension, arguments qui s’appuyaient, de fait, sur les performances exceptionnelles des marchés boursiers depuis le début des années 90.

Ce type d’arguments est fréquemment relayé par les médias américains. L’action des think tanks dans ce domaine passait aussi par la promotion d’expériences étrangères remarquables, comme la réforme des retraires réalisée au Chili en 1981 par José Pinera – qui sera d’ailleurs régulièrement invité devant les comités législatifs du Congrès pour évoquer une réforme « qui correspond parfaitement aux valeurs américaines ». Il faut d’ailleurs souligner que, dans son discours sur l’état de l’Union de 1999, le président Clinton avait également évoqué la possibilité d’investir une partie du fonds de réserve sur les marchés boursiers – idée qui, sans recourir à la privatisation, reprenait malgré tout à son compte l’idée d’une solution financière au problème des retraites passant par le marché.

Face à cette offensive conservatrice, les think tanks de gauche tels que l’Institute for America Future ou le Progressive Policy Institute se sont également organisés. Ils ont souligné les risques en termes d’insécurité des travailleurs et d’inégalités sociales qui résulteraient d’une remise en cause du système, en faisant valoir l’intérêt d’ajustements plus modestes. S’ils utilisent les mêmes procédés que leurs homologues conservateurs, les think tanks progressistes disposent toutefois de moyens généralement plus limités ; ils ont aussi été pénalisés ces dernières années par le renouveau des idées conservatrices. Les autres types de think tanks, universités sans étudiants et centres de recherche à contrat, se sont, pour leur part, efforcés de rester neutres dans ce débat, sans éviter toutefois des prises de position généralement hostiles à la privatisation.

Quand l’AARP sort l'artillerie lourde

Il reste un think tank, puissant et redouté, au centre de ce débat : l’Association américaine des retraités (American Association of Retired Persons) – surnommée, entre autres, le « pouvoir gris ». Avec plus de 35 millions de membres, l’AARP passe pour le premier lobby du pays, régulièrement classé par le magazine Fortune dans son palmarès des « vingt-cinq groupes de pression qui comptent » à la première place aux côtés de la National Rifle Association (NRA). Or cette association représente 20 % de l’électorat, et un électorat qui fait un usage très actif de son droit de vote, pour mettre en œuvre son slogan : « The power to change society » (aujourd’hui devenu : « The power to make it better »).

A l’origine société d’assurances, l’AARP a peu à peu ajouté à ce rôle celui d’un groupe de pression très influent. Son président depuis 2001, Bill Novelli, est l’ex-publicitaire de Nixon et un ancien lobbyiste de l’indutrie pharmaceutique. L’AARP dispose d’un budget annuel de 800 millions de dollars et emploie 1800 salariés avec, au-delà du quartier des lobbies à Washington où elle a son siège, des relais dans tous les états de l’Union. Elle possède ses médias propres – magazine, émission de radio, site internet – qui lui permettent d’élargir son audience, y compris à destination de la communauté latino à laquelle elle consacre un titre spécifique. L’une de ses forces est, pour une cotisation modique de 12,5 dollars par an, de proposer à ses adhérents une large offre de réductions tarifaires notamment dans les activités de loisir, ainsi que toute une palette de services pratiques.

Tel est clairement le principal obstacle qui s’est dressé sur la route de George Bush lorsque celui-ci a voulu réformer les retraites en 2005. L’AARP dépensa alors 10 millions de dollars pour combattre un projet qu’elle estimait risqué et qui, selon elle, ne se justifiait pas – une légère augmentation des cotisations d’employeurs et de salariés permettant, selon ses propres estimations, d’assurer la viabilité du système pendant soixante-quinze ans.

