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Entre l'expert et le manager, il n'y a pas une différence de degré mais de nature. Les deux sont bien sûr nécessaires, mais ce n'est pas la même chose d'être sur tous les fronts avec une équipe réduite en début de carrière et de diriger une machinerie sophistiquée dans des organisations complexes quinze ans plus tard. Ces deux positions ne sont pas seulement séparées par l'épaisseur d'un trait ou d'un titre. Faire et faire faire sont deux activités qui ne recouvrent tout simplement pas le même métier.

Les grands groupes l'ont compris depuis longtemps. A un moment donné, ce qui compte, ce ne sont pas les actions de communication que vous avez réalisées, ce sont les responsabilités managériales que vous avez exercées. Bien sûr, on trouvera encore des organisations dans lesquelles on demandera au dircom de tout faire dans son domaine. Le monde change vite, mais les esprits et les réflexes évoluent parfois plus lentement.

L'effet de taille ou de culture y a aussi évidemment sa part selon que l'on intervient pour une PME, un groupe qui a une culture très entrepreneuriale ou une grande entreprise. Dans tous les cas de figure, l'externalisation maîtrisée d'un certain nombre de moyens peut aussi jouer un rôle non négligeable selon un curseur que l'on peut faire évoluer avec réactivité et souplesse en fonction des besoins.

Polyvalence et diversité

Tout cela est généralement affaire de pédagogie dans la durée, une fois que l'on a démontré concrètement la valeur que peut apporter la fonction à l'organisation. Le mérite de l'apprentissage en situation à cet égard, c'est de conduire rapidement à une perception claire des priorités. C'est aussi de se faire une idée assez juste des moyens nécessaires. C'est enfin de ne jamais perdre de vue le résultat souhaité. Le risque de l'expertise acquise, inversement, serait de vouloir par la suite se mêler de tout en ne laissant pas aux collaborateurs les espaces d'autonomie nécessaires.

Dans la plupart des cas, les excès de la communication à l'ancienne, à la fois comme fonction magique et variable d'ajustement, sont cependant derrière nous. Entendons-nous : dans ce domaine comme dans d'autres, c'est l'expérience qui construit la légitimité. Mais la polyvalence n'est pas l'exhaustivité, pas plus que l'expertise technique ne remplace la diversité des situations.

En clair, il n'est pas absolument nécessaire d'avoir pratiqué absolument tous les sous-compartiments de la communication pour en avoir une vue stratégique et opérationnelle d'ensemble. Ce qui compte dans une discipline, c'est d'en avoir compris les enjeux et les implications, les modes de raisonnement et d'intervention, les capacités mais aussi les limites. Il est également préférable d'avoir pratiqué des organisations différentes plutôt que d'avoir exercé son métier au sein de la même entreprise.

Allons plus loin : il est intéressant, de même, que des gens qui n'ont pas fait de la communication leur métier tout en ayant montré dans leur parcours et dans leur style de management une véritable capacité à utiliser ce levier puissent exercer cette responsabilité à un moment ou un autre de leur carrière. C'est une concurrence intellectuellement salutaire qui permet de renouveler les approches et de favoriser les remises en cause en se reposant les questions de base ou en introduisant de nouvelles problématiques. Il est souhaitable, pour les mêmes raisons, que le dircom ait fait autre chose dans sa vie que de la communication, faute de quoi son expertise finit par tourner à vide.

La vision et la mission

La communication et la direction de la communication ne recouvrent donc pas le même métier comme le dirigeant et le technicien n'ont pas la même responsabilité. Cette réalité, aujourd'hui mieux reconnue, emporte trois ou quatre différences principales.

Premièrement, le dircom a la charge dans son domaine d'intervention de servir le développement de l'activité de son organisation dans son ensemble. En ce sens, il est moins individuellement en charge de la communication que collégialement responsable avec ses pairs de cette organisation en vue de la faire prospérer, ce qui revient à faire de la communication moins le domaine une expertise isolée que le terrain d'un engagement collectif. C'est sa contribution propre à la vision et à la mission de l'organisation qu'il représente. Cette vision détermine aussi le niveau de risque qu'il peut intégrer dans le cadre d'une stratégie donnée, ce qui suppose un équilibre correct entre créativité et pertinence, une capacité à bâtir des jugements réalistes sans être timorés, une aptitude enfin à rendre et à expliquer les arbitrages correspondants.

