|oliveretcompagnie|

Tandis que je participais l'autre soir, à l'Institut Montaigne, à une réunion sur la communication de la réforme publique, la commission Attali planchait de son côté sur le marché du travail.

Il y a d'ailleurs, soit dit en, passant, bien des proximités entre le travail de l'Institut créé par Claude Bébéar en 2000 - lui-même est d'ailleurs un membre actif de la commission, on l'a bien vu sur la question de l'environnement notamment - et la mission fixée à la commission Attali l'été dernier. Dans les deux cas, c'est à réformer que l'on travaille et c'est la diversité des talents et des expériences qui est à l'oeuvre.

Autre signe de proximité récent et qui s'inscrit bien dans la diversité culturelle de cet écosystème réformateur actuel : Franco Bassanini, ancien ministre italien de la fonction publique, et autre membre éminent de la commission de libération de la croissance, vient également d'être auditionné par l'Institut sur la réforme de l'administration, d'ailleurs remarquable, qu'il a conduite en Italie - oui, en Italie, et avec le soutien des principaux syndicats du pays.

Rien que de très positif dans ces interactions qui contribuent non seulement à éclairer les problématiques françaises des meilleures expériences étrangères, mais aussi à produire un consensus transpartisan, qui représente souvent la clé d'une réforme réussie.

Je ne veux pas revenir ici sur les principales propositions faites par le think tank de la rue Mermoz sur le marché du travail dans son Vademecum 2007-2012, "Moderniser la France", dont j'ai déjà parlé par ailleurs, mais seulement évoquer quelques idées complémentaires qui me tiennent à coeur et que j'ai communiquées à la commission.

D'abord, il me semble évident qu'il nous faut faciliter la rupture pour favoriser l'embauche. Il est en effet d'autant plus difficile d'embaucher que l'on sait que la rupture éventuelle sera difficile. Il ne s'agit pas ici de rendre possible n'importe quoi et encore moins sans concertation - la protestation contre le CPE l'a clairement montré.

Il ne s'agit pas non plus de basculer du jour au lendemain dans une logique américaine (voilà bien un point en effet sur lequel les deux systèmes socio-économiques diffèrent réellement) -, mais enfin, si l'on n'ouvre pas le dispositif, on ne voit pas comment l'on pourrait redonner du mouvement et de la dynamique à la mécanique économique.

La notion de sécurisation des parcours professionnel, qui avait été mise en avant par DSK au cours de la campagne présidentielle, trouve ici son intérêt et l'intérêt du salarié qui, les études le démontrent, est en France, comparativement aux autres grands pays industrialisés, aussi protégé qu'anxieux.

Combien de salariés chez nous, aussi bien d'ailleurs dans le public que dans le privé, se sentant à la fois protégés et... inutiles (ou mal compris, peu épanouis, etc) ? La liberté ici, cela doit être aussi la possibilité plus accessible pour chacun, sans prendre de risques démesurés mais sans s'enfermer à l'inverse dans des impasses mortifères, de renouveler le sens, la contribution et l'enthousiasme, oui, de sa vie professionnelle.

L'information sur les métiers doit aussi être ouverte. L'accès à cette information est, on le sait, un élément d'inégalité important dans la vie des futurs salariés. Associé à un manque de perspectives objectif dans tel ou tel bassin d'emploi local, elle conduit au pessimisme, au renoncement, voire à la colère et à la violence. Couplée au contraire avec une propension un peu plus élevée à la mobilité géographique, elle peut ouvrir des pistes là où l'on croyait son destin scellé.

Troisième idée : l'ouverture de la fonction publique à d'autres parcours et à d'autres expériences ferait un bien considérable à notre système bureaucratique pour le rendre, précisément, moins bureaucratique et plus en prise avec les dynamiques de la société. Le Président de la République a déjà évoqué ces pistes ; la commission y reviendra. Au-delà, c'est aussi la question du statut qui est naturellement posée.

Je me souviens d'exposés aussi techniquement habiles que politiquement nuls à Sciences-Po expliquant qu'il n'était pas nécessaire de modifier le statut de la fonction publique pour faire évoluer l'administration... Eh bien, nous n'en sommes plus là. Il y a un contrat à refonder entre le pays et son administration... dans lequel le pays, lui aussi, doit s'habituer peu à peu à attendre moins de l'administration.

Quatrième idée : aider les futurs salariés à apprendre à gérer les ruptures. Si la vie contemporaine se caractérise par une forte instabilité, alors il faut en tirer les conséquences et intégrer, dès la fin de l'enseignement secondaire, un enseignement de psychologie puis, par la suite, prévoir la possibilité d'une sorte de coaching, permettant de mieux faire face aux ruptures et aux changements : parce que les opportunités qu'elles peuvent représenter dans nos vies s'imposent d'abord, sauf exception, comme des sources d'angoisse et de difficultés que nous sommes mal préparés à affronter et à négocier.

Cinquième idée enfin : il me semble qu'il faut renforcer cette dynamique d'un plus grand appel aux talents étrangers - dans les écoles, dans les entreprises, dans la société. C'est comme si en France, chacun avait le talent, remarquable, de connaître le monde en se dispensant de le rencontrer et de s'y confronter... Travers d'un universalisme mal compris, tout d'intellect et de suffisance, qu'il nous faut reprendre en développant, tôt dans les apprentissages, un goût plus modeste mais plus actif de la diversité, de l'expérimentation, de la confrontation positive - de l'exploration.

