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J'ai fait référence, à propos du média training, au parachutisme. Sur deux points fondamentaux : le rôle de la parole dans l'apprentissage et la place de l'instinct dans l'expérimentation de solutions nouvelles, le parallèle ne me semble pas sans intérêt en effet. Je note, de façon plus générale, que les comparaisons entre le sport et le management suscitent un regain d'intérêt sous un angle moins convenu qu'il ne l'était il y a vingt ans et sur lequel je reviendrai plus loin.

Sur la parole tout d'abord. Dans un accompagnement pédagogique, ce n'est pas le volume qui compte, c'est l'impact. Je me souviens ainsi, au cours de mon premier saut, avoir été bombardé de messages (en l'occurrence des signes techniques) par les deux moniteurs qui m'accompagnaient. Le résultat est que non seulement c'était inintelligible, mais que cela détournait surtout mon attention du saut lui-même dans une situation qui vous plonge subitement au milieu d'un million de sensations et d'informations nouvelles.

La présence à l'expérience - l'appréhension de ce milieu radicalement nouveau, l'expérimentation des premiers réglages, la notion-même de découverte enfin - tout cela devenait impossible puisque la prétention pédagogique envahissait tout l'espace de l'apprentissage. Que l'on vise par là à empêcher le parachutiste de regarder vers le sol (et de se retrouver mécaniquement happé du même coup par cette vision vertigineuse) en lui apprenant au passage à ancrer son corps horizontalement dans l'air peut s'entendre. Je ne suis pas sûr pour autant qu'il y faille une telle prolifération de signes. La diversion n'est pas l'apprentissage. Elle ne se confond pas davantage avec l'initiation (sauf, peut-être, sous la forme de la ruse).

Quoi qu'il en soit, je passais quelques semaines plus tard sur le conseil d'un ami du centre de Lapalisse près de Vichy à celui de Troyes pour une séance de réglage avec un champion de France de vol relatif, qui se trouvait être également un ancien militaire. Pas un mot d'accueil (j'étais arrivé très en retard). Il m'écoute, impassible, à propos d'une difficulté de réglage, marque un moment de silence, puis finit par me dire : "Ok. Tu fais ça" en me montrant, une seule fois, un geste minimal avec le bras.

Dans la foulée, on embarque et on grimpe. Arrivés à environ 3200 m, je saute, il suit derrière moi. Or, il se trouve que ce truc est d'une efficacité redoutable. Il suffit juste, lorsque l'on est sur le dos, de ramener un bras contre le torse pour pivoter immédiatement sur le ventre. Un vrai jeu d'enfant même, qui permet de se retourner plusieurs fois de suite à grande vitesse. Un mot, un geste : l'essentiel était dit. Première leçon : le bavardage tue le coaching parce qu'au lieu d'être concentré sur le récepteur, il est centré sur l'émetteur. Leçon annexe : la sympathie facilite la confiance, mais ne se confond pas avec elle. Je connais des moniteurs de plongée très sympathiques qu'il faudrait radier de toute fonction d'encadrement.

L'instinct ensuite.  Après quelques sauts, si on n'est pas du moins éliminé en cours de route (*), on finit par prendre assez rapidement de l'assurance et à se mouvoir en l'air avec une certaine aisance. Ce n'est pas encore fluide, mais c'est mobile. C'est à l'occasion de l'un de ces sauts dans lequel j'étais suivi à une centaine de mètres par un moniteur, que celui-ci se met soudain à plonger en piqué pour venir me rejoindre. Il vient se positionner face à moi et nous répétons ensemble quelques figures. Soudain, d'un mouvement rapide du bassin, il bascule les jambes vers l'avant, les glisse sous moi et, en me tirant en même temps par les bras, me fait, à 250 km/h et à 1500 m d'altitude environ, une planchette japonaise que je n'ai pas vue venir.

Une farce de parachutiste, si l'on veut. L'attaque, qui visait à tester ma capacité à me repositionner en situation critique, me fait immédiatement décrocher du couloir d'air dans lequel je m'étais ancré et partir simultanément en vrille et à la dérive. Or, le sol se rapproche très rapidement à cette vitesse dans la phase de chute libre qui précède l'ouverture de la voile, située normalement à 1000/1200 m au cours de la phase d'apprentissage.