Deuxièmement, la responsabilité qui en découle est essentiellement relationnelle. A ce niveau d'intervention, on ne convainc pas en effet d'abord avec des raisonnements techniques mais avec une capacité à animer des dynamiques relationnelles souvent complexes et conflictuelles. Le dircom ne peut être bon tout seul. Il ne l'est que dans la mesure où il est reconnu comme tel par les parties prenantes internes et externes de son organisation, c'est-à-dire pour autant qu'il les aide à résoudre un certain nombre de difficultés concrètes.

Cela signifie, inversement, qu'il ne fait pas fait correctement son job s'il est aussi techniquement bon que politiquement isolé. Dans un éloge singulier des profils de type lettres et sciences humaines dans le monde de l'entreprise, Christophe Barbier rappelait à cet égard que le sens de l'histoire, de la sociologie voire du romanesque et de la diplomatie, ne pouvaient qu'être utiles dans des organisations qui sont toujours d'une façon ou d'une autre en prise avec le pouvoir et la crise.

Troisièmement enfin, les moyens dans son rôle ne priment jamais sur les fins - ce qui est vrai de la morale l'est aussi pour l'action. Essentiellement responsable des résultats, le directeur de la communication est d'abord un stratège pragmatique qui a la culture du travail en équipe. C'est même cette capacité à faire le lien entre la stratégie, les hommes et les résultats qui lui permet de faire un certain nombre d'impasses ou de raccourcis.

Ainsi, ne pas s'attaquer bille en tête à une identité visuelle dans les contextes de crispation identitaire, identifier les terrains minés, recommander à l'occasion le silence plutôt que la parole ou bien saborder un projet d'intranet sur un site industriel quand celui-ci exige avant tout de recréer du lien sur le terrain sont autant de choix qui pourront paraître aussi choquants du point de vue de sa discipline que pertinents dans le contexte de son organisation.

Le cabochard et le versatile

Il reste un autre point de différence, bien mis en évidence par Eric Albert dans son portrait du dirigeant à côté de caractéristiques plus classiques telles que l'énergie de construire ou l'ambition de souder. C'est la capacité à agir sur ses propres comportements, à se remettre constamment en cause. Or, contrairement aux idées reçues, cette capacité n'est pas l'ennemie du leadership et de l'exemplarité. Comment inviter en effet les autres à progresser si l'on ne s'inscrit pas soi-même dans une telle perspective ? Comment baliser un sentier nouveau sans s'inspirer de pratiques différentes ? Comment promouvoir le travail d'équipe ou la créativité sans se mettre soi-même à l'écoute ?

Voilà un point difficile, qui justifie pleinement l'importance prise par l'intelligence émotionnelle dans l'appréciation du leadership. C'est une question de personnalité sur laquelle, à la limite, le moins bon technicien aura une plus grande capacité de remise en cause que l'expert le plus confirmé. C'est aussi une question de circonstances qui exige d'être capable d'identifier les moments les plus opportuns soit pour consolider soit pour remettre en cause, pour temporiser ou pour accélérer selon que le terrain se révélera favorable ou non - bref, d'opportunisme au sens noble de l'intelligence des situations et de la capacité à construire les meilleurs compromis possibles entre le plan et la réalité.

Ce qu'il faut absolument éviter dans ce contexte, c'est aussi bien le syndrome de l'entêté que celui de la girouette. Maintenir le cap face en fonçant droit dans le mur ou bien tellement tourner que l'on finit par en perdre la direction, voilà bien deux écueils à éviter. L'entêtement inquiète, la versatilité décontenance. Dans la réalité, l'entêtement l'emporte souvent tant il est difficile de remettre en cause une décision que l'on a prise par le passé et qui paraîtra toujours légitime même si elle n'est plus efficace. La ténacité est une vertu comme l'obstination est un défaut : entre les deux, il y l'espace de la lucidité, qui pourrait être l'autre nom de l'opportunisme au sens où on l'a défini précédemment. Or, dans une certaine mesure, avoir du métier prédispose à l'entêtement au lieu d'en prémunir. D'où l'importance, dans la composition des équipes, de faire un sort aux parcours entreprenants, aux profils atypiques, aux tempéraments différents, en un mot, aux esprits libres et conquérants.