Sur ce plan comme en beaucoup de points du travail de la commission - et c'est ce qui justifie l'atelier relatif aux mentalités et à la réforme publique, auquel Jacques Attali m'a plus particulièrement demandé de participer -, le changement ne va pas sans une modification des représentations. Ce n'est pas là la part la plus facile de l'affaire. Mais en même temps, notre pays a sans doute rarement eu autant d'atouts en main pour matérialiser, ici aussi, le changement de génération.

Sur la mobilité sociale, nous avons eu, l'autre soir, des échanges stimulants dans un atelier à la fois restreint et divers de la Commission de la libération de la croissance française. Il y avait là, entre autres, sous la présidence rebondissante de Jacques Attali, assisté du rapporteur général, Josseline de Clausade, Jihade Belamri, fondateur de Convergence, Jean-Philippe Cotis, nouveau patron de l'INSEE, Stéphane Boujnah, directeur à la Deutsche Bank, Theodore Zeldin, célèbre oxfordien spécialiste de la France et de ses passions, Jean Kaspar, ancien Secrétaire général de la CFDT, Geoffroy Roux de Bezieux, fondateur de Phone House, ou encore l'économiste Philippe Aghion. L'atelier était assisté de nombreux jeunes rapporteurs, consultants ou fonctionnaires.

La commission dévoilera en temps utile les propositions qu'elle aura finalement retenues sur ce sujet après autres investigations, échanges complémentaires et ultimes arbitrages. Je voudrais me borner ici à une réflexion générale sur le style du travail mis en oeuvre dans ces ateliers et dégager en particulier, à la lumière de l'exercice, quelques unes des conditions qui m'ont semblé y favoriser une forme d'intelligence collective :

1°) réunir des expériences différentes et des talents divers - et parier sur la confrontation positive de cette diversité. On utilise aussi cette méthode lorsque l'on veut introduire un projet de changement en entreprise dans une approche sensiblement différente : le but est également d'encourager la créativité collective, mais on cherche, en plus, à faire émerger les conflits latents entre fonctions différentes car il faut qu'un conflit s'exprime pour pouvoir être dépassé et autoriser ainsi le passage à autre chose. A bien y réfléchir d'ailleurs, c'est aussi un des fondements de l'ouverture politique actuelle dont les commissions de réflexion sont à la fois un exemple de brassage et un outil de production de consensus ;

2°) encourager la liberté de proposition et de ton - en laissant s'exprimer les passions et les convictions ; on ne peut que se réjouir à cet égard de la liberté intellectuelle à l'oeuvre chez les membres de la commission, investis d'une mission - proposer les moyens de libérer le potentiel économique du pays - qu'ils entendent mener avec une véritable indépendance intellectuelle ainsi qu'avec des convictions qui s'appuient souvent sur des expériences fortes. Rien de plus réjouissant, ni de plus nécessaire : aux ordres, on fait toujours du mauvais travail.

3°) piloter l'ensemble avec rigueur, en associant écoute approfondie et rebond dynamique, ce qui permet à la fois à la parole de circuler - comme on dit dans les tribus kanak, expertes en délibération - et à la réunion de progresser, en vérifiant régulièrement qu'aucun champ essentiel d'investigation n'a été oublié. Cette double dimension qui définit une écoute active, qui passe souvent par une sorte de jauge et qui ne va jamais sans une grande mobilité d'esprit, se réunit assez rarement chez un même individu. Je crois bien, pour ma part, ne l'avoir réellement vue à l'oeuvre qu'à deux ou trois reprises, guère davantage.

Les conditions pratiques sont sans doute moins spectaculaires mais tout aussi essentielles à la réussite de l'exercice : il y a un horaire et il est fait pour être respecté par tous ; et il est indispensable que les débats soient transcrits avec attention et prolongés par la suite des éclairages documentaires qui s'imposent sur tel et tel point pour passer plus efficacement d'un point A à un point B, et cela d'autant plus que l'on s'inscrit dans un calendrier serré. Une évidence sans aucun doute, mais c'est presque sur ces conditions pratiques que l'on aurait envie d'insister tant cette rigueur dans l'exécution manque souvent à l'approche française du travail collectif.

A moins que ce ne soit la malice anglo-saxonne qui ne finisse par l'emporter. Theodore Zeldin concluait ainsi la réunion en se demandant si ce n'était pas plutôt de mobilité intellectuelle dont la France avait besoin. De l'Amérique, et tandis qu'on y reconquiert les coeurs, c'est la raison de l'étranger en effet, projetée sur un pays dont il ne voit pas combien, se pensant protégé, il rechigne à s'ouvrir, et se croyant instruit, il oublie de s'informer. Liberté d'évocation, diversité des parcours : la mobilité intellectuelle vient quoi qu'il en soit justement compléter cette recette empirique pour favoriser l'intelligence collective.

6.3 - Réouvrir la question du statut des cadres

Pour tous ceux qui n'ont pas atteint le fameux statut bac + 4 ou 5 et qui ont du talent, cette barrière est un barrage. Gérer les fuites au compte-gouttes, c'est bon pour la gestion des barrages, ça ne l'est guère pour les gens, en particulier pour les plus méritants d'entre eux. Ceux qui le veulent vraiment, qui sont portés par quelque chose, finissent par trouver une voie en dépit des obstacles, ou en vertu même de ces obstacles (ce qui ne tue pas, comme on sait...). Mais ceux qui ont besoin d'être encouragés ?