Que faire ? Prendre le risque d'ouvrir le parachute sur le dos ? Suicidaire. Une amie qui s'y risqua un jour se coinça la jambe dans les cordes, lutta pendant toute la descente pour s'en libérer et faillit y laisser sa peau à l'arrivée. Se battre contre les mouvements chaotiques impulsés par la vrille ? Contre-productif. On dépense beaucoup d'énergie pour un résultat nul quand chaque seconde compte. 

Il y a, en réalité, une issue qu'il faut sentir et que la technique viendra par la suite améliorer. Elle consiste, non pas à s'opposer aux mouvements browniens dans lesquels on se trouve pris, mais à rentrer dans le mouvement, à l'épouser pour ainsi dire et, de là, à sentir le moment où l'on pourra prendre appui sur l'air à la faveur d'un angle favorable pour se retourner et se positionner correctement. Le reste, passé 1000 m en trombe, devra s'enchaîner à la vitesse de l'éclair. Une fois qu'on a basculé, on glisse d'instinct la main le long de la cuisse, on arrache la poignée. On se retrouve alors brutalement aspiré vers le haut. La voile s'ouvre, on a évité le risque de l'ouverture simultanée du parachute de secours qui, en se déclenchant quelques centaines de mètres plus bas, aurait obligé à naviguer en catastrophe entre deux voiles avec le risque qu'elles s'emmêlent et partent en torche au lieu de se déployer. Il ne reste plus qu'à négocier l'approche du terrain et l'atterrissage dans un virage en U accéléré.

J'assistais l'autre jour à une conférence du CIRP (Centre d'innovation et de recherche en pédagogie de Paris - un organisme de la CCI de Paris Ile-de-France) sur la gestion de l'incertitude, qui explorait un parallèle de même nature entre le management et le kitesurf. On n'y disait pas fondamentalement autre chose. Dans des circonstances extrêmes, l'option la plus judicieuse (l'option finalement, c'est ce qui reste du choix en situation critique), c'est parfois, non de lutter contre, mais d'accompagner le mouvement pour tenter de le maîtriser pour ainsi dire de l'intérieur.

Sauf que ce réflexe est rien moins que naturel. Comme les intuitions miraculeuses sont rares, il faut en faire non une inspiration héroïque, mais un objet de formation. Les maîtres le savent d'ailleurs fort bien : une bonne partie de ce que l'on nomme l'apprentissage peut assez bien se résumer à la rencontre de la bonne personne au bon moment.

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(*) Ce fut le cas de trois camarades. Le premier était un pilote d'hélicoptère koweiti tellement tendu en vol qu'il se transformait en hélice incontrôlable. Le deuxième réalisa assez vite, en commençant à paniquer en l'air dès les premiers sauts, que ce n'était pas par envie qu'il se trouvait là. La troisième était une jeune maman qui, le lendemain des sessions de formation au sol, s'interdit soudain, en traversant le tarmac pour monter dans l'avion, de prendre ce risque. Il faut dire que deux parachutistes s'étaient tué la veille de notre arrivée. Un autre se fracasserait la jambe deux jours plus tard dans un atterrissage serré à pleine vitesse contre le pilier de la lunette qui permettait de superviser les vols au sol.

Quant à moi, je faillis quelques sauts plus tard, tandis qu'un vent très fort s'était levé pendant la montée du zinc en altitude, atterrir entre un toit d'usine et l'autoroute d'à-côté. Une autre fois, je vis l'attache droite de mon harnais se détacher dangereusement de mon épaule, d'une dizaine de centimètres environ, au cours d'une ouverture trop violente. Le vol sous voile qui suivit, dans lequel je devais impérativement éviter le moindre faux mouvement, reste un souvenir spécial (la lecture du B17 G de Bergougnioux un an plus tard remettrait vite, il est vrai, ces souvenirs un peu chahutés à leur place).