 

 

Introduction : « Les Business Schools sont dangereuses »…

Avertissement

Sommaire

I – L’apprentissage et l’écosystème

11. Apprendre

111. Ce que c’est qu’une marque

112. Le temps des remises en cause

113. Tarun et le monde

 

12. Naviguer

121. Leçon africaine

122. La ligne et le mouvement

123. La leçon d’humilité de Marco Iansiti

 

13. Rassembler

131. L’acteur et le système

132. La parole et le projet

133. BP, le modèle et la faille

 

14. Communiquer

141. Les vertus du terrain

142. La puissance de l’exemple

143. Des Indiens chez les cowboys

 

15. Partager

151. Une révolution managériale

152. Nouveaux médias, nouveaux territoires

153. Le leadership a-t-il un sexe ?

 

II – Le défi et l’outillage

 

21. Diagnostiquer

211. La finance, de la mécanique au vivant

212. La stratégie, de la paralysie à l’audace

213. Le marketing selon Christensen

 

22. Négocier

221. Coopération, réciprocité, pardon

222. Des cordonniers bien chaussés

223. Questions de survie

 

23. Intégrer

231. Qu’est-ce qu’un écosystème ?

232. Culture et performance

233. La méthode Cisco

 

24. Redresser

241. Gordon Bethune chez American Airlines

242. La mondialisation n’existe pas

243. Henrique Vollmer, une épopée familiale

 

25. Développer

251. Allemagne, année zéro

252. Le problème avec la France

253. Eldar Abdrazakov, du communisme à Wall Street

 

III – La différence et la finalité

 

31. Comprendre

311. L’Europe à la corbeille

312. Sur l’inégalité

313. L'apprentissage (accéléré) selon Watkins

 

32. Diriger

321. Les critères du leadership

322. Conduire le changement

323. Le modèle Google

 

33. Résister

331. La décision de la mort

332. Zorro chez les Corleone

333. Le déni et la brèche

 

34. Innover

341. La puissance de la créativité

342. Les ressources de l’éthique

343. L’environnement, de la contrainte à l’innovation

 

35. Progresser

351. Héros ou gestionnaire ?

352. La leçon magistrale de Jo Bower

353. Les cycles de la carrière

 

Conclusion : Réinventer le capitalisme (la leçon de Porter)

2.1. Du faiseur au chef d'orchestre

2.1.1. La légitimité de l'action

Je fus accueilli froidement pour ma première mission de dircom, il y a une quinzaine d'années, par un directeur général qui prit un malin plaisir, en guise d'introduction, à établir une distinction entre ceux qui agissent et les autres - par exemple, ceux qui communiquent. Nous rîmes de bon coeur (c'était décidément une manie, dans cette industrie), mais je ris jaune. Il vint me voir un peu plus tard à la suite d'une note à la fois engagée et iconoclaste que je fis sur le positionnement de l'entreprise dans le contexte local en m'interpelant : "Ah, mais vous êtes donc aussi capable de réfléchir ?".

Pour lui, les gens de communication brassaient de l'air pendant que les ingénieurs s'occupaient de la seule chose sérieuse qui vaille : produire. Il aurait volontiers réduit à la portion congrue les fonctions support de l'entreprise au profit d'un renforcement des équipes techniques. L'on s'y appliqua d'ailleurs si bien au cours des années qui précédèrent cette re-création de poste en délaissant le terrain des relations extérieures et de la cohésion interne dans un environnement chaotique que l'on finit par se mettre dans une situation aussi abracadabrantesque que périlleuse.

Nous partions de loin, mais l'on se rapprocha vite. De multiples commentaires de gens plus ou moins avertis l'avaient vacciné contre les analyses à l'emporte-pièce guidées moins par le souci des réalités que par celui des carrières. Son cynisme naturel, volontiers grinçant, en sortit renforcé. Quelques semaines plus tard, une honnête complicité s'était créée entre nous et je l'emmenais sur des plateaux de télévision que son peu d'estime pour la presse l'avait pourtant conduit à se jurer de ne jamais fréquenter.

Le potentiel de la vision

Cette introduction valait davantage provocation que jugement. Elle disait en substance : " Qu'êtes-vous capable de faire que nous n'ayons pas déjà tentés ?", ce qui vu la situation critique dans laquelle se trouvait alors l'entreprise ne paraissait pas a priori inaccessible. Mais elle demandait plus encore : "Qu'êtes-vous capable de voir que nous n'ayons pas déjà vu ?", et je sais gré à l'entreprise qui m'employa alors d'avoir insisté au cours du recrutement sur la nécessité d'apporter un regard neuf sur les problèmes anciens que nous avions à régler.

C'était visionnaire (la technique était subordonnée au jugement), courageux (cela conduirait nécessairement à des remises en cause) et juste (c'était salutaire dans un changement d'approche qui coïncidait avec un changement d'époque). Il s'agissait d'abord en effet d'apporter une vision différente du problème d'image et de relations auquel nous étions confrontés en s'immergeant en profondeur dans l'entreprise et son environnement et en s'appuyant sur une équipe élargie et avisée, plutôt que de déclencher dans la précipitation un énième plan d'action qui n'aurait agi qu'à la surface des choses.