Dans certaines entreprises, notamment dans les secteurs industriels techniques, la question était, il y a encore quelques années, gérée à travers la notion de "cadre technique". Cette possibilité permettait d'ouvrir un espace, de donner une perspective de progrès au milieu de leur carrière à ceux qui avaient fait leurs preuves. Un état de la situation serait utile pour mesurer la réalité de ces passerelles aujourd'hui, et les ouvrir plus largement.

6.4 - Mieux valoriser les expériences

Il faut donc ouvrir davantage, et davantage relativiser les diplômes - comme en Amérique, absolument - pour mieux reconnaître les expériences. D'ailleurs, cette notion de statut, on le sait, est si française qu'il faut passer un peu de temps à s'en expliquer aussi bien avec les Américains qu'avec les Scandinaves (on ne pourra pas dire ainsi que c'est encore une vieille lune inspirée de je-ne-sais-quel libéralisme - "sauvage", naturellement) ; et, autant le dire tout de suite, il vaut mieux renoncer d'emblée à les convaincre du bien-fondé de cette histoire de castes ex diploma.

Le type talentueux sorti d'un obscur institut de gestion ou d'une formation technique de base, il n'a peut-être pas la capacité conceptuelle d'un polytechnicien, mais il peut, souvent mieux que lui quand les enjeux sont plus concrets et localisés, emmener une équipe sur le terrain ou développer une affaire.

Cela ne va pas non plus sans une plus grande attention aux résultats, à l'art de la mise en oeuvre. C'est Carlos Ghosn, dans le charisme disons épuré qui le caractérise, qui rappelait qu'une meilleure performance ne passe pas nécessairement pas de nouvelles idées, mais qu'elle peut simplement résulter d'une plus grande attention portée à l'exécution. Et c'est précisément ce que le système français de sélection des élites, qui ne voit de la noblesse que dans la conception, n'encourage guère. Là aussi, il y a des terrains à reconquérir, avec plus de pragmatisme. Une reconquête qui présenterait également l'avantage de réintroduire plus de proximité sur les lieux de travail, notamment dans les unités de production, entre l'encadrement et les équipes et, partant, d'améliorer la cohésion et de réduire la conflictualité. La persistance d'un syndicalisme d'opposition systématique, c'est aussi le produit d'un management absent ou médiocre.

6.5 - Porter un discours de promotion fort

Il y a eu Mitterrand sur l'Europe, Chirac sur l'environnement - et si Sarkozy était l'homme de la promotion ? Il le porte un peu en lui (voyez ce discours, capté à son insu dans une salle électorale, qu'il avait improvisé sur sa relation ambivalente aux élites - il en est à la fois un leader et un produit atypique) et il peut aussi, là-dessus, porter le verbe haut et l'exemple fort. Cela tombe bien : il nous faut donner un sérieux coup de jeune à notre vieux discours sur l'égalité républicaine, qui ne tient plus guère que dans les manuels d'histoire et les loges maçonniques.

La promotion de la diversité en est un bon exemple. Il y en a d'autres ailleurs - voyez encore Descoing à Sciences-Po, qui réussit à la fois sur le terrain de l'excellence internationale et sur celui de l'espérance dans les quartiers. Je crois à cette communication publique quand elle est portée par une volonté et par un exemple, c'est-à-dire par une relation éprouvée à l'action. De belles et fortes campagnes peuvent d'ailleurs être aussi imaginées sur ce sujet.


Encore une fois, il y a des espaces à ouvrir. C'est possible ? Alors faisons-le, disait en substance l'Institut Montaigne dans sa campagne de communication pré-présidentielle.

D'autres idées ?

On en reparle quand vous voulez. Il me semble qu'il y a là un vrai sujet de passion démocratique et d'engagement personnel. Je rappelle que vous pouvez participer à ces débats à travers ce blog, mais aussi à travers les nombreux forums mis en place sur la plateforme créée par la Commission pour la circonstance.

Après notre entretien avec le président de la Commission de libération de la croissance et son rapporteur général en septembre, puis un travail à distance, depuis l'Asie, sur ces sujets, je retrouve aujourd'hui le cercle de l'Avenue de Ségur. Parallèlement au groupe de travail sur les mentalités et la réforme publique, Jacques Attali m'a également convié à participer à la réflexion, qui démarre ce soir, sur le thème de la mobilité sociale. Une autre façon, plus spécifique, d'aborder le sujet de la cohésion sociale que j'avais évoqué, en démarrant cette série de notes le 2 octobre, comme un complément naturel aux cinq thèmes que j'avais alors proposé de développer (éducation, motivation, création, coopération et communication).

Une réflexion, d'abord, de portée plus générale, avant d'évoquer quelques pistes de discussion. Autant, sur le plan économique, débloquer les freins réglementaires ou culturels qui entravent l'initiative et lui ouvrir de nouveaux espaces de conquête est sans doute ce que nous pouvons faire de plus utile ; autant, sur le plan socio-politique, avancer des propositions efficaces pour retrouver les voies d'une promotion sociale active est sans doute ce que nous pouvons faire de plus noble.