Chose curieuse, passé la stupeur de voir le harnais ne tenir soudain qu'à un fil, ce n'est pas de la panique que j'ai ressenti, mais une sorte de concentration intense - ce qui n'est peut-être après tout que la définition laïque de la prière. Une réaction, quoi qu'il en soit, qui rappelle la capacité qu'a le cerveau de couper la sensation de douleur en cas de dommages physiques graves (un phénomène que connaissent bien les montagnards qui se sont retrouvés en situation critique, ou les skieurs qui se sont rompus les ligaments croisés) pour permettre au corps de se mouvoir en l'état jusqu'à ce qu'une solution puisse être identifiée.

Même chose, cinq ans plus tard face à un délinquant armé qui, au beau milieu du Midwest, menaça un soir de me faire la peau. La journaliste de la télé locale qui vint m'interviewer le lendemain à ce sujet s'étonnait : "Comment, vous n'avez pas eu peur ?". Non, j'étais juste concentré sur le fait qu'il me fallait éviter par tous les moyens disponibles - essentiellement la parole, en l'espèce, avec des gestes lents, aussi apaisants que possible - éviter que le type en question, posté à trois mètres de moi environ dans une ruelle sombre sous une pluie battante, n'appuie sur la gâchette. Si on m'avait torturé dans une cave plusieurs jours, je ne dis pas. Mais là, je n'avais tout simplement pas eu le temps d'avoir peur comme si, en effet, la peur avait bien plus à voir avec l'imaginaire qu'avec le réel.

Or, il en va de même avec la chute libre : avant, on hésite ; après, on gamberge - et c'est en quoi le deuxième saut est souvent plus difficile que le premier. Pendant, c'est l'action qui commande, quelque part entre une réflexion, impossible à déployer, et un instinct, insuffisant s'il n'a pas été sensibilisé à faire face à l'imprévu. Bref, et c'est en quoi la formation à la chute libre nous ramène au média training, l'improvisation n'est pas l'impréparation.

Autant le dire tout net : je tiens les relations presse comme une école fondamentale de l'exercice du métier de communicant. Seule la gestion des relations avec les médias expose en effet avec une telle intensité au mélange de réactivité, de maîtrise de la parole, de psychologie, de sens de l'opportunité et de tension tactique qui fait le coeur du métier et, pour tout dire, l'un de ses terrains de jeu privilégié.

Or, ce qui est vrai en période normale l'est encore plus en période de crise. Il faut avoir été porte-parole d'organisations projetées au devant de la scène et parfois jetées pendant des semaines ou des mois en pâture à l'opinion aux quatre coins du globe pour sentir la tension qu'implique l'exercice. Il faut aussi, cela étant dit, un rapport relativement anormal au réel pour faire de cette tension une excitation au sens anglo-saxon du terme, autrement dit, pour prétendre non seulement gérer mais aussi retourner la crise ou, mieux encore, pour en faire un levier de progrès.

Je note d'ailleurs qu'un certain nombre de débats professionnels, comme ce fut encore le cas récemment avec des dircoms issus du secteur de la banque ou de l'hôtellerie, tournent à cet égard davantage à la complaisance qu'au réalisme. La réalité face à une crise qui ressemble à un cyclone, c'est à peu près la même sensation que l'on ressent la première fois face à une grenade qui vient rouler à vos pieds : la peur. Et l'issue de la suite relève souvent plus de la chance que du génie.

Jeune dircom, je me souviens ainsi d'un échange avec l'un des meilleurs experts de la place de Paris au sortir d'une crise parmi les plus éprouvantes qu'il m'ait été donné de gérer. Il se trouve qu'après avoir essayé de gérer cette crise de façon rationnelle, j'ai fini par comprendre assez vite qu'il fallait abandonner ce travail d'argumentation qui ne nous laissait à peu près aucune chance sur ce terrain, sinon celle de nous enfoncer chaque jour davantage dans l'espèce d'irrationnel médiatique qui tournait alors à plein régime comme en une sorte de lessiveuse détraquée.

L'urgence, c'était à la fois d'élargir le débat, de détourner la cible, puis de changer de terrain de jeu - idée à triple détente qui m'était venue fortuitement à l'occasion d'un déjeuner au cours de cette période et qui fonctionna à merveille. Ce pourquoi d'ailleurs, même dans les pires moments, le dircom doit toujours être à l'écoute de son environnement. "Vous avez eu de la chance" me lança l'expert en question. "Nous avons été bons" répondis-je... A trente-cinq ans, c'était une prise de position intéressante. Passé la quarantaine, cela aurait été une idiotie doublée d'une faute de jugement. C'était évidemment lui qui avait raison.