Et comme, malgré tout, l'urgence commandait, l'élaboration collective de la vision à travers la multiplication des contacts serait déjà en elle-même une partie du plan d'action. Faire en marchant plutôt que de concevoir puis de faire : ce n'est pas que j'eusse vraiment le choix, mais ce n'était pas idiot - ce qui tempère au passage les distinctions parfois aussi commodes qu'inopérantes entre la stratégie et l'action.

A vrai dire, le DG en question n'était pas un mauvais communiquant, au sens du terrain et de la proximité. C'était surtout un homme atypique, à la fois expert respecté et humaniste singulier dont la culture était profondément enracinée dans le XIXe siècle. Mais c'était un manager sceptique, qui finit d'ailleurs par être remplacé par un homme qui venait de l'extérieur et qui, en rompant avec le modèle d'une promotion organique privilégiant la compétence technique, apporta une nouvelle dynamique managériale, moins personnelle et plus collective, moins informelle et plus cohérente, moins complaisante et plus directive. En un mot, ce fut un moment aussi inconfortable que nécessaire pour l'entreprise.

Incidemment, ce changement d'hommes me donna l'occasion de commettre une grossière erreur. Dans le numéro du magazine interne qui suivit, je choisis de faire la couverture sur celui qui partait plutôt que sur celui qui arrivait. D'une part, la session de photos des deux hommes se serrant la main que j'avais organisée au milieu de l'usine donna de médiocres résultats : à l'évidence, aucun des deux n'avait envie de se trouver là avec l'autre. D'autre part, le DG qui partait portait avec lui, outre l'estime du personnel, une partie importante de la culture de l'entreprise, notamment le respect pour les compétences techniques et le sens des relations humaines.

Accidents nécessaires

Si tout changement passe à la fois par une prise de conscience et un travail de deuil, je ne trouvai pas idiot, au seuil des changements qui s'annonçaient, de commencer par rendre à la culture historique de l'entreprise un hommage qui, tout en soulignant ses forces, donnât également l'occasion de partager ses faiblesses. Mais ce choix, qui résulta pour une part d'un concours de circonstances et pour l'autre d'une analyse de la situation, fut compris davantage comme un parti pris personnel que comme une stratégie éditoriale. A la vérité, c'était surtout une bêtise. Sans surprise, je ramai un peu par la suite pour établir une relation correcte avec le nouveau directeur général jusqu'à ce qu'une crise finisse par resserrer les liens entre nous ainsi qu'avec son équipe rapprochée. On insiste souvent trop, s'agissant des crises, sur les dommages collatéraux ; elles produisent aussi d'heureux bénéfices.

Faire, c'est essentiellement commencer par faire des erreurs, ce qui implique d'explorer, de suivre son intuition, de prendre des risques. Les premières organisations dans lesquelles le dircom officie ont, à cet égard, un rôle tout à fait essentiel. Non seulement pour lui apprendre les bases de son métier, dont il faut souhaiter qu'elles soient les plus larges et les plus diverses possibles en termes de situations et de problèmes à traiter. Mais aussi pour se faire une idée assez précise de ce qu'il ne veut pas faire. Intervenant à Harvard sur ces sujets, Paulson avait raison là-dessus de souligner l'importance de bâtir une carrière, non sur une recherche de statuts et autres titres ronflants qui ne correspondent à rien et finissent par mener les gens à une impasse (1), mais sur l'exploration active d'un domaine de compétences que l'on épouse avec l'ambition d'y faire une différence, bref, de se focaliser davantage sur les problèmes à résoudre que sur les vanités ordinaires, sur l'invention de solutions nouvelles plutôt que sur le ressassement du passé.

La question de la performance

Faire, c'est surtout obtenir des résultats et avoir un impact tangible sur le cours des choses. Notre culture, qui privilégie l'administration des choses sur la création des richesses et préfère l'égalité des conditions au développement des talents, a beau s'y opposer au motif que cette pente nous mènerait tout droit vers une société hyperlibérale et déshumanisée, je ne vois pas comment l'on peut ne pas se poser la question de la performance. Comme c'est aussi une question de civilisation - qui oppose, pour faire court, l'art de vivre au marché et la France au reste du monde -, peut-être aurait-on un peu plus de chance d'être entendu là-dessus en substituant au terme de "performance" ceux de "réalisation", "d'accomplissement" ou de "développement". Il s'agit, dans tous les cas, d'encourager à l'action et au progrès et de faire en sorte de les récompenser justement. Xavier Fontanet, le président d'Essilor, rappelait à ce propos lors d'une intervention récente à Sciences Po que l'égalitarisme ne marche pas et que l'on ne peut pas récompenser de la même manière celui qui a des résultats et celui qui n'en a pas. Le statu quo, c'est la mort lente assurée et je ne connais pas d'organisations qui, confrontées à des défis majeurs, n'aient pas survécu en alignant les systèmes RH sur les exigences stratégiques.