D'ailleurs, sans cette perspective, à quoi bon la politique ? Que ceux qui le peuvent fassent des affaires, que ceux qui se protègent continuent de le faire, et que les autres vaquent à leurs occupations comme ils peuvent avec tantôt un peu plus et tantôt un peu moins d'aide, et que vogue le Titanic - il en va en effet du social comme de l'environnement : on s'en occupe ou on coule.

Ce ne serait pas acceptable : on a raison de ne pas transiger avec la médiocrité ou, pour le dire plus positivement, d'être obsédé par la question des talents - leur maturation, leur émergence, leur repérage et puis les espaces qu'il faut leur ouvrir ; mais on ne peut pas se passer de la justice.

Cela étant dit, comment réouvrir une vraie mobilité sociale au sein de la société française aujourd'hui ? De nouveau, voici quelques pistes pour la discussion.


6.1 - Mieux investir en amont dans l'orientation

L'orientation est souvent abordée de façon trop administrative. Or si, pour les trains, il faut un triage rigoureux, les jeunes gens requièrent plus d'attention et d'imagination. Et cela doit commencer tôt, dès le collège. Passés les rêves d'enfance, n'est-ce pas là que se forgent les premières envies ? Et c'est bien d'envie dont il s'agit. Il faut susciter des étincelles, des lueurs, et leur donner le temps de faire leur chemin : les meilleurs professeurs savent le faire et, au-delà, il faut faire intervenir des chefs d'entreprise, des aventuriers, des élus, des sportifs - bref, placer haut, pour tous, la barre de l'ambition de bien faire ce pour quoi l'on se sent fait, faire émerger le désir de se réaliser et de progresser.

Il faut soutenir l'effort au lycée, trouver les meilleures adéquations possibles entre les personnalités et les possibilités - il y a là-dessus des tests psychologiques bien faits et éclairants. Je vois enfin un troisième niveau, au début de l'Université, pour lutter contre l'échec si marqué des premières années : c'est comme si, une fois que l'on avait amené à ce niveau un maximum d'individus, on les laissait ensuite se débrouiller. Là aussi, il faut investir, pour apporter des pistes complémentaires, certes, si une réorientation s'avère nécessaire, mais surtout pour donner des bases méthodologiques solides.

6.2 - Etendre les soutiens scolaires personnalisés

J'ai vu et parfois participé à quelques exemples concrets : à la Goutte d'Or, en Nouvelle-Calédonie, à Montparnasse, j'en ai aussi entendu parler récemment pour l'Université de Rennes, je crois : partout où un soutien scolaire personnalisé est mis en place, ça marche ! Un rapport moins abstrait se crée avec le savoir, il s'inscrit dans le cadre d'une relation. On ose davantage demander de l'aide ; et puis, au-delà de l'aide, ou même à travers elle, par l'exemple que l'on donne ("to lead by the example" disent les Américains qui ont mille fois raison), on peut, ici aussi, ouvrir des pistes, transmettre des passions, donner envie.

C'est une clé essentielle, et elle peut prendre des formes différentes à différents âges de la vie : il y a là un espace à prendre par tous, pour les juniors vers 20 ans pour incarner l'idéal, pour les adultes vers 40 pour le supplément d'âme et d'utilité sociale qui manque parfois dans une vie à la fois trépidante et bornée, et au-delà de 60 encore parce qu'il y a encore de belles occasions d'être utile. (à suivre)

A bien y réfléchir, la communication n'a de sens qu'au travers d'une différence. Mais elle ne s'épanouit pleinement aussi que dans un climat de confiance (ceux qui en doutent n'ont qu'à concevoir une magnifique plaquette corporate dans un climat de fusion-acquisition). Le sujet revient d'autant plus sur le devant de la scène que la France confirme, dans les enquêtes récentes, sa propension à la défiance. Au-delà, à partir de ce socle sur lequel il faut bâtir, il y a la mécanique de l'envie, c'est-à-dire la dynamique qui doit tenter de capter les espaces et l'air du temps.


5.1 – Développer la confiance au sein des organisations

Il existe des méthodes assez solides pour bâtir sur la confiance, par exemple celle reposant sur l’analyse et la mise en dynamique de quelques thèmes clés : lisibilité de la stratégie, pérennité de l’organisation, respect des règles du jeu, degré d’adhésion, reconnaissance des rôles individuels et collectifs. Développée pour les grandes entreprises, mais avec des possibilités d’adaptation intéressantes vers la sphère publique pour accompagner l’évolution annoncée des administrations. Investissement humain lourd et à haut niveau exigé dans le pilotage de telles démarches : ce n’est pas un gadget, pas plus qu'un cache-misère.

5.2 – Organiser des conférences de personnalités dans les lycées

Un moyen aussi d’attirer l’attention, de susciter un autre regard ou des vocations sur des problématiques très actuelles et notamment économiques, pour mieux faire connaître l’entreprise, ses réalités et ses défis, ses métiers. Salons et autres carrefours ne remplacent pas les interventions et échanges directs avec des responsables de valeur (patrons, journalistes, experts, sportifs de haut niveau, artistes, etc), capables de faire passer des messages, de transmettre l’envie de faire, d’ouvrir des horizons au-delà des parcours convenus (et de la préférence française pour l’administration). Combien de professeurs passionnants et combien de déclics féconds pour chacun au cours d'une scolarité ? Cela devrait être un coeur du métier, mais ce n'est pas si facile : ouvrons donc des espaces à ceux qui portent et incarnent des messages forts de réalisation.