Presse, télé, radio, conférences de presse : le « pouvoir gris » engagea une large campagne de publicité contre le projet avec des slogans du type : « A Wall Street, on parle de gagnants et de perdants. Voulez-vous que ce vocabulaire s’applique à vos pensions ? », qui firent mouche. Dans la pure tradition des think tanks, des notes alertaient également contre les risques liés à la privatisation en s’appuyant sur des analyses internationales (voir par exemple : « Social Security Privatization Around the World », AARP Public Policy Institute, Oct. 2005). Principal fait d’arme : les membres de l’association passèrent plus de 450 000 coups de téléphone hostiles aux élus en l’espace de quelques semaines. « Si vous pensez que les sociétés pétrolières gouvernent ce pays, que dire des retraités ? » s’était alors exclamé Scott Bleier sur la très conservatrice Fox TV.

Bingo

Résultat ? Le projet de réforme initial n’aboutit finalement, un an plus tard, qu’à un texte de régulation visant à s’assurer que les entreprises respectent leurs engagements. Le « Pension Protection Act » les incite même à augmenter leurs contributions et les oblige à financer complètement la retraite de leurs salariés, sans garantie de l’Etat fédéral – en contrepartie de quoi les salariés se voient désormais dans l’obligation de cotiser aux comptes d’épargne abondés par l’entreprise.

Fût-elle préparée de longue date par les professionnels du débat public et portée par un incontestable volontarisme idéologique, une réforme qui ne trouverait, ni sa légitimité dans l’opinion, ni sa faisabilité avec l’opposition, n’aurait ainsi guère de chance d’aboutir, d'autant plus sur un sujet aussi sensible et face à un adversaire capable de déployer les mêmes moyens d’influence - et de se faire, au passage, aider par les stratèges de chez Luntz & Maslansky. Est-ce d’ailleurs un hasard si les spécialistes du changement sont d’abord allés prendre leurs leçons chez ceux qui, en politique ou dans le monde syndical, faisaient profession de s’y opposer ?

C’est en s’appuyant sur sa réélection en novembre 2004 et une majorité renforcée au Congrès – ce que le président a alors appelé son « capital politique » – que George Bush a affiché sa volonté de réformer le système américain des retraites hérité de la « Social Security » mis en place en 1935 par Roosevelt. En s’appuyant sur une série de projections financières alarmistes et d’arguments diffusés de longue date par les plus actifs des think tanks conservateurs, le président a évoqué une situation de « crise » pour légitimer cette réforme. Celle-ci pourtant n’a pu être mise en œuvre. La communication, selon l’AARP (American Association of Retired Persons), ça sert aussi à faire échouer les réformes.

Boom boom, baby-boom

Le régime national (« Social Security ») est le régime de référence aux Etats-Unis (régime de base) : il s’agit d’un régime par répartition, financé par des cotisations sociales sur les salaires, et auquel plus de 95 % des actifs sont affiliés. Les versements sont modestes, la retraite moyenne ne couvrant en effet qu’environ 35 % du salaire moyen. De très nombreux régimes professionnels (régimes complémentaires) viennent compléter ce régime de base, en particulier pour les salariés de l’administration et les principales compagnies privées représentant environ 20 % des salariés du secteur privé. Il s’agit de fonds de pension abondés soit par les employeurs seuls, soit par les employeurs et les salariés (fonds « 401k »).

Le système de retraite américain a fait l’objet d’ajustements précoces. Dès le début des années 80, pour se préparer à financer les nombreux départs à la retraite de la génération du baby-boom, les pensions ont été diminuées pour les personnes prenant leur retraite entre 62 et 65 ans, et augmentées en revanche pour les salariés liquidant leurs droits au-delà de 67 ans. Un fonds de réserve a été constitué, qui continue à être alimenté par des cotisations légèrement supérieures au niveau des versements. Lorsque le système des retraites commencera à être déficitaire à partir de 2018, cette réserve pourra ainsi être utilisée, selon les projections, jusqu’en 2045, pour maintenir les pensions et les cotisations au même niveau.

Vers une "société des propriétaires" ?

