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On l'aura compris, il n'y a pas de bons ni de mauvais patrons : il y en a rarement d'exécrables, il y en a plus souvent de très bons et puis - le monde de l'entreprise ne fait pas exception à la vie ordinaire -, il y entre les deux toute une combinaison possible de qualités et de défauts, de talents et de points faibles qui fait l'essentiel de l'affaire.

La façon dont on définit le défaut peut aussi déterminer une partie du talent. Les Anglo-Saxons l'ont bien compris qui parlent, non de points faibles, mais de "areas for improvement" (domaines d'amélioration). Managérialement correct ? Sans doute, mais c'est aussi psychologiquement juste. Il y a, de fait, une différence non négligeable entre un responsable qui vit sur ses acquis et un autre qui cherche à progresser.

Nombre d'entre eux se sont d'ailleurs engagés dans les démarches dites "360 degrés" qui permettent de s'évaluer à travers les perceptions de son entourage professionnel - pairs et collaborateurs. Le talent du chef, ce n'est pas de savoir tout faire, c'est de savoir s'entourer de compétences complémentaires et de mettre l'attelage au travail et la partition en musique pour aboutir à un résultat aussi efficace (et, ajouterait le communiquant : audible) que possible.

Pour le collaborateur, cette différence entre le chef qui sait tout et celui qui apprend encore n'est pas seulement de principe : elle est aussi de dynamique dans la mesure où elle transmet, au-delà des savoirs, une attitude en mouvement. Le point d'arrivée, ce n'est pas l'aboutissement du projet en cours, le prochain entretien d'évaluation ou la promotion qui suit : c'est l'apprentissage continu du mouvement et, plus encore, de la transformation à l'oeuvre.

Il y a à cela une nuance et une conséquence.

La nuance, c'est que le progrès continu n'est pas la remise en cause permanente. Il y a un temps pour s'arrêter et remettre les choses à plat, un temps pour avancer et les remettre en perspective. Il n'y a rien de plus vain et inefficace à cet égard que de multiplier les réflexions et les plans, qui commencent en fanfare et finissent sur la comète. Leur addition confuse signale seulement la faiblesse de départ ou, diraient les Chinois, son insuffisante plasticité. Le bon patron n'est ni un intellectuel ni un psychologue : c'est un homme d'action dont les équipes attendent (sauf peut-être en Suède où il faut débattre de tout, y compris des orientations du chef) qu'il dirige l'organisation, c'est-à-dire oriente, rassemble, arbitre, aide et évalue.

La conséquence, c'est que le collaborateur doit se mettre lui-même en position de progresser au premier chef, non seulement pour lui-même, mais aussi parce que, s'il devient bon dans son domaine - ce qui, même avec du talent, prend toujours un peu de temps -, il peut aussi contribuer à faire progresser son responsable. Selon les personnalités et les contextes culturels, c'est plus ou moins difficile. Mais c'est faisable, et cela fait même une ambition honnête.

Si bien que le vrai sujet, ce n'est pas plus le chef que le collaborateur - et d'autant moins qu'on est le plus souvent à la fois collaborateur de l'un et chef d'un autre : c'est la capacité de l'un et de l'autre à faire d'une diversité de talents et de défauts une entité plus intelligente et efficace ensemble que ne le sont chacun de ses éléments séparément - en un mot, de faire équipe. On a tort à cet égard de faire du sport une pure hygiène individuelle : c'est une oeuvre sociale. Obama ne fait pas du jogging, il joue au basket.

On trouve dans la typologie des bons patrons une singulière série de qualités plus ou moins antinomiques, qui dépendent des tempéraments plus souvent que des circonstances, et qui montrent l'intérêt, dans le management aussi, d'une certaine diversité naturelle.

Dans un monde obscur, instable et menaçant, l'Illuminé apporte la lumière. C'est pourquoi il est en particulier utile dans les réunions tardives. D'ailleurs, si on le poussait un peu, il adorerait parler dans le noir pour faire concurrence à l'électricité (l'Hyperactif a parfois une tentation analogue, sous l'angle de l'énergie, mais la refreîne mieux, sûr que son activisme lui fera tôt ou tard faire un pas de trop dans un pas de porte et que, comme l'ont bien diagnostiqués les spin doctors de Fox News, l'incident l'emportera toujours sur la démonstration). L'Illuminé ne se contente pas de voir, il trace une Voie que ses Adeptes ne découvrent qu'en Chemin quand ils croyaient l'avoir un peu inventée eux-mêmes. Car, dans son omniscience, l'Illuminé est aussi un grand meneur d'hommes qui sait bien que l'hypothèse désopilante de Descartes (*) vaut tout de même mieux que la sentence animalière de de Gaulle. De la profondeur de cette vision, il arrive que l'Adepte ne revienne pas. Cela favorise le boulot des DRH dans le domaine de la motivation mais peut aussi, du coup, compliquer le comptage des effectifs. C'est pourquoi il faut, à côté de l'Illuminé, un DRH à l'aise aussi bien dans le planificage stratégicateur que dans le boulot de base.

Super Manager aime à se passer de l'article défini "le". Il a en effet toujours considéré que ce n'est pas à l'article de définir, c'est à lui. Super Manager aime à débarquer au beau milieu des situations désespérées, qui étaient surtout désespérées de ne l'avoir pas encore vu. Avec lui, on passe illico de l'amphigouri à la synecdoque, mais cette rhétorique nouvelle ne se paie pourtant pas de mots : elle procède de l'action et s'illustre par l'exemple. Ce qui compte, c'est l'alignement des figures et leur contribution ordonnée à la réussite du Tout. "Rien de ce que font vos mains ne m'est étranger" aime-t-il à faire comprendre. Il n'est expert d'aucun savoir - il ne connaît même pas le rôle pourtant majeur joué par le Lactobacillus Bulgaricus dans la transformation du lait en yogourt, sans même parler de la différence entre fission spontanée (quand une bombe atomique vous tombe dessus par hasard) et fission induite (lorsque cela suit une altercation avec un voisin) -, mais il n'en a cure : tête de gondole ou explosion atomique, l'essentiel c'est d'arriver au résultat le plus efficacement possible. D'ailleurs, il sait où ça coince et il appuie là où ça fait mal. Ce qui ne veut pas dire qu'il n'ait pas un pincement éthique lorsque la fabrication du yogourt bulgare affame le producteur de lait des Rhodopes : au contraire, Super Manager a une authentique grandeur d'âme, c'est juste que cela ne nous regarde pas. En tout cas, avec Super Manager, ça dépouille.