5.3 – Lancer les inititiatives citoyennes pour l’environnement

Au-delà du Grenelle et pour démultiplier la dynamique, c’est un bon terrain d’application pour le développement de concours et d’opérations de mécénat. Avec la vertu supplémentaire, sur le plan non seulement de l’incitation à faire mais aussi du progrès écologique, d’impliquer par l’action, au-delà des prises de conscience générales dont on voit bien que, sorti des aspects fiscaux, elles tournent à vide. A l’instar du thème de la sécurité dans les entreprises industrielles, c’est de plus un bon thème d’entrée dans le changement parce qu’il produit davantage de consensus que de conflit. Un levier puissant, en particulier vers les plus jeunes générations.

5.4 – Créer une plateforme idées / actions

Des outils de communication spécifiques (plateformes web / blogs) sont sans doute à créer pour accompagner la promotion de ces sujets et, comme c’est déjà le cas, pour enrichir et élargir les travaux de la Commission. Il y a de bons exemples du côté des think tanks américains, ou même parmi les meilleurs français. Apporte d’autres éclairages, accompagne la dynamique (cf le media est le message), favorise la diffusion. Mais un outil qui doit aussi s’inscrire dans une perspective pédagogique d’aide au passage à l’acte. Suppose aussi une véritable animation sur la durée.


C'est donc de communication au sens large dont il s'agit ici, et moins de beaux outils que de vraies dynamiques. Communiquer pour rassembler, donner envie, mobiliser, créer du mouvement. Et vous, quelles initiatives recommanderiez-vous pour mieux donner à chacun l'envie d'agir et prendre davantage... d'initiatives ?

Nous sommes peu - et mal - préparés à jouer collectif tant nous avons, de bonne heure, appris à faire cavalier seul. De la même manière, l'effort qu'il faut produire pour sortir bien placé du système scolaire nous dispense le plus souvent de nous adapter par la suite aux remises en cause et aux changements des règles du jeu. Non contents, au reste, d'assez peu goûter le changement, nous savons guère le conduire - et ce vieux travers de la focalisation sur le concevoir (noble) plutôt que sur le faire (trivial) qui rend, hélas, assez bien compte de l'étagement de notre éducation nationale, ne compte évidemment pas pour rien dans cette incompétence caractérisée. Voici donc quelques pistes pour tâcher de progresser un peu en remettant en cause nos pratiques, et pour mieux travailler ensemble.


4.1– Former les responsables aux méthodologies de changement

Il y a un déficit manifeste sur ce plan en France qui est un déficit grave car il entretient résignation et impuissance, ainsi qu’un cynisme devenu insupportable pour la génération 30/45 des «nouvelles élites ». Dans le privé, il y a des ratés, mais aussi des apports méthodologiques pertinents en particulier à travers les meilleurs cabinets de conseil. Dans le public, le sujet n’est pas vraiment intégré. Du coup, on oscille entre l’opportunisme politique et le blocage bureaucratique. Gros travail de valorisation, de reconnaissance et de formation à lancer autour de ce rôle managérial (pm. note internationale en cours de l’Institut Montaigne sur le thème : comment communiquer pour réformer, le volet communication n'étant pas le moindre, au sens large, des leviers de la gestion du changement).

4.2 – Rendre plus fluides les échanges privé / public

Des mondes qui s’ignorent encore largement sauf aux niveaux supérieurs de l’Etat vers le privé. Une expérience dans le privé tonifie, densifie, rend plus concrète pourtant l’exercice d’une fonction publique (ex : un professeur d’économie en lycée en responsable de la communication interne au sein d'un groupe industriel international). Inversement, le monde public a aussi à gagner, au-delà des caricatures qui figent les représentations, à s’ouvrir aux apports pertinents de l’entreprise : un « vrai » DRH dans une collectivité ne pourrait guère faire de mal tant cette fonction est sans doute le point le plus critique de la fonction publique (voir à ce sujet le très bon travail présidé par Yves Rambaud, à nouveau dans le cadre de l'Institut Montaigne, intitulé : "15 pistes parmi d'autres pour moderniser la sphère publique"). Faciliter cette circulation sur des durées courtes (initiation, ouverture) ou sur le moyen terme (deux à trois ans).

4.3 – Favoriser le travail en équipe dans la formation et l’activité

Nous évoluons dans un système qui ne fait référence à l’équipe sur le devant de la scène que pour mieux sacraliser le rôle des individus dans la coulisse, le seul au demeurant reconnu concrètement dans l’entreprise. Passer de l’équipe-carcan (avec des communications descendantes et unilatérales, notamment dans le public) à une équipe-collectif. Le coaching sportif est très stimulant sur ce point. Intérêt aussi d’une large diffusion des meilleures expériences menées sur ce sujet dans le monde anglo-saxon et scandinave (cf impact par exemple de la culture américaine du process).