En réalité, dans tout dispositif de communication, le média audiovisuel est au centre d'une curieuse relation qui suscite simultanément l'envie et la peur. L'envie de porter haut la parole de l'entreprise, la peur de ne pas être à la hauteur d'un exercice qui, s'il intègre de la technique, sollicite d'abord les ressorts intimes de chacun. Il y eut dans ce domaine des chutes célèbres, qui font encore mentionner avec malice à quelques patrons de la vieille école l'adage selon lequel "le bien ne fait pas de bruit, le bruit ne fait pas de bien". Je ne dis pas qu'il s'agit là d'un propos qui déchaîne un enthousiasme spontané chez un dircom ; au-delà des réflexes pavloviens de la profession, il ne mérite pas moins que l'on s'y arrête un instant, ne serait-ce que pour mesurer les enjeux du passage d'une logique d'image à une stratégie de réputation. 

Il reste que le porte-parolat constitue pour le dircom l'exception plutôt que la règle, ce qui n'est pas une mauvaise chose en soi compte tenu du degré de suspicion dans lequel est désormais tenue la communication dans l'esprit public. La moitié de ce rôle médiatique vient en effet a priori de la légitimité pour ainsi dire statutaire du porte-parole, l'autre moitié de son degré d'engagement émotionnel dans l'affaire ; avec un peu de chance, on retiendra en sus deux ou trois choses que vous avez dites, pour autant qu'elles s'inscrivent dans cette logique émotionnelle. En réalité, la plus grande part du job ici et sa part la plus courante est principalement de médiation entre le patron de l'organisation et les médias pour cadrer, guider, préparer, orchestrer, bref, accompagner le dirigeant ou ses représentants tout au long du processus.

Si l'on pousse plus avant ce raisonnement, on aboutit très vite à une sorte de principe archimédiatique selon lequel tout corps parlant plongé dans l'arène médiatique reçoit de la part de celui-ci une poussée verticale... Autrement dit, s'il ne se noie pas, il émerge plus fort en ce qui concerne l'objet fondamental de son activité. C'est qu'en réalité, l'essentiel n'est pas le média, mais le dirigeant ; ce n'est pas l'externe, mais l'interne. In fine, un processus d'accompagnement médiatique bien conduit au milieu de circonstances un peu rudes met en effet un dirigeant en situation, dirait-on en politique - autrement dit, en position renforcée pour conduire le projet qu'il porte pour l'organisation qu'il sert.

Pourquoi cela ? Il y a bien sûr le syndrome du sauveur, ou celui du chevalier au milieu de ces joutes contemporaines qu'affectionnent les arènes médiatiques. Les spécialistes de la conduite du changement qui ont été formés chez Vladimir Propp à l'étude structuraliste des contes en savent quelque chose. La dimension symbolique ne compte pas pour rien dans l'affaire. Mais il y a autre chose, qui touche davantage au leadership qu'à la communication.

Le type qui finit par ressortir de la lessiveuse a appris quelque chose de fondamental sur lui-même. Il a hésité, puis combattu, donné du sens, mis en perspective. Il s'est défendu mais, surtout, il s'est engagé. Il a dû, ce faisant, sortir de lui-même, mettre à l'épreuve ses résistances, passer des seuils, franchir de nouvelles frontières. Comme le militant après la première campagne, le marathonien après le premier marathon et le parachutiste après le deuxième saut : ce n'est plus le même homme.

Le reste est péripétie. A l'heure de l'information en continu et des réseaux sociaux, tout le monde aura vite oublié le plus ou moins gros pépin contre lequel vous aurez ferraillé quelques semaines plus tôt. Tout le monde, sauf vous-même et l'organisation que vous dirigez. Je soutiens qu'une partie fondamentale de l'intérêt du métier vient de ce processus de transformation intime qui fait du dircom, moins un arracheur de dents qu'un accoucheur de talents. En un mot, dans le média coaching, ce qui compte, ce n'est pas le média, c'est le coaching.