Les erreurs, en ce sens, ne sont que les étapes qui, bien comprises et, idéalement, débriefées avec un supérieur, un mentor ou un pair, permettent de progresser. Elle sont, en somme, des accidents nécessaires : accidents, elles ne sauraient constituer que des exceptions, faute de quoi on passerait en effet de l'erreur au problème ; nécessaires, elles donnent l'épaisseur d'une confrontation au réel et, petit à petit, l'envergure d'un jugement qui s'affermit et qui permet, la fois d'après, de se poser les bonnes questions avant d'agir plutôt qu'après coup.

Faire, c'est enfin d'un même mouvement développer son champ d'action, se développer et développer les autres à travers lui. Je regarde avec intérêt de ce point de vue les systèmes dans lesquels, au lieu de définir les postes a priori, on met les gens en situation de bâtir leur propre champ d'action sur la base d'une mission définie en termes assez généraux (L'Oréal a, par exemple, longtemps été réputé pour cette approche). Je ne dis pas que j'en suis un partisan convaincu pour autant. Une telle méthode ne s'applique pas à tous les individus de la même manière : beaucoup de bons professionnels ont besoin d'un cadre relativement clair et, inversement, des desperados plus ou moins inspirés peuvent créer un certain nombre de dégâts qu'il faudra un peu de temps pour réparer par la suite. En bref, elle me semble plus un système spécifique de sélection des potentiels qu'un mode général de gestion des ressources humaines.

Pas de stratégie valable donc qui ne soit assise sur de solides qualités opérationnelles. Peu avant que je ne quitte New York, une Américaine me transmit son CV à l'occasion d'une réunion de l'International Association of Business Communicators (IABC). Je me souviens m'être fait rapidement une impression solide de son parcours. Au-delà de ses grandes lignes, un point particulier avait attiré mon attention : ce qu'elle appelait une "DIY" (Do It Yourself) culture, autrement dit une capacité à faire avec autonomie. Pour tout employeur, cette capacité à faire est si rassurante que je m'étonne encore que certaines organisations, entreprises ou collectivités, envisagent pour le recrutement de leur dircom un profil venu du monde des agences de communication. Un certain nombre d'échecs l'attestent pourtant : ce n'est ni le même métier, ni la même relation à l'entreprise, ni au final la même vertu d'entraînement au double sens des réflexes personnels et de la dynamique collective.

Il reste une dernière leçon à ce petit épisode éditorial. C'est que le job de dircom, parce qu'il est un job de proximité et de confiance, est un job exposé - autrement dit, que les erreurs peuvent dans ce domaine se payer cher. C'est entre ses deux écueils, faire des erreurs et les payer, qu'il faut donc que le dircom navigue pour apprendre son métier. Une porte étroite ? Un schéma incitatif plutôt car on finit par comprendre assez vite qu'en matière d'erreurs, le mieux est encore éviter d'en faire.

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 (1) Luc Albert a également raison de dire que le pire, ce n'est pas d'inciter les gens à changer, c'est de ne pas le faire.

Ah, bien sûr ! Il y eut une époque fastueuse où l'on riait de bon coeur. C'était aussi une époque, me confia un jour le DRH d'une société que je venais de rejoindre et qui fut riche avant de l'être moins, à laquelle le champagne coulait à flots entre d'immenses plateaux de caviar à la première occasion venue. Je note que c'est une époque qu'un certain nombre d'entre nous n'ont pas connu et ne connaîtront d'ailleurs probablement jamais tant et si bien qu'on en viendrait presque à se demander s'il s'agit là de souvenirs émus ou bien d'élucubrations semblables à celles qui affectent le voyageur égaré en plein désert. Il faut dire que nous étions alors au beau milieu d'une crise épouvantable et qu'une caractéristique aussi majeure que désolante des crises épouvantables est d'en plonger le plus souvent les protagonistes dans la nostalgie de jours plus heureux.

Vivre ou survivre ?

Nous prîmes le parti d'en rire... D'en rire ? Au beau milieu d'une crise difficile dans laquelle nous entrions sans trop savoir encore comment nous en sortirions ? Eh bien oui, et ce fut même là la première d'une longue suite d'éclats de rire qui jalonnèrent les crises que nous connûmes et qui furent toutes plus épouvantables les unes que les autres. Naturellement, il nous vint rarement l'envie d'éclater de rire pendant une réunion publique ou une conférence de presse. Il y a des domaines, d'ailleurs assez nombreux, dans lesquels il convient de respecter un certain nombre de rites et de règles, faute de quoi on finit par insinuer un doute dans les esprits (en même temps d'ailleurs qu'une difficulté fâcheuse à se concentrer sur l'objet de la réunion).