« Un grand succès moral du XXe siècle va vers la faillite » lançait le président Bush dans son discours sur l’état de l’Union début 2005, faillite annoncée pour 2042 après que de sérieuses difficultés de financement auraient été rencontrées dès 2018. « Si des mesures ne sont pas prises pour prévenir ce résultat, les seules solutions seront la hausse drastique des impôts, de nouveaux emprunts massifs, ou des baisses soudaines et sévères des allocations de retraite ou d’autres programmes gouvernementaux ». La réforme ne s’appliquait pas aux travailleurs les plus âgés (ceux nés avant 1950), mais seulement aux salariés les plus jeunes auxquels elle promettait de meilleures perspectives de revenu. « Votre capital va augmenter au cours du temps à un taux meilleur que celui que peut offrir le système actuel. Et votre compte fournira plus d’argent pour la retraite que le chèque que vous recevriez du système de retraite » justifiait encore le président.

Le projet consistait, de fait, à remplacer progressivement le premier étage de ce système par un régime d’épargne forcée, une partie des cotisations prélevées sur le salaire étant alors versée sur un compte particulier géré par le salarié, dont celui-ci ne pourrait cependant bénéficier qu’à compter de sa retraite. Cela aboutissait à une privatisation partielle sous la forme de comptes épargne-retraite, non pas « privés » mais «personnels » insistait, avisée, l’administration Bush après une série de tests préalables.

Compte tenu du système de fonds de réserve existant, l’objectif du projet de réforme apparaissait toutefois moins économique que social – renforcer le caractère de « société de propriétaires » (« ownership society ») de la société américaine –, chacun devant se retrouver propriétaire et responsable de la gestion d’un portefeuille de titres. « Lorsque vous possédez quelque chose, avait déclaré le président à l’été 2004, l’avenir de votre pays prend beaucoup plus d’importance. Plus l’Amérique comptera de propriétaires, plus elle sera forte ». Le basculement d’une partie des cotisations vers des comptes privés entraînant un important manque à gagner dans le versement des pensions de l’époque, la mise en place de cette réforme supposait cependant un fort recours à l’endettement du gouvernement, qui aurait accru la pression sur les finances publiques.

Un projet contesté

Certes, dans une logique conservatrice, ce plan remettait en cause un des éléments clés de la « Social Security ». Pourtant, de nombreux conservateurs lui furent également opposés dans la mesure où il se traduirait par une très forte hausse des dépenses publiques ; la notion d’épargne forcée, en outre, ne leur paraissait pas une notion particulièrement conservatrice. C’est ainsi que des personnalités comme le sénateur républicain Lindsey Graham, qui avait pourtant fait de la réforme des retraites son cheval de bataille, estimèrent alors que ces comptes personnels « ne feront rien pour sauver le système ». Pour beaucoup, le danger pour les retraites n’était pas imminent, alors qu’il apparaissait dans le même temps plus sérieux pour l’assurance santé. Surtout, les risques économiques et sociaux associés à une telle réforme paraissaient élevés, chacun ayant encore à l’esprit le recul auquel avait été contraint Ronald Reagan au début des années 80 lorsqu’il avait dû renoncer au volet de sa réforme fiscale concernant plus particulièrement le troisième âge. Depuis lors, une certaine prudence s’imposait sur ce sujet parmi les responsables politiques.

Certaines personnalités de sensibilité démocrate s’étaient certes parfois montrées favorables au projet, dès lors que les comptes personnels venaient en complément du système de retraites existant. Le projet de l’administration Bush leur adressait d’ailleurs un signe favorable en envisageant de diminuer progressivement les pensions versées aux ayants droit les plus aisés afin de relever le niveau minimum des retraites des cotisants les plus pauvres. Bush lui-même tenta bien d’en appeler à une approche non partisane sur ce sujet (« We have to move ahead with courage and honesty, because our children’s retirement security is more important than partisan politics (…) I will work with members of Congress (…) I will listen to anyone who has a good idea to offer ») avant d’entamer une tournée dans le pays pour vendre son projet de réforme.