Ce n'est pas que le Super Manager soit très extraverti, mais le Palimpseste est tout de même comparativement plus effacé. Le Palimpseste ne paie pas de mine : avec lui, il arrive même que des farfadettes se moquent de ses chaussettes au lieu de se concentrer sur ce qu'il dit - ce qui, quoique ne volant pas très haut, donne malgré tout la mesure du personnage. Le Palimpseste, en effet, préfère attaquer les sujets au ras des pâquerettes : pour les cîmes, on verra plus tard. Il prend les choses dans l'ordre et, passé l'effet de surprise, ou de déception éventuelle, cette approche méthodique n'apparaît dénuée ni d'efficacité, ni de pédagogie. A l'instar du Super Manager, le Palimpseste n'est pas un expert et ne la ramène donc pas davantage à tout bout de champ. Sa force précisément, c'est de ne pas avoir d'idées arrêtées et donc, d'être à l'écoute. Bref, on peut écrire dessus : si c'est bon, il prend ; si c'est mauvais, c'est mieux de rectifier le coup d'après, surtout si le collaborateur a une famille à nourrir. Le Palimpseste ne fait pas d'esbrouffe : c'est un gars plutôt simple et généralement assez facile d'accès. Il est néanmoins préférable de ne pas trop le pousser dans ses retranchements ou alors uniquement avec le modèle Palimpsieste après le déjeuner et sans parler trop fort.

Même au repos, on voit bien que le Guerrier est un guerrier. Rien à voir avec la Brute pourtant : quand le fantasme de la brute, c'est de zigouiller jusqu'au dernier de ses collaborateurs pour montrer l'exemple sur le terrain de l'augmentation des coups, le Guerrier se sacrifierait pour sauver les siens. L'un est un suisse, l'autre un Samouraï. De fait, le Guerrier aime le combat, il est d'ailleurs taillé pour. Il est donc préférable avec lui d'avoir quelques rudiments d'escrime pour lui donner un coup de main, les jours de fronts multiples. Le Guerrier ouvre en effet toujours plusieurs fronts à la fois, faute de quoi il s'ennuie. Il créerait même de faux ennemis si sa passion du combat ne lui en créait pas suffisamment comme ça. Avec le Guerrier, on peut fatalement être amené à couper des têtes aussi. Mais c'est pour l'Honneur.

Le Cynique se raréfie. C'est dommage. A ses côtés, on apprend à penser contre les évidences de l'époque, ce qui nous change du blabla ambiant. Avec lui d'ailleurs, pas de baratin - seulement une confidence ou deux de temps en temps, qu'il distille à mesure qu'il donne sa confiance, ce qui lui coûte toujours un peu. Il est souvent cultivé, voire très - et modeste en plus, ce qui constitue toujours un mélange redoutable. C'est un conservateur et un humaniste : pour lui, Lampedusa a commis le traité managérial majeur à côté duquel les élucubrations de Peter Drucker apparaissent comme d'aimables plaisanteries pour bizuths attardés. Il a l'humour grinçant. Ça surprend un peu au début, puis on s'y fait et, bientôt, on ne peut plus s'en passer. Il ne faut pas passer des années auprès d'un Cynique, mais enfin il est assez utile d'en avoir côtoyé un ou deux.

Le Débonnaire se fait rare, lui aussi, dans une époque qui préfère le formatage au style. Et pourtant il aurait réhabilité l'entreprise auprès d'un cénacle de trotzkystes à lui tout seul, avec gourmandise, par un mélange savoureux de malice et d'engagement. Le débonnaire est tout en rondeurs : ce n'est pas qu'il ait du talent pour les relations humaines, c'est qu'il aime les gens et qu'il leur consacre une bonne partie de son énergie. Sa bonhomie ne vas pas sans générosité ; mais elle ne se confond ni avec la complaisance - il a le sens de la justice -, ni avec la mollesse - il a de l'autorité. Pour lui, l'entreprise, c'est d'abord une collectivité humaine et l'élément d'une communauté plus vaste. Avec lui d'ailleurs, on finit par ne plus très bien savoir où s'arrête l'une et où commence l'autre. C'est un meneur d'hommes lui aussi, moins visionnaire mais plus convivial. Et c'est un politique né qui s'est retrouvé là mi par accident, mi par scepticisme. Bref, le débonnaire apporte à l'entreprise ce qu'elle ne sait plus quantifier mais qui lui rapporte tant : un supplément d'âme.

Nous voilà, de nouveau, bien avancés.

(*) "Le bon sens est la chose du monde la mieux partagée".

Le bon patron ferait grandir, et le mauvais régresser ? Le point est certes fondamental. Mais, outre qu'il n'est généralement pas retenu par les conseils d'administration, non seulement il s'illustre pour l'essentiel après coup, mais il se laisse aussi malaisément théoriser. Les paramètres d'un travail heureux font écho, de ce point de vue, aux critères d'une éducation stimulante : s'il nous est difficile de les définir avec précision, nous pouvons, généralement sans hésiter, citer les quelques rares personnes-références qui ont marqué notre parcours.

Dans certaines administrations, on fait des listes d'affectations possibles en tenant compte de deux critères essentiels : la proximité de plages et la qualité du patron (traduisez : son caractère plus ou moins cool). L'inventaire des plages convenables étant un art difficile et risqué eu égard aussi bien aux préférences individuelles qu'aux risques de poursuites en cas de noyade, le mieux est donc encore, non pas de faire la liste, qui pourrait être longue, mais d'établir une sorte de typologie des Chefs qui nous ont fait perdre notre temps ou empoisonné la vie.

A tout seigneur, tout honneur : quiconque n'a pas croisé de Petit Chef en chemin ne peut prétendre à une carrière accomplie. Tout petit déjà, le Petit Chef voulait être chef, le plus souvent parce qu'il n'a pas été aimé (bien que l'on trouve aussi des vocations de Petits Chefs prenant leur origine dans un surcroît d'amour inconditionnel, ce dernier type menant généralement aux carrières de Petits Chefs Supérieurs). Il s'agit moins pour lui d'une ambition de conquête que d'un désir de revanche. Déchu et déçu par les coups de pied reçus dans la cour de récréation, le Petit Chef entend remodeler le monde à sa main. Il veut régner en Maître sur une classe docile et disciplinée, sans génie mais aussi sans surprise. Certain soir, il arrive que le Petit Chef prenne une conscience aiguë des limites de son modèle. Mais, quand même, il ne peut pas s'empêcher de recommencer le lendemain. Le Petif Chef a en effet pour lui une certaine persévérance dans la tyrannie. Avec le Petit Chef, il faut attendre que ça passe. Mais c'est souvent long.

Le Timoré se trouve à l'autre bout du couloir. Le petit Timoré n'a rien d'un Grand Timonnier : ça se voit tout de suite à la peur qu'il a de son ombre, voire de lui-même s'il venait à manquer, dans un moment d'absence, à l'exercice zélé de sa charge. Pour le Timoré, la voie, c'est la Procédure et, pour lui, la routine est le gage d'un bonheur constant. Le manuel incendie passe toujours avant le feu (s'il se déclare, au moins, que ce soit dans les formes), la prudence primera inmanquablement sur l'occasion et la hiérarchie sur le génie. Son premier allié d'ailleurs, c'est le Couvre-Chef. Avec le Timoré, les choses prennent souvent du temps : au moins est-on sûr qu'elles n'aboutiront pas et que l'on n'aura pas ajouté au désordre du monde l'outrecuidance d'un (faux) pas de plus.