Je fais référence à cette époque - en gros, les années 60 et 70 - parce qu'elle trouva bien encore quelques prolongements dans la décennie suivante, qui se trouve être aussi celle au cours de laquelle le métier de dircom connut son âge d'or. Peut-être n'était-ce là qu'une mauvaise passe, se disait-on alors, préférant prolonger encore un peu la fête plutôt que de prendre la mesure des problèmes avec lesquels il faudrait vivre pendant les décennies suivantes. C'est le moment où la communication triomphante se combinait avec la réhabilitation de l'entreprise pour donner lieu à des excès souvent caractéristiques des nouveaux convertis, essentiellement dans le domaine des relations presse et des événements.

On riait donc beaucoup. On ria encore un peu, confirment les dircoms qui ont connu cette époque. Puis on ne rit plus du tout. De l'objectif de donner vie à l'entreprise on passa, de crises en crises, à celui d'assurer sa survie. Ce ne sont pas les crises en tant qu'événements qui comptent ici, mais la transformation qu'elles ont fini par induire de la fonction communication elle-même. Sous la pression de la situation économique générale comme de la révolution technologique des années 2000, la fonction ne s'est pas seulement retrouvée en effet en position de gestionnaire des crises, mais de gestionnaire tout court.

Le danger technocratique

De sorte que, si la formation du dircom l'a souvent conduit au fétichisme de l'écrit que l'on a évoqué précédemment, le contexte des années 90 et 2000 l'a exposé à un autre danger que l'on pourrait qualifier de technocratique. Un danger essentiellement marqué par la nécessité de réduire les coûts, d'intensifier le travail, de rationaliser les processus, bref, de faire progresser l'efficacité d'ensemble de la fonction dont il a la charge avec ses équipes et ses partenaires en se focalisant davantage sur les ratios que sur les situations, sur les indicateurs que sur les gens, sur la qualité formelle de son reporting plutôt que sur sa contribution à la maîtrise du réel. Or, ce n'est évidemment pas la mesure qui est en cause ici - que piloterait-on sinon : des intuitions, des avis, des envies ? et sur la base de quels arbitrages arbitraires ? - que le primat qu'elle a fini par acquérir sur l'action, pour ne pas dire sur les fondamentaux-mêmes du métier. En quoi l'on retrouve l'intérêt d'une action qui soit fondée aussi bien sur la responsabilité que sur la confiance.

Le dircom est très loin d'être le seul affecté : j'ai connu nombre d'ingénieurs, jeunes et moins jeunes, malheureux de devoir s'enfermer l'essentiel du temps dans leur bureau pour dialoguer avec leurs tableurs au lieu d'en passer davantage sur le terrain aux côtés des agents de maîtrise et des opérateurs parce qu'ils savaient bien que c'était là que se faisait l'essentiel de la performance de l'entreprise, au travers d'une série de réglages et d'échanges qu'aucun manuel, qu'aucune procédure ne pouvaient remplacer. Et c'est d'ailleurs ce qu'on leur demandait en effet de faire... quand il leur restait éventuellement un peu de temps. Or, comme on ne peut pas vraiment bâtir de cercle vertueux dans de tels contextes, la primauté croissante du reporting sur l'action revient finalement à créer les conditions de la réorganisation suivante : si l'on n'atteint pas les résultats voulus, c'est donc qu'il faut aller plus loin que dans le schéma précédent.

Bien que le sujet dépasse à l'évidence le propos de cette chronique, il n'en reste pas moins révélateur d'un contexte qui met l'entreprise en danger comme réalité humaine : on commence par ne plus rire, puis par ne plus parler aux autres, et on finit même parfois par se suicider. Simpliste ? Sans aucun doute. C'est qu'il ne s'agit pas ici de mener une enquête, mais de montrer combien le rire intègre, détend, fait vivre, encourage, crée du lien, du partage, de la cohésion, de la solidarité, du soutien... En un mot, il est un indicateur aussi éclairant du climat social au sens le plus général de ce terme que les résultats de sécurité sont parfois considérés dans l'industrie comme un indice synthétique de la bonne marche des opérations. Le rire serait le propre de l'homme ? Le propre du rire aussi bien est qu'il traduit aussi un certain degré de confiance : dans une action qui se met en place, ou dans une relation qui s'établit et qui doit alors aussi permettre de partager un certain nombre de problèmes avec le sentiment de pouvoir être entendu.