4.4 – Mieux structurer les diasporas en matière de veille

Les expatriés français sont nombreux, en Amérique, en Asie, etc, mais souvent disséminés et sans réelle structuration en réseaux au-delà de pôles partiels et très fragmentés. On perd un potentiel considérable d’informations, de pistes, d’échanges, de veille que l’essor d’internet devrait pourtant aider à mieux valoriser. Initiative publique forte à prendre sur ce plan au-delà de la seule administration des situations et des réseaux bureaucratiques ?


Gestion du changement, mouvements entre privé et public, pratique du travail d'équipe, développement des réseaux : il s'agit certes, à travers ces exemples, de désigner des espaces de coopération. Mais il s'agit peut-être, plus encore, de favoriser les circulations de toute nature, de faire en sorte que l'on gagne en fluidité, et pas seulement dans la gestion des relations sociales.

Il semble qu'il y ait bien là en effet une vraie ligne de démarcation entre d'un côté, les tenants du statut, de la frontière, de toutes les cases et de leurs pyramides - appelons-les les bureaucrates ; de l'autre, ceux qui inclinent plus volontiers pour les systèmes souples, les organisations agiles et qui préfèrent en effet la fluidité des réseaux à la rigidité des frontières - appelons-les les navigateurs.

Et vous, quel navigateur êtes-vous ? Quelles autres pistes de coopération pourrait-on, selon vous, ouvrir pour mieux libérer les potentiels et mettre en commun les idées et les entreprises ?

Les derniers chiffres de création d'entreprise dans notre pays ne sont pourtant pas mauvais - la révolution informationnelle y est bien sûr pour quelque chose. Mais quel chemin culturel il nous reste pourtant à parcourir sur ce terrain. Entreprendre : avant même de l'envisager sous l'angle de l'entreprise, nous devrions plus tôt être sensibilisé à l'intérêt, et au plaisir, qu'il y a à faire plutôt qu'à dire, et à aller chercher plutôt qu'à attendre.

Mais c'est comme si chez nous ce mouvement-là ne pouvait être perçu sans la gangue idéologique qui ferait de ce thème l'antienne de libéraux fanatiques... et dont nous ne voyons même plus (avec un peu de distance, cela saute pourtant aux yeux) quelle épaisse couche de préjugés elle introduit dans notre rapport au monde. Réhabilitons l'action, redonnons le goût de faire et, sans méconnaître les exigences de la solidarité, cessons d'esquiver la question de notre responsabilité propre dans ce qui nous arrive... Bref, prenons le large et tissons les nouveaux liens qui nous permettront d'entreprendre sans être isolé et d'échouer sans être stigmatisé.


3.1– Développer tôt le goût du risque et le sens de l’aventure

Une culture dominante de la protection en France, à comparer à un mode d’éducation encourageant davantage l’exploration positive par l’enfant de son environnement aux Etats-Unis (cf le syndrôme du jardin d’enfants). Favoriser d’abord (famille, école) une plus grande autonomie (par exemple à l’école : encouragement à la prise de parole, éveil de la curiosité, mises en situation, gestion du stress, etc). L’autonomie comme outil pour mieux apprécier les situations nouvelles ou inconnues sans les redouter, pour prendre des risques calculés – pour tenter, et entreprendre.

3.2 – Créer des concours de développement de projets

Un outil classique, qui peut se révéler puissant pour dépasser les proclamations d’intention et passer d’une culture de l’échec (ou de la peur de l’échec) et de la critique à une culture du faire et de la réussite (cf « can do attitude »). L’implication individuelle à travers concours et projets est un outil pédagogique intéressant pour produire de l’action, développer la créativité, initier à la prise de risque. Un mécénat public et privé (au-delà du tropisme habituel vers les arts) à encourager concrètement sur ce terrain plus sociétal et entrepreneurial.

3.3 – Encourager l’expatriation tout au long des carrières

De la coopération de jeunesse au coaching de la seniorité en passant par l’exercice de responsabilités opérationnelles ou des ruptures choisies en cours de carrière, sans doute le plus sûr moyen de sortir de soi et de repères trop familiers. Distinction à faire entre expatriations encadrées (au sein d’un groupe ou d'un organisme) et expatriations «aventures », nomades, où il faut tout bâtir soi-même – et s’éprouver. Ce n’est pas le même apprentissage. Un apport décisif en terme d’ouverture, de vision, de connaissance de soi, de capacité à négocier, de pragmatisme, etc.

3.4 – Promouvoir la culture des réseaux

Là aussi, par rapport à la culture anglo-saxone, scandinave – voire océanienne, la culture française est pauvre (mieux acclimatée, cela dit, au sein des jeunes générations). Assimilé à une élite opaque, ou à un club de services dont on se défie. Donc, on ne participe pas, on n’anime pas. Perte d’opportunités et de valeur. Rigidité des organisations-frontières vs le développement de liens souples, agiles avec des communautés identifiées (exemple de la R&D en entreprise).


Voilà de nouveau quelques idées, pas toujours faciles à concrétiser. En voyez-vous d'autres ? Ce terrain n'est d'ailleurs pas que celui de l'entreprise au sens gestionnaire de ce terme - voyez là-dessus les réflexions d'Attali sur la "classe créative", et passez par Hollywood pour mesurer ce que peut, en joignant la créativité artistique et le savoir-faire technique, l'industrie du divertissement. Alors, tous créateurs ?