La Brute tranche avec le reste de la troupe. Ce qu'elle préfère néanmoins, c'est trancher dans la troupe elle-même. Elle a perdu son Sabre en cours d'histoire, mais Elle est armée de Ratios qui lui disent ce qu'il faut faire, surtout lorsqu'Elle les extrapole à sa manière, toujours tranchante. On trouve deux types de brutes : la Placide, souvent étrangère, et la Grossière, parfois alcoolique. La Brute Placide est redoutable car Elle ne paie pas de mine et peut donc jouer à plein de l'effet de surprise ; même dans la confusion, elle fait de belles coupes claires. La Brute Placide est possédée par le Démon des Economies : on dirait même que, lorsqu'elle en fait, ce qui occupe une partie non négligeable de son temps, ce n'est ni pour la France, ni pour la Bourse, ou plutôt si, mais pour la sienne - ce qui ne manque pas d'arriver quand le Conseil se penche sur ses résultats trimestriels.

Quant à la Brute Grossière, Elle ne s'embarrasse guère des bonnes manières, qu'Elle connaît mal et qui lui paraissent même suspectes, pour tout dire : il est toujours plus difficile de se débarrasser d'un collègue respecté (Elle n'a pas d'amis, seulement parfois une poignée de soudards), encore que la Brute Grossière fasse montre d'une indéniable polyvalence dans l'art de couper les têtes. La Brute Grossière est parfois avinée : cela est dû à ses origines médiévales et, en particulier, à l'abus des pauses cervoise entre les inaugurations de châteaux forts et les célébrations de batailles sanglantes.

Avec la Brute apparaît un dilemme existentiel aigu puisqu'avec Elle, il est aussi risqué de se faire remarquer que de se faire oublier. Les pistes de l'anticipation sont également hasardeuses : "Le suicide n'est pas une solution, disait Sartre, car il supprime le problème". La Brute aurait d'ailleurs bien supprimé Sartre, si Sartre avait été comptable ou employé de manutention, ce qu'Elle a crû un jour en le voyant monté sur son tonneau de Billancourt, jusqu'à ce qu'Elle tombe par hasard, à la faveur d'un petit coup non seulement de mou, mais aussi de trop, un dimanche après-midi, sur le manuel de philosophie du fiston. Par ailleurs, la Brute ascendant Corleone sait très bien gérer les fuites, tôt ou tard. Bref, avec la Brute, c'est sauve qui peut. Mais la Brute ne l'emportera pas dans sa tombe : au fond d'elle-même, elle le sait bien et cela la rend misérable. Du coup, pour compenser, elle remijote un bon petit plan de coupe le lendemain, first thing in the morning, en mordant un peu sur la viande, avec le hâchoir, pour le cas où on lui aurait caché encore un peu de gras quelque part.

Le faux Dur. Ah, le Faux Dur : avec lui, c'est dans l'ensemble plus convivial qu'avec la Brute - sauf quand il se prend pour une Brute, justement. La devise du Faux Dur, c'est : "Vous allez voir ce que vous allez voir". Seulement voilà : on ne voit pas grand chose, ce qui, à la longue, finit par se remarquer et rend le Faux Dur moins sympathique et plus nerveux - situations dans lesquelles il faut se montrer particulièrement affairé auprès du Faux Dur. Cela peut être pour battre un record au jeu éducatif de "Paf le chien", mais seulement si 1°) l'ordinateur est tourné du bon côté du bureau, sans reflet possible dans la vitre derrière - ce qui constitue toujours, notamment à la nuit tombée sous un éclairage au néon un peu brutal, un risque de danger grave et imminent dans la vie du salarié au bureau - ; et si 2°) l'on sait bien contrôler ses émotions en cas d'expédition dudit Paf au-delà du kilomètre de vol plané. En effet, le Faux Dur, qui n'est pas né de la dernière pluie, saura toujours faire la différence entre le petit gloussement de satisfaction qui accompagne le franchissement d'un seuil d'acquisition (gnarf-gnarf) et le franc cri de joie qui suit de près le franchissement du seuil du kilomètre par Paf (yeeeeeeeeeeppppiiiiiiiiiiiiiii !).

En fait, le problème du Faux Dur, c'est que le monde lui résiste : comme il dit (et répète) ce qu'il faut faire, c'est tout de même malheureux que ça ne se fasse pas. Il s'étonne que la puissance de son inspiration ne fasse pas avancer les choses : c'est qu'au lieu de souffler dans les voiles du Progrès avec la constance qui sied à l'exercice, il se consacre pour l'essentiel à souffler dans les bronches des rameurs qui s'efforcent, tant bien que mal, de le suivre (le Faux Dur aime à prendre les devants avec un vieux Zodiac, dont la marche pétaradante couvre la performance modeste) avant de le laisser courir seul à sa perte. Bref, avec lui, c'est : et que vogue le navire ! Mais le navire se transforme vite en galère, et la galère finit un jour ou l'autre par sombrer. Il préfère parfois : à l'abordaaaage ! ce qui a au moins le mérite de précipiter la fin du supplice, surtout quand un rameur, dans une erreur qui ressemble tout de même beaucoup à un sabotage, a malencontreusement omis de préparer les passerelles pour l'accostage. Et que le Faux Dur se retrouve ainsi à portée de boulets (souvent de couleur rouge) de l'Ennemi, qui n'attendait que ça.

Le Superfétatoire, enfin, est un spécimen en voie de disparition. Il se définit essentiellement par ce qu'il n'est pas et a une prédilection pour les postes d'adjoints, surtout quand il n'y a rien, ou si peu, à adjoindre (l'organisation des congés annuels, les alertes incendie, l'audit quinquennal du plan de crise, etc). Le Superfétatoire a aussi une passion secrète pour "L"être et le néant" : ce n'est pas qu'il l'ait lu - sa charge d'adjoint ne lui permet pas de lire comme il le souhaiterait, c'est-à-dire de 9h00 à 13h00 et de 15h00 à 19h00 - mais enfin, "ça, c'est un titre", dit-il souvent, en insistant davantage sur l'Etre de peur d'être démasqué.

Il existe en réalité deux sous-types de Superfétatoires : le Superfétatoire Heureux et le Superfétatoire Crispé. Le Superfétatoire Heureux a une hiérarchie, une épouse, une maîtresse et des collaborateurs, mais n'utilise vraiment que les deux derniers termes de l'équation de plaisir et de je-m'en-foutisme à laquelle se résume le plus souvent son existence indolente. Le Crispé est moins tranquille : ce n'est pas qu'il se pique d'être utile - un Superfétatoire qui se met à vouloir se rendre utile est un Superfétatoire dépressif et/ou dangereux -, mais il voit bien que le temps passe (il aime d'ailleurs à cocher les jours sur son calendrier, parfois même les heures, les jours sans heurts) et ne voudrait tout de même pas que son talent infini ne fût pas in fine reconnu. En fin de carrière, le Superfétatoire accompli, c'est-à-dire protégé ou chanceux, devient Maréchal. A défaut de se faire trop d'illusions sur ce que la fonction recouvre, il en exhibe fièrement le bâton. Avec le Superfétatoire, on s'amuse bien deux minutes ; c'est à partir de la troisième que ça devient long.