La mécanique et le vivant

A la fin (ou même au début : voyez la tradition anglo-saxonne des icebreakers), rire rend même plus efficace. Essayez donc de gérer une crise de quatre ou cinq mois en petit comité sous une pression quotidienne sans créer de respirations de ce type et vous verrez comment les gens commencent à passer des mauvaises réactions aux mauvaises décisions, avant de ne bientôt plus rien maîtriser du tout. Voyez aussi dans quel état ils en sortent. C'est fondamentalement une question d'énergie et de cohésion, de survie et de lucidité. Mais c'est aussi plus largement, hors le contexte révélateur mais particulier de la crise, le signe d'une collectivité vivante qui prend simplement plaisir à travailler ensemble. Ce que la génération Y nomme le fun, comme le souligne Patrick Lemattre en évoquant le cas de ce nouvel embauché qui souhaita quitter promptement son employeur sans qu'aucun motif sérieux ne permette, apparemment, d'expliquer sa décision. C'est que, précisément, tout dans cette entreprise lui paraissait sérieux à mourir. Il faudrait alors inverser la formule de Bergson : ce n'est pas tant que le rire est "du mécanique plaqué sur du vivant", c'est surtout dans ce contexte qu'il est du vivant plaqué sur de la mécanique.

Le contexte culturel comme le sens des situations et un minimum de psychologie interviennent naturellement pour beaucoup dans ces affaires, ce qui ne met d'ailleurs pas le dircom en mauvaise posture pour en apprécier l'opportunité. Il y a, de fait, un certain nombre de circonstances et d'interlocuteurs avec lesquels ce genre d'approche est à déconseiller absolument ou doit à tout le moins s'insérer avec précaution pour éviter de surprendre ou de choquer. Rien là que de très élémentaire, qui souligne combien l'humour n'est pas une valeur supérieure à la politesse comme souci des autres ou au respect comme prise en considération de ce qu'ils sont (1).

Cela doit en particulier conduire à bien peser l'usage d'un trait de caractère aussi répandu en France qu'il est peu acclimaté ailleurs. Sous la forme de l'ironie, l'humour est en effet à manier en redoublant de précautions dans des contextes culturels différents. Elle est par exemple souvent incompréhensible aux Etats-Unis parce qu'elle relève d'un registre implicite qui prend à contrepied une culture qui cultive au contraire l'explicite et la clarté (2). C'est aussi que l'ironie a partie liée avec le statut, c'est-à-dire  avec un positionnement vertical de la relation sociale, ce qui constitue une autre notion étrangère à la culture américaine qui privilégie l'horizontalité autant qu'un style plus direct (3).

A défaut de rire de tout avec tout le monde en toutes circonstances, on conviendra à tout le moins que le technocratisme et l'esprit de sérieux qui l'accompagne (quand ce n'est pas l'arrogance si souvent associée à l'image des Français pour les étrangers) sont des poisons mortels pour un métier dont l'une des fonctions essentielles est de développer à la fois le rayonnement et la cohésion des organisations dont il s'occupe. Voici notre dircom devenu mi-héraut, mi-bouffon (4). Après tout, en première approche, ce n'est pas là une si mauvaise définition du métier.

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(1) Encore cette notion de respect prend-elle aussi un sens différent selon les générations, celles qui se côtoient aussi bien que celles qui se succèdent. Jeune dircom, j'eus l'occasion de m'en expliquer avec le DRH au terme d'un de mes premiers comités de direction au cours duquel j'avais souvent pris la parole de façon intempestive. La notion de respect de l'institution sur laquelle il s'appuyait m'apparaissait très formelle ; à la limite, elle se situait aux antipodes-mêmes d'une conception du respect que je fondais davantage sur l'échange des arguments que sur le formalisme des échanges. Je finis par me ranger à son point de vue : c'était un homme sage, la moyenne d'âge du comité en question était de vingt ans supérieure à la mienne ; et puis je faisais mon aprentissage. Au-delà d'un minimum de respect des formes (d'ailleurs bien plus marqué dans les instances exécutives anglo-saxonnes à travers une forte codification de la parole), l'intégration de la différence et les conditions d'une conversation productive restent quoi qu'il en soit deux sujets majeurs pour l'efficacité de toute équipe.

(2) Voir à ce sujet l'excellent "French and Americans, The Other Shore" de Pascal Baudry, Les Frenchies Inc. (2005).