En vain. Le projet fut en effet largement combattu par les Démocrates. Pour le leader de l’opposition démocrate d’alors, Harry Reid, représentant le Nevada, ce sytème « dangereux » était comparé à « une roulette ». « Nous ne laisserons aucun président transformer le rêve américain en cauchemar pour les aînés et en mine d’or pour Wall Street » avait lancé le sénateur démocrate Edward Kennedy, qui se posait en gardien de l’héritage du New Deal rooseveltien en s’appuyant sur l’attachement manifesté par la population au système des retraites publiques.

Serait-ce suffisant pour stopper un projet pour lequel les think tanks conservateurs avaient préparé le terrain de longue date ?

Ce programme de réforme de l'administration américaine aura pu, au total, être mis en œuvre grâce à l’association d’une volonté politique forte, d’une gestion intergouvernementale de haut niveau, de l’implication des agents et d’une mise en œuvre plurinannuelle procédant d’une logique d’expérimentation. Il aura permis d’économiser près de 180 Mds USD (177) sur 5 ans et de réduire le nombre de fonctionnaires de près de 350 000 (348) sur environ 2 millions (1,9) au total. Il est à souligner toutefois que la réforme a privilégié des indicateurs socio-économiques plutôt que de stricts ratios d’activité ou de productivité, cette approche permettant de raisonner également en termes d’objectifs politiques au lieu de se focaliser uniquement sur les gains quantitatifs.

Confiance en hausse

Dans le même temps, les usagers se montrent plus satisfaits de l’administration d’Etat. Si l’on en croit en effet l’American Customer Satisfaction Index qui rend public, chaque année, l’état de satisfaction des Américains à l’égard de 170 acteurs privés et publics, le taux de satisfaction moyen global du client américain dépasse les 70 % (72,9%) ; il est compris entre 51 (Fisc) et 87 (Famille) pour les différentes agences. Dans certains cas, l’indice de satisfaction associé à ces agences est même comparable à celui des entreprises privées reconnues les plus performantes.

Toutefois, et bien qu’ils aient constaté à la fin des années 90 une amélioration des services publics fédéraux, les Américains se montrent généralement plus satisfaits de leur administration locale et de celle de leur état (indice : 80) que de l’administration fédérale (indice : 68,6). Le degré de confiance global dans l’administration fédérale doublait dans le même temps en passant de 21 à 40 % entre 1994 et 1998 (le record étant 76 % en 1976).

De fait, dix ans plus tard, près des trois quarts (72 %) des agents fédéraux estiment que la satisfaction du client est un objectif clé de leur mission contre un gros tiers (36%) au début des années 90. Les fonctionnaires des agences ayant activement participé à la réforme se sont, de plus, déclarés deux fois plus satisfaits dans l’exercice de leur fonction que les agents des ministères ayant conservé un mode de fonctionnement identique. Parmi les principales améliorations mentionnées, ces agents évoquaient en particulier un surcroît d’autonomie dans la réponse aux besoins des usagers ainsi qu’un travail moins routinier.

Une réforme passée dans les moeurs

D’emblée et de façon croissante au fur et à mesure de l’avancement de la réforme, le processus a fortement impliqué les corps d’audit et de contrôle, notamment le General Accounting Office, ainsi que les inspections générales des administrations. Cette implication a permis en particulier de fiabiliser le système d’information mis en place. En l’absence, à l’instar du privé, de contrôles a priori en matière comptable, le rôle des procédures d’audit a posteriori et des corps de contrôle est aussi plus poussé.

A travers sa conception-même sur une base pluriannuelle d’expérimentation et de progrès, la réforme de 1993 a été pérennisée à la fin des années 90 sous l’égide d’un autre programme, le National Partnership for Reinventing Government. Pour autant, la réforme s’est inscrite dans les structures existantes et n’a pas suscité une refonte significative des procédures budgétaires ou juridiques, (au-delà de la mise en place de comptes consolidés de l’Etat fédéral mis en place en parallèle, mais dont l’origine est liée à la faillite des caisses d’épargne au début des années 90).