On nous pardonnera sans doute cette typologie trop sommaire : elle ne demanderait qu'à être complétée, s'il n'était pas si rare de rencontrer de piètres chefs, et si fréquent de l'être toujours un peu soi-même.

Au Stone Manor, le manoir du Worcestershire qui nous accueille, un décor un peu frustre de monastère (des pannes d'eau froide, d'eau chaude, d'électricité puis une alerte incendie pour finir l'attesteront durant ce séjour) se marie harmonieusement avec le confort cossu d'un vieux manoir anglais. C'est un endroit parfait pour s'isoler un peu du tournis des affaires (même si l'on n'évite jamais tout à fait l'interférence de quelques affaire urgente à l'autre bout du monde) et passer un moment ensemble. Un jour de présentations, un jour de "team building". Je n'ai jamais beaucoup crû à l'efficacité de présentations en enfilade : généralement, les dirigeants pensent retour sur investissement quand les équipes veulent passer un peu de temps ensemble.

Pourtant ici, au-delà de la densité intellectuelle propre à un exercice qui mêle stratégie, affaires publiques, questions scientifiques et développement des marchés, nous parvenons non pas simplement à accumuler de la connaissance (Raleigh et Bruxelles figurent parmi les centres majeurs de talents, ce qui n'est pas le cas de Paris, se désespérait récemment DSK (voir "Un dîner à NY autour de Strauss-Kahn : la crise, le monde, l'éducation" sur New world, new deal) mais à faire connaissance. A nouer quelque chose qui, au-delà de l'information, crée du mouvement, développe un sentiment d'appartenance à une entité commune et suscite un élan collectif vers un changement, que nous menons d'ailleurs à grands pas.

Il faut dire que l'équipe, une quarantaine d'experts, réunit une quinzaine de nationalités : chinois, indiens, britanniques, russes, argentins, américains, italiens, belges, australiens, français, etc. Le premier capital de cette bande, c'est l'intelligence collective. Onesta le disait clairement, la veille de la victoire de l'équipe de France aux championnats du monde de handball, en Croatie : " Nous nous sommes construits avec des gens ayant des profils très différents, avec des origines assez différentes, avec des jeux très différents et donc des cultures du sport très différentes, expliquait-il (...) Souvent, cette mixité nous permet de sortir de difficultés : on ne peut que s'en féliciter aujourd'hui." Ce qui compte, en clair, ce n'est pas la collection des talents, c'est leur combinaison; ce n'est pas l'affirmation d'un point de vue en soi, c'est sa contribution à la réflexion collective.

Le lendemain, un exercice de team building permet à la fois de définir un contrat collectif et de solliciter les membres de l'équipe dans ce qui fait la spécificité tout à la fois de leur rôle et de leur tempérament. A ce genre d'exercice, la culture latine pense généralement manipulation quand l'anglo-saxonne pense mouvement; les délices (un peu stériles) de l'ironie opposées, en somme, aux vertus (un peu caricaturales) de l'action. La synthèse, dynamique et flexible, s'insère dans le mouvement en pariant sur sa capacité à l'adapter aux circonstances. A l'avantage du mouvement répond le potentiel de la mixité : sans que nous en prenions conscience, elle signe peut-être l'apport de la Chine à cette manoeuvre occidentale.

Pour une organisation métallurgique internationale, un conseil d'administration en Chine est forcément un événement marquant en raison aussi bien du potentiel de croissance que du déplacement symbolique qui lui sont associés. C'est encore plus le cas quand, dans une conjoncture médiocre, et qui na pas fini de l'être, le conseil en question avalise une augmentation de plus de 25% du budget de l'Institut pour 2009.

Les exemples existent dans la mode comme dans l'industrie : les justifications stratégiques sont en partie indépendantes des variations du cycle de l'activité dans la mesure où leur fonction touche moins à la variation qu'à l'essence même des activités en question : il s'agit moins, en clair, d'augmenter les ventes dans l'immédiat que de développer les marchés sur le long terme. Cela ne s'accompagne pas moins, fort logiquement, d'exigences accrues en matière de fonctionnement aussi bien que de résultats - rien là que de très habituel.

Ce qui l'est mois est la conciliation de deux approches culturelle, l'une industrielle, l'autre nationale, sensiblement distinctes. D'un côté, dans l'industrie du nickel, une véritable tradition de discussion franche et ouverte qui fait prévaloir l'exigence intellectuelle sur les prévenances de la diplomatie ; de l'autre, une tradition chinoise toujours soucieuse, sauf dans le cas extrême d'un conflit avéré, d'éviter l'affrontement ou le désaccord public au profit d'un réglement amiable, souple, le cas échéant par la bande des différends.

Plus que l'Occident qui opère par déclinaison (par exemple d'une stratégie traduite en plan d'action à travers un cascading que les leaders anglo-saxons adorent autant que les patrons français), la Chine procède par une sorte d'évolution organique, transformant l'existant au fur et à mesure de l'avancée des processus. Ce qui rend dès lors compatible les deux traditions, ce n'est pas la synthèse, mais la juxtaposition. D'un côté, l'Occident exprime une remise en cause stratégique, de l'autre la Chine confirme le potentiel du marché. Si les approches parviennent à se marier, c'est en vertu du mouvement que porte cette coopération émergente.

D'un autre côté, ce rapprochement procède volontiers par contrepied. De même que la rencontre avec l'homme de la rue à Pékin prend totalement à rebours la caricature géo-économique effrayante qu'en forge l'Occident à longueur d'actualité (*), de même la visite d'installations sidérurgiques en Chine, en l'occurence celles de Tisco (l'un des premiers producteurs d'acier au monde avec environ 13 millions de tonnes annuelles) déconcerte par une propreté et une qualité de la protection de l'environnement relativement inattendue dans ce pays qui, s'il vient de se convertir à la notion "d'économie circulaire", n'en affirme pas moins, à juste titre en l'état actuel des choses, le primat du développement économique sur la préservation de l'environnement.

Vitrine ? Sans aucun doute, et ce qui est vrai de l'industrie l'est aussi des grandes infrastructures de prestige du pays - voyez par exemple le nouvel aéroport de Pékin. Mais, tout de même, voilà un écart qui donne à penser, en particulier à l'écart qui separe une réalité en mouvement et des lieux communs que nous ne prenons même plus la peine d'interroger. Ici, du fait certes non seulement de la culture mais aussi du régime, les transformations sont moins bruyantes, mais elles sont à l'oeuvre.

(*) Voir aussi New world, new deal pour une approche plus culturelle.

Bout-en-train confirmé avec plusieurs années d'expériences et quelques canulars réputés à votre actif, vous peinez pourtant à trouver votre place dans l'entreprise ? Ne désespérez donc pas. Tandis que, pour beaucoup, le travail reste l'antithèse du plaisir et de la bonne humeur, une étude récente de Adrian Gostick et Scott Christopher, Why It Pays to Lighten Up, établit au contraire un lien entre performance et bonne humeur. Rire prédispose à l'écoute affirment les auteurs. Mieux : une étude réalisée auprès de 737 directeurs généraux de grandes compagnies américaines montre que 98% d'entre eux recruteraient plus volontiers une personne ayant le sens de l'humour plutôt qu'une autre qui en serait dépourvue. L'étude montre, de surcroît, que prendre plaisir à son travail dans une atmosphère détendue est un facteur qui renforce la loyauté des salariés.