La motivation ? Pour un peu, ce serait, dans notre pays, quelque chose comme le triangle des Bermudes du management, du moins quand il voit étroit et joue petit. La fonction publique est à cet égard, dans l'ensemble, dans un état d'arriération consternant - et de bons patrons ou de vrais projets n'y changent, hélas, la donne qu'à la marge.

Mais, fût-ce à un degré forcément moindre, la question de la reconnaissance est aussi chez nous, culturellement, celle de l'entreprise, qui s'en débrouille souvent mal elle aussi, parce qu'elle ne sait guère aller au-delà de la contrainte réglementaire sur des questions comme celle de la diversité, ou du réglage quantitatif quand il s'agit de "social" (plus ou moins d'emploi, de travail ou d'argent). Le sujet excède la question des gains matériels, mais il ne doit pas l'escamoter pour autant, en particulier pour la génération dite "X", celle des 35/45 ans dont parle Lemattre et sa logique de donnant-donnant qu'il faut à la fois accompagner et éduquer.

Vaste sujet. Sans oublier les seniors, ces nouveaux jeunes - les soucis en moins. Voici quelques pistes, pour ouvrir le débat sur ce thème.


2.1 – Accroître la responsabilisation des fonctionnaires

Un système public beaucoup trop hiérarchisé et rigide. Il est déresponsabilisant, en particulier pour les jeunes générations. Plus d’autonomie et de responsabilité, ça marche (cf l’expérience canadienne, avec des regroupements de desks entre diplomatie et commerce par exemple.). A accompagner avec du « reengineering » pour alléger les pyramides et optimiser la gestion financière et RH de l’Etat.

2.2 – Changer de braquet en matière de diversité

Passer de la diversité-contrainte à la diversité-performance. Le sujet commence à se débloquer sur la scène médiatico-politique, mais sauf là où elle s’impose, principalement pour des raisons commerciales, la plupart des entreprises freinent encore. Développer une communication puissante et adaptée (campagne institutionnelle forte, maillage, création de prix visibles, etc) et développer les incitations plutôt que les contraintes. (pm. au plan de la communication institutionnelle, à l’instar de ce qui s’est fait sur la question du handicap, susciter la honte du refus de la diversité peut constituer une approche efficace).

2.3 – Développer une culture de la reconnaissance

La culture managériale française ne sait pas gérer la reconnaissance des individus. Difficulté à séparer les personnes des faits, à donner du feed-back, à exprimer des appréciations factuelles. Un levier de dépassement personnel et d’animation collective tombe, alors qu’il peut être un moteur puissant d’encouragement à l’action et au progrès – et pas nécessairement coûteux : c’est là affaire d’attitude plus que d’argent. Il y a ici une dynamique et un potentiel générationnels à saisir. Mieux intégrer dans les fonctions, des jeunes gens en particulier, la dimension de défis personnels, et les accompagner dans les réalisations. Pour une illustration inverse, voir la culture américaine de la promotion individuelle et de la célébration collective. C'est aussi une culture qui se donne mieux que nous les moyens de ses projets.

2.4 – Revaloriser le travail des seniors

Un gâchis humain et un gaspillage financier considérable. C’est aussi prioritaire que de libérer l’emploi des jeunes. Réflexion à mener en termes de droit social, mais aussi de management des fins de carrière (gestion de projets à défaut d’ascension hiérarchique, reconnaissance des expertises, transmission des savoirs, etc). A 50 ans aujourd'hui, il peut bien encore y avoir une bonne vingtaine d'années d'activité possible, au sens large, pour qui le peut et le souhaite. Quand est-ce qu'on change de siècle ? Et que l'on arrête cette casse imbécile, chère - scandaleuse ? Il n'y va pas que d'humanisme, mais aussi d'efficacité (expérience), de dynamisme (activité) - voyez notre taux d'emploi des plus de 50 ans, au 22e rang des pays de l'OCDE ! -, et de solidarité entre les générations (via le raport actifs / inactifs et le financement des retraites, bien sûr).


J'écris cette note depuis Hong-Kong, où je suis de passage quelques jours entre Sydney et Chicago. Ici, nul besoin de motivation, ou plutôt, c'est le désir et la perspective d'enrichissement qui en fait, pour ainsi dire, exclusivement office dans un monde, il est vrai, qui en termes de croissance s'apparente à une autre planète...

Mais, encore une fois, le sujet peut-il se réduire chez nous à la question du gain, du "gagner plus" sans davantage "d'empowerment" ? N'est-ce pas aussi, comme en politique, que l'empowerment, ou disons la responsabilisation, fait peur aux aînés qui tiennent encore les commandes et ne savent pas passer du rôle de premier violon à celui de chef d'orchestre sans y perdre leur justification, voire leur place ? Notre système de formation ne pêche-t-il pas par une exacerbation évidente du maniement académique des connaissances au détriment de qualités de vision, d'animation et de courage plus personnelles ?

Et vous, vous sentez-vous motivé dans votre travail ? Quels sont les obstacles ? Pourquoi, selon vous, ne libérons-nous pas mieux notre potentiel d'initiatives, d'activité, d'engagement ?

L'éducation, bien sûr, pour commencer, même si les effets de tels changements se font, par définition, sentir sur la longue durée. Mais il s'agit moins ici, dans un point de vue au demeurant très ramassé sur le sujet, de réinventer les méthodes ou de bousculer les programmes que de mettre le doigt, de façon pragmatique, sur des sujets qui pourraient améliorer concrètement notre capacité collective, plus qu'à apprendre - à entreprendre.