Au début des années 2000, l’administration Bush, se fixant elle aussi pour objectif l’amélioration de l’efficacité de l’Etat fédéral, s’est inscrite, pour l’essentiel, dans le cadre des réformes engagées par le gouvernement précédent. Deux axes directeurs ont été définis : d’une part, le rapprochement de l’administration avec les usagers, grâce notamment à la simplification des hiérarchies, au développement de l’administration électronique et au renforcement de la gestion des ressources humaines ; d’autre part, le développement de l’évaluation des programmes fédéraux, avec en particulier le renforcement des liens entre résultats obtenus et reconduction des crédits et l’ouverture de certaines missions à la concurrence.

Volonté politique et légitimité populaire

On peut conclure de tout cela que la réforme générale de l’administration fédérale lancée et animée depuis une quinzaine d’années aux Etats-Unis associe beaucoup de facteurs nécessaires, ou favorables, à la gestion du changement au sein de la sphère publique.

Cela est vrai sur le plan politico-administratif : large légitimité populaire, volonté politique forte *, implication et adhésion des agents, gestion intergouvernementale à haut niveau de l’organisation administrative, coopération étroite entre les pouvoirs exécutif et législatif, accompagnement étroit des corps de contrôle, raisonnement en termes d’objectifs politiques et non seulement en termes de ratios de productivité, utilisation des leviers de la communication et de la formation internes.

C’est aussi le cas sur un plan plus technique : logique expérimentale, approche pluriannuelle dynamique, benchmarking avec le secteur privé, mise en place d’une méthodologie d’évaluation claire et d’un langage commun, suivi rigoureux, essor de l’e-administration, développements autour de la notion de service et de client, intégration d’incentives et renforcement de la gestion des ressources humaines.

En ce sens, elle constitue, aujourd’hui encore, un cadre de référence pour la réforme publique – sujet que, sur un plan à la fois méthodologique et culturel, les Etats-Unis abordent généralement moins comme une action ponctuelle que comme un processus d’amélioration normal, continu et, dans une large mesure, trans-partisan.

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* Sur ces aspects, on peut se reporter, dans cette même rubrique, au compte rendu de mon entretien avec William Galston (24/12), qui fut un des artisans de ce programme de modernisation.

A travers les « Reaganomics », les années 80 ont été marquées, aux Etats-Unis, par d’importantes mesures de déréglementation, de privatisation et de révision des politiques sociales. Dans un contexte politique différent, marqué moins par une volonté de rupture que par un certain consensus socio-politique sur la nécessité d’améliorations au sein de la sphère publique, les années 90 ont vu, autour du National Partnership for Reinventing Government, la mise en œuvre d’une réforme administrative de grande ampleur, aussi bien par les résultats obtenus que par la méthodologie mise en oeuvre.

La réforme générale de l’administration engagée en 1993 aux Etats-Unis par le gouvernement Clinton a eu pour origine l’image déplorable de l’administration qui prévalait alors au sein de l’opinion américaine. Selon un sondage de l’époque, seuls 21% des personnes disaient en effet avoir confiance dans le gouvernement fédéral. C’était le taux le plus faible jamais enregistré depuis une quarantaine d’années, dans un pays dans lequel la conjonction du libéralisme économique et de la culture du process suscitait pourtant un mouvement d’amélioration quasi continu depuis les années 50 – période qui coïncida également avec l’essor de la culture managériale.

Une importante modernisation de l’administration fut alors engagée sous l’autorité du Vice-président Al Gore et d’un groupe d’action intergouvernemental créé pour la circonstance, le National Performance Review à travers une loi, le Governement Performance and Results Act. Cette loi demandait aux agences d’améliorer le service aux usagers en s’inspirant des meilleures pratiques du secteur privé. La réforme a été entreprise en s’appuyant sur une vaste enquête de satisfaction réalisée auprès des agents eux-mêmes au sein des différentes administrations.

Les fonctionnaires américains ont ainsi pu, non seulement donner leur sentiment sur leur administration, mais aussi se positionner comme partie prenante des changements à réaliser pour en redresser l’image. Cela d’autant plus que la définition d’objectifs et la responsabilisation étaient a priori ouvertes à tous les acteurs au sein des agences concernées. Des plans de formation à l’accueil et au service furent aussi mis en œuvre.