S'appuyant sur un sondage Ipsos, les auteurs montrent même que les collaborateurs d'un manager dont le sens de l'humour est jugé au-dessus de la moyenne ont 90% de chance de rester dans leur emploi plus d'un an (on est aux Etats-Unis...), tandis que ce taux passe à 77% avec un manager dont le sens de l'humour est jugé égal ou inférieur à la moyenne. Plus encore : une étude complémentaire de la Harvard Business Review montre que les dirigeants ayant le sens de l'humour gravissent plus vite les échelons que leurs pairs ; ils gagneraient aussi davantage. Quant aux autres avantages, ils sont connus : le rire est bon pour la santé, il améliore en particulier la circulation sanguine, de 22% quantifie une étude de l'Université du Maryland.

Mais que faire alors quand on n'est guère plus drôle que la moyenne ? Pas de panique, rétorquent les auteurs. En fait, il s'agit moins d'être drôle à proprement parler que de savoir faire preuve, de temps à autre, d'un peu de manque de sérieux, d'une certaine légèreté. Une aptitude que les grands leaders maîtriseraient mieux que les autres. Nombre de compagnies américaines se sont d'ailleurs efforcées, ces dernières années, d'améliorer l'ambiance sur le lieu de travail. Tournois de football chez Bain & Company, déplacements en scooter sur le campus de Lego American, parties de hockey, tournois de scrabble ou séances de piano chez Google : les sociétés rivalisent d'imagination pour permettre à tous de se relaxer. Dans les cas les plus avancés, l'agence publicitaire Iris par exemple, une équipe, "the Smile Squad", est même en charge de l'ambiance et du bien-être pour les quelques 475 employés de l'agence. "La clé d'une entreprise prospère, souligne le fondateur, Stewart Shanley, c'est d'attirer les talents. Or, ce que l'on oublie un peu vite, c'est qu'il faut ensuite gérer et retenir ces talents". Et faire en sorte que les gens soient heureux, ce qui les rend à la fois plus loyaux et plus performants.

Pendant ce temps-là, beaucoup de patrons français continuent de réduire les espaces de bureau et à bloquer la création des espaces de détente. Mauvais pour la productivité. Que cela fonctionne encore dans quelques usines et pour les générations les plus âgées, c'est possible. Et encore. Pour les plus jeunes en revanche, l'affaire est entendue : comme l'a très bien établi le sociologue, professeur à HEC, Patrick Lemattre, pour les 20/30 ans (la "génération fun"), un manager triste, c'est pire que tout : pire, en tout état de cause, qu'un travail à l'intérêt mitigé ou qu'un salaire jugé insatisfaisant. Et cela donne bien plus envie de prendre les jambes à son cou que de retrousser ses manches. Pas de quoi rire, en effet.

On s'en souvient, l'élection de 2000 avait déjà été âprement disputée. Al Gore avait certes remporté une majorité de suffrages (51 millions contre 50,5 à George Bush), mais il arrivait derrière son concurrent en nombre de votes des grands électeurs (avec 267 voix contre 271 pour une majorité requise de 270) - une situation rare, qui ne s'était d'ailleurs produite qu'à trois reprises par le passé. S'en suivirent plusieurs semaines de bataille juridico-politique, focalisée sur l'Etat de Floride. Dans un premier temps, ce fut Al Gore qui fut déclaré élu. Mais ce fut finalement Bush qui remporta le scrutin suite à un ultime arbitrage de la Cour suprême. Chacun attendait donc des élections de 2004 qu'elles apportent un résultat clair et incontestable.

L'élection présidentielle aux Etats-Unis se joue traditionnellement sur l'économie. En 2004 s'y ajouta cependant, pour la première fois depuis la guerre du Vietnam, un enjeu fort de politique étrangère lié à la guerre en Irak. Côté démocrate, c'est Kerry qui remporta l'investiture, contre les candidatures de John Edwards et de Howard Dean. L'équipe de Dean, et notamment son directeur de campagne Joe Trippi, fut d'ailleurs la première au monde à introduire les blogs dans le domaine de la politique ; en France, l'idée sera reprise par la suite par Strauss-Kahn, Copé et Santini.

La candidature de Kerry n'était pas sans points faibles. Le sénateur du Massachusetts apparaissait comme un homme élitiste, doté d'une image intellectuelle et un peu snob (parler français n'arrangeait alors guère les choses), manquant de charisme et d'énergie. L'équipe Bush eut aussi tôt fait d'exploiter l'historique de ses votes en les faisant apparaître comme contradictoires, notamment en mettant en perspective son engagement passé aux côtés des Vétérans du Vietnam dans le contexte de l'après 11 septembre. Face à lui, Bush bénéficiait déjà d'une notoriété établie, ainsi que de l'image d'un Texan proche du peuple - bel exploit pour le fils du président - qui lui assurait un indéniable capital de sympathie, alors même que Bush était également originaire du Nord-Est, où il fit ses études dans des universités parmi les plus prestigieuses des Etats-Unis, Harvard et Yale.

Première tâche des candidats : monter une équipe capable d'animer et de coordonner la campagne pendant de longs mois d'affrontement. Aux Etats-Unis, ce type d'organisation fonctionne comme une véritable entreprise avec ses experts, ses managers, ses budgets, ses ressources humaines, ses relais, etc. Or, tandis que les Républicains mettaient rapidement sur pied un véritable bulldozer bâti autour d'une douzaine de spécialistes chevronnés, l'équipe démocrate pêcha par une certaine incompétence stratégique dans ce domaine, qu'elle finit par payer très cher.

Dautant plus que Kerry était parti à la bataille les premiers mois sans conseiller politique tandis qu'en face Rove était déjà installé auprès de Bush Jr comme un homme clé, reconnu de longue date comme un spécialiste des "dirty tricks" (sales tours) grâce auxquels il était réputé pouvoir ruiner la campagne de concurrents en un éclair (par exemple en invitant des SDF auxquels étaient promis filles et boissons sur cartons du parti démocrate à une convention de campagne du candidat de l'Illinois...). Rove fut en particulier, avec Terry McAuliffe côté démocrate, le pionnier du management de l'e-marketing au service de la politique ; il fut aussi à l'origine de la notion de "compassionate conservatism" qui joua un rôle si important dans la victoire de Bush en 2000, un peu comme le thème de la "fracture sociale" assura à Jacques Chirac le succès de communication politique que l'on sait en 1995.

Finalement, quand Kerry se décida à muscler son équipe autour notamment de Wolfson, Carville et Begala, il était bien trop tard : cela ne parvint pas à modifier le positionnement d'une équipe démocrate plus prompte à réagir qu'à prendre l'initiative. Il faut dire quà l'instar de ce que fut la gauche plurielle en France sous Jospin, le parti démocrate apparait comme une machine emmenée par des leaders concurrents et animée de positionnements différents, parfois contradictoires.