1.1 – Intégrer dans le secondaire un enseignement de psychologie

Les grands cadres de référence, les structures collectives, les communautés sont faibles. Les individus n’ont, du coup, jamais été autant exposés sur le plan personnel dans des environnements à la fois moins charpentés, plus incertains et souvent angoissants. Un minimum de compréhension des mécanismes psychologiques individuels et sociaux serait une aide utile pour mieux affronter choix, ruptures, remises en cause et épreuves diverses, en particulier sur le plan socio-économique.

1.2 – Changer l’enseignement des langues

Notre enseignement des langues est trop académique. Trop d’importance donnée à la forme, à l’écrit, à la dimension littéraire. Des résultats médiocres, notamment mais pas seulement en anglais (cf espagnol, langues orientales…). Mettre en place un enseignement plus axé sur la pratique, la prise de parole, la mise en situation, la compréhension au moins autant que la locution, bref : le réel.

1.3 – Développer les tutorats intergénérationnels

D’un côté des jeunes en difficulté ou désorientés, de l’autre des seniors en forme, disponibles, souvent soucieux de s’investir dans la vie sociale. Ces tutorats personnalisés marchent (cf soutien scolaire dans les quartiers sensibles, Juvénat en Nouvelle-Calédonie,etc). Un marché à développer. Les quadras peuvent aussi y trouver une façon simple et ajustable – une à plusieurs heures/semaine – d’équilibrer leur vie professionnelle ou de retrouver un peu d’utilité sociale. Un investissement socialement très utile que l’on peut aussi encourager au plan fiscal.

1.4 – Créer une université de l’innovation et du changement

Il y a des compétences éparses, principalement sociologiques et managériales (stratégie des alliés, psychologie de l’engagement, méthodologie de la confiance, etc) sur ce thème clé. Mais elles ne font pas l’objet d’un cursus identifié, structuré, valorisé. Benchmark international à intégrer (ex : réforme publique en Amérique du Nord, notamment au Canada). La capacité à comprendre, à conduire et à accompagner le changement est pourtant devenue une compétence aussi clé que négligée. Elle fait aussi appel à des qualités comportementales (persévérance, exemplarité, empathie, créativité… ) peu cultivées par notre système culturel et pourtant décisives dans le management des projets de changement concrets.


Une formation à la psychologie qui aide les individus à affronter les épreuves nombreuses d'un monde difficile, en particulier pour les plus jeunes générations ; une pratique des langues ramenée à sa vocation première : permettre de communiquer concrètement avec des personnes de cultures différentes ; des tutorats pour permettre aux liens de solidarité entre les générations de se retisser à travers un intérêt général focalisé sur une priorité forte et un peu mieux partagé avec la société civile ; une formation d'excellence enfin pour contribuer à une meilleure insertion de notre pays dans une mondialisation qui comporte autant de menaces que d'opportunités...

Voici donc quelques pistes esquissées pour ouvrir la réflexion. Vous paraissent-elles de nature à lever quelques freins culturels à une activité plus forte et aussi plus conquérante dans notre pays ? En matière d'éducation, quels autres freins vous paraîtrait-il utile de débloquer ? Par exemple, mon père parle souvent d'une "école des parents" qui gagnerait à être mise en place pour les milieux les plus défavorisés, à destination des parents à la fois débordés par les événements et désarmés par la brutalité de l'époque : cela n'introduit-il pas à une réflexion pratique sur la dimension sociale de la croissance, et à un nouveau chapitre "cohésion" que l'on pourrait aborder ici comme élément de compétitivité sur le long terme ?

Ci-joint une liste de thèmes qui seront évoqués sur ce site dans les prochains jours, puis développés en relation avec la Commission de libération de la croissance et vos contributions, si vous le souhaitez, au cours des prochaines semaines.


1. Education
|des outils pour apprendre

1.1 – Intégrer au lycée un enseignement de psychologie
1.2 – Changer l’enseignement des langues
1.3 – Développer les tutorats intergénérationnels
1.4 – Créer une université de l’innovation et du changement

2. Motivation
|des raisons de vouloir

2.1 – Accroître la responsabilisation des fonctionnaires
2.2 – Changer de braquet en matière de diversité
2.3 – Développer une culture de la reconnaissance
2.4 – Revaloriser le travail des seniors

3. Création
|des clés pour entreprendre

3.1 – Développer tôt le goût du risque et le sens de l’aventure
3.2 – Créer des concours nationaux de développement de projets
3.3 – Encourager l’expatriation à toutes les étapes des carrières
3.4 – Promouvoir la culture des réseaux

4. Coopération
|des espaces pour agir

4.1 – Former les responsables aux méthodologies de changement
4.2 – Rendre plus fluides les échanges privé / public
4.3 – Favoriser le travail en équipe en formation et en activité
4.4 – Mieux structurer les diasporas en matière de veille

5. Communication
|des défis pour mobiliser

5.1 – Développer la confiance au sein des organisations
5.2 – Organiser des conférences de personnalités dans les lycées
5.3 – Lancer les inititiatives citoyennes pour l’environnement
5.4 – Créer une plateforme idées/actions

A suivre.