Au total, grâce à cette approche impliquante, la mise en œuvre de la réforme n’a pas suscité la résistance des agents, pas plus qu’elle n’a donné lieu à la mobilisation des syndicats de fonctionnaires.

Quel en était le contenu ?

Une trame de réflexion sur le thème : que peut apporter de plus intéressant, au regard des problématiques françaises, le cas de l’Amérique du Nord à une étude comparative à vocation pratique sur le sujet : "communiquer la réforme" ?

1°) Un éclairage anthropologique
La prise en compte de la culture comme enjeu essentiel de la réforme

Aspects culturels

- une culture de la responsabilité (« accountability » vs indifférenciation)
- le positivisme des comportements (pro-activité vs esprit critique)
- un rapport conquérant au temps (avenir vs passé)

Aspects socio-politiques

- la confiance dans des institutions équilibrées, facteur de compromis
- forte capacité de remise en cause de ce qui ne marche pas (New Deal, Reaganomics)
- approche partenariale et régulatrice de l’action publique

2°) Une recherche appliquée
Un management caractérisé par une recherche organisée et pragmatique de l’efficacité

Apports théoriques

- la psychologie de l’engagement ou la communication par l’action
- Palo Alto et la gestion de la dimension thérapeutique du changement
- l’apport de la recherche managériale appliquée (P. Drucker, etc)

pm. A noter aussi l’existence d’une école canadienne de la communication de changement autour de Collerette, Schneider, Legris et Giroux qui préfère l’approche socio-managériale aux techniques du marketing.

Atouts managériaux

- une culture pragmatique centrée sur l’action et la mesure des résultats
- l’efficacité collective d’une approche organisationnelle conçue comme un process
- le moteur du leadership et les politiques de reconnaissance et de motivation

3°) Des techniques éprouvées
La mise en œuvre de techniques de marketing socio-politique innovantes

Elaboration

- la portée facilitatrice de la culture de la gouvernance : règles, contrôle et pédagogie
- l’apport des think tanks et des lobbies (idées et réseaux) en amont
- l’élaboration et la gestion des marques politiques (moteurs, résistances, dynamique)

Déploiement

- un management interne du changement emprunté aux méthodes de l’entreprise
- la force de pénétration des approches multimedias
- la culture du client et de l’évaluation transposées du consommateur au citoyen

4°) Des illustrations significatives
Des exemples différenciés entre USA et Canada, avec des points forts partagés

Réformes récentes

- aux Etats-Unis, une réforme de l’administration s’appuyant sur la nécessité de redresser l’image de celle-ci dans le cadre du Government and Performance Act (1993) et du National Partnership for Reiventing Government (1998)
- une réforme de l’Etat au Canada essentiellement commandée, dans les années 90, par la nécessité de redresser les finances publiques, et qui s’est étendue à l’ensemble des structures et modes d’action publics à travers un discours souverainiste et citoyen

Points forts

- construction d’une communication préparatoire adaptée aux cibles et aux acteurs
- un pilotage volontariste mais pragmatique, s’appuyant sur l’expérimentation
- une large utilisation du web comme outil de communication et de productivité


Cette trame constituait une sorte de point de départ au travail mené pour le compte de l'Institut Montaigne en Amérique du Nord (pm. L'Institut publiera son rapport sur cette question au début du printemps). Les travaux qui ont suivi ont été pour l'essentiel des analyses de réformes spécifiques, que je publierai également dans la foulée car elles apportent un éclairage, cette fois technique, aux entretiens que j'ai mené en décembre, à Washington, sur ce sujet.

Cela vous inspire ? D'autres pistes à suggérer ?

On est souvent marqué par ce préjugé que les modèles français et américains seraient trop différents pour être rapprochés ; mais, au terme de cette étude, je n'en suis pas si sûr. Et vous, que pensez-vous de tout cela ? La résistance française au changement et la passion des Américains pour le nouveau : mythes ou réalités ?