Côté soutiens - capitaux aux Etats-Unis pour le fundraising -, pas de surprises. Bush était essentiellement soutenu par le business (Bloomberg, Dell, Gates... et 122 des 277 milliardaires que comptaient alors le pays), les grandes banques d'affaires et cabinets de conseil, tandis que Kerry bénéficiait du soutien d'Hollywood et des milieux intellectuels, universitaires et médiatiques. Des associations de soutien ad hoc telles que MoveOn.org ou The Media Fund, jouèrent aussi un rôle stratégique dans la campagne démocrate en démultipliant notamment la couverture publicitaire de Kerry.

Au total, ce sont bien de nouvelles formes politiques qui ont alors été mises au point ou affinées et qui, si l'on en croit Pierre Rosanvallon, tournent autour de trois éléments clés : une logique de réseau qui permet de conjuguer citoyenneté et individualisme ; une certaine redéfinition de l'espace publique s'appuyant sur la prise de parole "désintermédiée" rendue possible par internet ; enfin, une organisation en véritable entreprise de communication politique, dans laquelle la capacité à mobiliser des fonds considérables joue un rôle clé.

Et le politologue de s'interroger : assiste-t-on alors à un renouveau militant ou à l'essor d'une démocratie de marché ? Au cours de la campagne présidentielle française de 2007, la promotion du thème de la démocratie participative d'un côté, et le développement de l'e-marketing de l'autre ont beaucoup fait pour attirer l'attention sur le renouvellement des formes d'expression citoyennes. Elles en auraient presque fait oublier la transformation autrement plus décisive de la traditionnelle bataille politique en véritable entreprise de conquête du pouvoir.

Deux grands modèles économiques s'affrontent. Celui de l'économie traditionnelle tout d'abord, qui pose la loi immuable des rendements décroissants. Selon cette théorie, le le prix marginal d'un bien ou d'un service sur un marché non monopolistique tend vers le coût marginal (et la marge tend donc vers zéro). Processus classique selon lequel, une fois qu'un innovateur a démontré la possibilité d'exploiter de façon profitable une innovation sur un marché, il est alors rejoint par d'autres entrants qui vont ainsi se livrer une forte concurrence jusqu'à la banalisation généralisée du produit.

Ce modèle était le seul admis, jusqu'à ce que l'économie de l'information, par ses effets de réseau, vienne légitimer une autre approche : il est aujourd'hui banal, souligne Baudry, de constater qu'un téléphone ou un système d'exploitation informatique est d'autant plus utile que nombreux sont les autres usagers à l'utiliser. De sorte qu'à l'économie traditionnelle des rendements décroissants est venue se juxtaposer l'économie contemporaine du "winner take all" : plus une nation est riche, plus l'écart avec les autres nations continue de se creuser ; plus le premier entrant réussit à conquérir vite des parts de marché, plus le jeu devient inaccessible aux trainards, hors l'identification de niches spécifiques.

Dans cette nouvelle économie, c'est le temps qui représente la ressource-clé. Le talent (défini comme la capacité combinée de comprendre puis d'exécuter plus vite que les concurrents) et la richesse écologique de l'environnement (ouverture culturelle, variété et disponibilité des ressources, etc) deviennent alors plus importants que les ressources financières, lesquelles finissent par être plus une conséquence qu'une cause. On privilégie dans un tel système l'exploration ouverte des possibles aux limitations mécanistes du calculable.

C'est dans ce contexte de coexistence de deux modèles contradictoires que John Holland a développé, lors d'un colloque au Santa Fé Institute, le concept d'émergence, inspiré du phénomène de "transition de phase" propre à la physique et à la chimie. Des travaux de Holland et d'autres théoriciens de la complexité se dégagent cinq conditions favorables à l'émergence : la présence d'un nombre élevé d'agents ; une forte densité des agents ; une certaine diversité ; un grand nombre de connexions ; et une intensité élevée de ces agents.

La Silicon Valley réunit ces conditions, et permet aussi, critère par critère, d'expliciter les termes du modèle.

Le nombre élevé d'agents tout d'abord résulte notamment du fait que les entreprises californiennes innovantes préfèrent établir des partenariats avec les meilleurs dans leur domaine, ce qui leur permet de se concentrer sur leurs compétences clés plutôt que de réinventer des solutions déjà mises au point par d'autres. Cela favorise l'appel à une multitude de prestataires extérieurs et crée un foisonnement d'entreprises conjointes, à son tour favorisé par la pratique juridique américaine qui permet une contractualisation rapide et fiable d'accords de ce type. On est là au rebours de la tradition française qui s'inscrit plutôt dans la pratique de projets élaborés préférentiellement en interne - comme si l'appel à des compétences extérieures était un aveu d'incompétence - et programmé sur des périodes longues, s'exprimant en années plutôt qu'en mois. Une approche monolithique dans laquelle s'associent la tradition colbertiste et la culture prévisionniste des grandes écoles, et qui se traduit quoi qu'il en soit par la présence de moins d'agents dans l'économie environnante.

Seconde condition, la forte densité des agents tient à leur regroupement dans un espace circonscrit. Il peut s'agir d'une région - mais aussi d'une configuration de travail, d'un bâtiment, comme le montre l'exemple des bureaux en pyramide de Steelcase dans le Michigan, qui permettent de concentrer un maximum de chercheurs dans un espace donné. Un modèle très différent de l'enfilade de bureaux juxtaposés autour de longs couloirs ou des architectures linéaires qui ne vont guère en effet dans le sens de l'émergence.

La diversité, dans ce modèle, est aussi perçue comme un facteur de richesse - c'est la troisième condition. Elle permet au système de solliciter une grande variété de perspectives et de solutions potentielles - plus large en tout état de cause que celle donnée par un système monochrome, et très différente de la reproduction, propre à l'ancien système, des individus propres à assurer la stabilité d'un système traditionnel. L'entrée des femmes dans les instances exécutives participe précisément de cette ouverture intellectuelle à l'émergence d'autres approches.

Quatrième condition : le grand nombre de connexions est lié au fait que la culture pousse à la communication, y compris entre les personnes qui ne se connaissent pas : ce qui compte, c'est la fertilisation croisée la plus rapide possible. Ce modèle est plus étranger aux cultures française ou japonaise qui préfèrent des relations plus durables, mais moins étendues. Inversement, l'étranger, dans l'esprit du "win-win" propre à la culture américaine, est considéré comme un apporteur potentiel d'enrichissement, et non pas comme un prédateur.

L'intensité élevée des acteurs, enfin, s'exprime, dans la Silicon Valley, par la conjugaison de la passion technique - sinon du leadership technique... - et de la motivation financière, notamment à travers le rôle joué par la distribution des stock-options à l'ensemble des collaborateurs des start-up.

Ces cinq conditions ne disent pourtant pas, en elles-mêmes, si l'émergence ainsi créée est une émergence positive ou négative. L'une des responsabilités essentielles du dirigeant, en entreprise comme en politique, pour favoriser de telles émergences positives, serait alors d'être le porteur, par philosophie et par exemplarité, d'une éthique sociale entendue comme un corpus de valeurs partagées par le groupe concerné.

Il pourrait même s'agir là d'un rôle fondamental de tout manager, dont le développement du rôle d'"émergeur" devrait alors s'accompagner d'un certain lâcher-prise, d'une inflexion du modèle basé sur le contrôle propre aux schémas mécanistes au profit d'une fonction d'animation plus attentive à l'environnement de travail et, en particulier, à l'épanouissement de la créativité. Un peu comme un enfant ne peut devenir un adulte épanoui que s'il a la possibilité d'explorer un espace d'émergence propre, et non de revivre celui de ses parents.

Ce modèle, inventé par la Silicon Valley et théorisé à partir de sa réussite exceptionnelle, n'est pas pour autant cantonné à ce seul symbole, comme le montre d'autres succès dans ce domaine. C'est par exemple le cas de la Silicon Alley sur la Cote Est des Etats-Unis, qui a permis en deux ans la création de 150 000 emplois - presqu'autant que le gouvernement français ne cherche à dissimuler de chômeurs -, ou encore de la région de Hsinchu-Taipei à Taïwan.

On peut tirer de cette analyse quatre ou cinq thèmes de réflexion pour faire écho aux problématiques françaises.

La capitalisation sur les pôles de compétitivité d'abord, dans une approche qui soit plus attentive à la fois aux petites et moyennes entreprises, et à l'incitation plutôt qu'à l'interventionnisme ; le déblocage ensuite, dans une logique proche d'encouragement des acteurs (de confiance) et d'accroissement de la compétitivité, de l'enseignement supérieur au plan matériel (moyens), mais aussi institutionnel (autonomie) et culturel (orientation et ouverture).

Mais aussi un mouvement volontariste en faveur de l'intégration de la diversité ethnique dans les entreprises ensuite - nos avancées sont plus que poussives dans ce domaine - et, en passant, une réflexion renouvelée sur la capacité de notre pays à attirer les élites étrangères - que ce débat ait soulevé un tel tollé est une absurdité suicidaire de plus. Ou encore la reconfiguration des espaces de travail dans les entreprises : elle progresse, mais le mouvement est encore lent ; or comme disent quelques managers d'Eramet, il n'y a pas de changement réel sans manifestation visible !

Autour de la nécessité, enfin, de faire évoluer nos organisations de travail, tant à travers le rapprochement de fonctions souvent séparées, comme la R&D et le marketing (il y a plusieurs bons exemples actuels de progrès en la matière qui vont de la téléphonie aux aciers spéciaux), qu'à travers donc l'encouragement d'un nouveau positionnement pour les managers, qui serait plus attentif à faire s'épanouir les facteurs d'intelligence collective qu'à tenter de les incarner... seul, ou à quelques uns.

Last but not least, n'y a-t-il pas là pour tout un chacun, à l'heure du développement sans précédent des "réseaux sociaux", matière à repenser notre approche et nos pratiques du réseau à la fois comme mode de partage des connaissances et comme facteur de développement de relations plus horizontales, plus directes et, pour tout dire, plus coopératives ?

Dans beaucoup d'industries, et en particulier celles qui requièrent le plus de matière grise, la capacité à attirer les éléments les plus brillants est un paramètre stratégique de premier plan. Mais ce n'est pas la partie la plus difficile de l'exercice, affirment Rob Goffee et Gareth Jones, spécialistes du développement managérial.

Comment en effet retenir des gens qui... ne veulent pas être managés, qui se moquent de leur retraite, connaissent leur valeur et celle qu'ils peuvent apporter à votre organisation et qui sont, qui plus est, extrêmement mobiles ?

La bonne nouvelle est que, si certains d'entre eux peuvent agir en agents libres, généralement dans les domaines les plus créatifs, les cerveaux ont, pour la plupart d'entre eux, besoin d'exercer leurs compétences au sein d'une organisation, qui leur apporte de fait un cadre de référence et une discipline à suivre.

Ce groupe particulier serait-il également indifférent aux statuts et aux promotions ? En apparence, oui, si l'on entend par là un rapport critique et distant au système bureaucratique ordinaire de l'entreprise. Il n'en va pas de même, en revanche, pour ce qui est de la reconnaissance de leur valeur intrinsèque, celle liée par exemple à un titre scientifique ou à une reconnaissance professionnelle par des pairs, et qui s'exprime en une valeur de marché dont ils ont, de surcroît, parfaitement conscience, bonus inclus.

Le besoin d'être adossé à une structure s'accompagne pourtant du besoin concomitant d'être protégé des contraintes bureaucratiques les plus fastidieuses. Une réticence qui doit alors conduire le supérieur hiérarchique à être capable de gérer en direct ce type de contraintes administratives ou politiques ("organizational rain") de sorte que - chercheur réputé, brillant reporter, expert renommé - son "poulain" puisse se concentrer sur l'apport à l'entreprise de ce qui fonde la quintessence de sa valeur.

Mais protéger ici ne suffit pas. Pour se sentir à l'aise au sein de leur organisation, les éléments les plus brillants ont besoin d'un minimum de règles acceptées par tous qui permettent de cadrer le comportement des employés de façon simple et efficace. Ni la bureaucratie, ni la jungle, en quelque sorte. Cette exigence a même conduit certains grands patrons, Herb Kelleher, chez Southwest Airlines, ou Greg Dyke, à la BBC, à se débarrrasser de l'encombrante bureaucratie qui marquait la culture de leur organisation, et qui favorisait le plus souvent l'immobilisme, pour mieux libérer les énergies créatives autour de quelques règles simples orientées production de valeur.

Il importe également, avec de tels éléments, de favoriser une culture qui tolère et même encourage l'exploration et l'échec. Dans un des secteurs économiques qui représente le plus ce type de profil, l'industrie pharmaceutique, en raison de ses investissements considérables en matière de recherche - 5 à 800 millions d'euros par an dans certains cas -, la question est d'autant plus sensible qu'elle touche ici à des enjeux majeurs en termes de business.

Elle va alors jusqu'à conduire de grands patrons du secteur, chez Genentech ou Roche, à laisser à leurs équipes de recherche le soin de décider s'il convient, ou non, de poursuivre tel ou tel programme. En laissant ouverte, le cas échéant, au sein de l'organisation, la possibilité que des équipes différentes explorerent des choix divergents - une approche très opérationnelle de la diversité, qui rompt avec une approche française généralement plus focalisée sur l'aspect social de la question, ce qui explique sans doute le peu d'empressement de nombre de compagnies de l'Hexagone à s'engager dans cette voie.

Chaque échec représente néanmoins, pour un élément de valeur, une expérience difficile à surmonter. Ce qui implique, pour le hiérarchique de référence, de savoir alors accompagner ce passage difficile de façon à créer tout de suite les conditions du rebond, l'essentiel étant de continuer à développer la capacité des équipes à faire émerger des idées productrices de valeur.

Dans certaines entreprises, comme chez 3M ou Lockheed, cette exigence intègre la possibilité offerte aux salariés de mener sur leur temps de travail des projets de recherche personnels - l'exemple le plus poussé étant sans aucun doute celui de Google. Reflet de l'esprit entrepreneurial de ses fondateurs, Sergey Brin et Larry Page, la compagnie californienne va en effet jusqu'à accorder 20% du temps du travail, un jour par semaine, à ses employés pour phosphorer sur leurs propres projets de recherche, ce qui se traduit par une vitesse d'innovation sans comparaison avec les systèmes bureaucratiques.

Le système fait d'ailleurs tâche d'huile, notamment dans le secteur des technologies de l'information et de la communication, et l'on a vu récement Orange commencer à développer cette logique de pépinière à petite échelle basée sur des trinômes associant les gens du marketing, de la recherche et de la production.

Pour ne pas freiner par des décisions maladroites ce potentiel créatif, il est dès lors conseillé aux dirigeants nouvellement arrivés de s'appuyer sur de bons connaisseurs de l'entreprise, des "anthropologues" de l'organisation en quelque sorte, souvent experts eux-mêmes, de façon à bien décoder les comportements des meilleurs éléments, et à ne pas ruiner par une décision maladroite ou une attitude négligente ce potentiel vital de l'entreprise.

L'une des voies les plus caricaturales de ce coaching particulier s'adressant à des gens aussi brillants que rétifs au management, serait même de mettre en oeuvre une sorte de psychologie inversée consistant à leur demander de "tourner à droite quand l'on souhaite qu'ils tournent à gauche", la deuxième voie étant alors naturellement poursuivie avec empressement par les intéressés... Une piste qui vaut sans doute davantage pour ses vertus pédagogiques que pour son efficacité réelle tant la mécanique pourra apparaître quelque peu peu grossière.

Il reste que manager de tels éléments dans l'organisation s'accompagne d'une transformation sensible du rôle de dirigeant, gardien bienveillant plutôt que chef traditionnel, s'attachant à créer en permanence les conditions d'un environnement propice à l'épanouissement des meilleurs, et des meilleures idées, sans pour autant renoncer à démontrer son expertise ou son autorité. Un investisssement qui peut se révéler aussi chronophage pour le dirigeant que payant pour l'entreprise.

La littérature managériale a produit, dans la période récente, de nombreuses analyses actant ce qu'il est désormais convenu d'appeler le "malaise des cadres" (voir entre autres "La fatigue des élites - le capitalisme et ses cadres" de François Dupuy, ou encore "Trois leçons sur la société industrielle" de Daniel Cohen).

Perte de sens, reconnaissance aléatoire, fragilité de la relation de travail dans la durée, multiplication des coopérations transversales, accentuation de la pression psychologique, manque de clarté des objectifs, gestion des conflits, manque de temps, difficulté à relayer vers les équipes une stratégie essentiellement centrée sur la création de valeur, accentuation de la coupure entre les cadres dirigeants et les autres...

Tous ces facteurs contribuent à dresser un portrait critique de la situation de l'encadrement dans l'entreprise aujourd'hui. 50 % des managers pensent ainsi que leur rôle est mal défini, 70 % estiment manquer de moyens pour manager, 67 % estiment que leur n+1 n'est pas un modèle, 32 % envisagent de quitter leur entreprise, tandis que 75 % des jeunes et 41 % des managers déclarent ne pas adhérer aux valeurs de l'entreprise.

Les demandes clés des salariés vis-à-vis des hiérarchies se font, elles aussi, plus exigeantes. Elles portent principalement sur le leadership, les opportunités de développement et un certain équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Patrick Lemattre parle à cet égard d'une triple attente : de fond (compétence), de forme (communication) et de tréfonds (engagement).

Si, en termes de générations, ces problématiques sont assez étrangères aux baby-boomers qui n'ont généralement pas rencontré de difficultés majeures dans un parcours porté par les opportunités qu'ouvrait une croissance forte et un climat d'optimisme social, et dans une moindre mesure à la génération 68 qui a su rebondir, elle est en revanche vécue avec brutalité par la plus jeune génération (la fameuse "do-it-yourself-generation.com"), et avec opportunisme par la génération dite "X" aux Etats-Unis, celle des 35-45 ans, qui fonctionnent sur le mode du "donnant-donnant".

Force est de constater dans le même temps une forte demande d'entreprise : c'est évident pour les outsiders, notamment les 20-30 ans, qui aspirent à y entrer, mais c'est tout autant le cas pour ceux qui, à l'intérieur, y cherchent une refondation de leur place. La situation actuelle fait ainsi coexister un individualisme affirmé et assumé, avec un besoin d'ancrage dans une communauté qui ferait de l'entreprise la "dernière paroisse".

Les voies du management seraient-elles devenues impénétrables ?

Or, s'il est vrai que 80 % des emplois ne touchent plus la matière (Renault, par exemple, ne produit plus dans ses propres usines et bureaux d'études que 20 % de la valeur de ses véhicules) et que nous passons d'un capitalisme industriel à un capitalisme de la connaissance, alors la piste d'une certaine reconquête de l'autonomie dans une société fondée sur l'échange et la créativité retrouve une certaine vigueur.

Cette reconstruction d'un lien rénové à l'entreprise peut d'ailleurs s'appuyer sur la réticence croissante de celle-ci à pérenniser le contrat fondateur du salariat : une rémunération dans la durée en échange d'une certaine quantité de travail (Delarbre & Pansard), et sur son recours de plus en plus fréquent à des interventions ponctuelles apportant moins un ensemble de moyens techniques, qu'un engagement focalisé sur le résultat.

Sous l'influence des développements contemporains du web, champ par excellence de l'économie de la connaissance et d'un nouveau commerce, les relations entre l'entreprise et les cadres pourraient être ainsi appelées à évoluer vers des liens nouveaux, ouvrant des espaces de coopération intelligente et souple, et fédérés autour de projets pluridisciplinaires bien identifiés.

Il revient du coup clairement à chacun, dans ce contexte, et à toutes les étapes de sa carrière, d'être en quelque sorte son propre entrepreneur et, en particulier, son propre DRH sous l'angle à la fois de la gestion de sa carrière (parcours), de l'enrichissement de ses compétences (employabilité) et de l'animation de ses réseaux (coopérations). Une piste dont l'observation du sort fait à nombre de quinquas conduit à conclure qu'elle doit se préparer dès trente-cinq ans pour être pleinement opératoire à cinquante.

Mais cette évolution vers de nouveaux liens de travail, à la fois encouragée par l'entreprise et source d'épanouissements nouveaux pour les travailleurs du savoir, laisse cependant une autre question ouverte, de nature plus politique. S'il est vrai comme l'écrit Daniel Cohen "qu'aujourd'hui, les ingénieurs sont dans les bureaux d'études, les emplois d'entretien sont dans des sociétés de service, et les emplois industriels sont sous-traités" - à l'exception notable des fonctions opérationnelles et d'animation, les usines seraient devenues des "lieux vides" -, alors qu'advient-il de la mixité sociale, et le "vivre ensemble" peut-il survivre au "libre ensemble" ?