(3) Certains oenologues caractérisent d'ailleurs selon la même opposition vertical / horizontal les vins produits par les deux pays. Dans ce contexte, vertical signifie difficile, complexe tandis qu'horizontal est plutôt assimilé à quelque chose de facile, d'évident, d'immédiat. Voir à ce propos le film "Mondovino" de Jonathan Nossiter et notamment les commentaires d'Aimé Guibert, propriétaire du domaine de Daumas Gassac.

(4) Pour incongru (sinon inconvenant pour la prise au sérieux de cette honorable profession) qu'il puisse paraître, le terme me paraît intéressant en ce qu'il fait référence à la fois à la longue tradition historique de l'amuseur et à l'irruption plus récente d'une insulte, d'abord en vogue dans les quartiers sous la forme d'une stigmatisation inversée si l'on veut, puis qui s'est généralisée, à destination de ceux qui sont extérieurs à une entité donnée (le groupe, le territoire), bref, qui ne partagent pas les mêmes codes. Je ne vois pour ma part qu'avantage à se saisir de cette convergence détonnante en assumant ces deux dimensions de l'humour, qui manifeste le sens de la relation, et de la mobilité, qui ne va pas sans ouverture à la diversité. Et s'il fallait en privilégier une, je choisirais sans hésitation la seconde tant je tiens la possibilité que donne cette fonction d'entrer en relation avec des gens très différents comme un intérêt fondamental de ce métier.

Il n'est pas inutile, à défaut d'être très confortable, d'avoir bataillé un certain temps au sein d'une organisation déboussolée représentant une industrie attaquée de toutes parts pour bien prendre la mesure de ce qu'il faut bien appeler l'impératif stratégique.

Lorsque pendant deux années particulièrement intenses, j'ai ainsi été en charge de la communication d'une organisation de ce type, il y eut de nombreux moments où, pris dans des urgences et des missions, je ne savais littéralement plus où j'habitais. Il y avait bien sûr les voyages incessants aux quatre coins de la planète minière. Il y avait encore un lieu de travail éloigné de mon lieu de résidence qui me laissait l'essentiel de la semaine et certains week-ends loin de mon domicile.

Mais je crois qu'il y eut plus encore cette sorte de folie des événements au milieu de laquelle il nous devenait quasiment impossible de réfléchir. D'une crise, on passait toutes les semaine à une autre - deux ou trois mini-crises hebdomadaires n'étaient pas rares - et, au plus fort de la crise économique, la stratégie était revue tous les mois et les budgets modifiés tous les quinze jours. Il fallait tout faire et rendre compte de tout simultanément (1) dans un contexte où des actionnaires aux quatre coins du monde n'étaient à peu près d'accord sur rien.

Quand l'organisation est le problème

Dans une telle configuration, il devient rapidement évident que le problème majeur, ce n'est plus l'accumulation des crises, c'est l'organisation elle-même. Deux ou trois points de base sont alors à clarifier aussi vite que possible pour le bon exercice de son métier par le dircom dans le cadre plus large de l'organisation dans laquelle il évolue.

Premièrement, développer une équipe pluridisciplinaire, multiculturelle et diverse, ce qui est une excellente chose, ne signifie pas autoriser tout le monde à s'occuper de tout, ce qui est un cauchemar. Il faut un cadre et une autorité pour éviter que la transversalité ne confine à l'anarchie.

Deuxièmement, ce n'est pas parce qu'un membre de l'organisation voit un encadré dans son journal le matin à Londres, Moscou ou Pékin, qu'il faut déclencher l'alerte générale et mobiliser soudain tout le monde sur une affaire qui n'en est pas une. Jean-Pierre Beaudoin, le patron de l'agence I&E, a de ce point de vue parfaitement raison de souligner que le premier travail en matière de communication de crise, ce n'est pas de descendre dans l'arène, c'est de s'assurer : 1°) qu'il y a en effet crise ; 2°) que l'organisation est bien directement concernée.

Troisièmement enfin, il n'y a rien de pire que de préserver les apparences du consensus lorsqu'en réalité, il n'existe pas. Une stratégie indolore est une stratégie vouée à l'inefficacité. Le résultat est qu'au lieu de prendre le pas sur les événements et de les anticiper sur la base d'un cap clair, on passe son temps à les subir et à godiller dans une approche erratique au prix d'un gaspillage de ressources considérables. Inversement, une stratégie consistante, au double sens français et américain de la substance et de la cohérence, ne va pas sans rugosité. C'est une tâche inconfortable mais nécessaire et qui suppose d'être capable d'accepter, au moins un temps, un certain degré de conflictualité.

Le problème du dircom dans ce genre de configuration, c'est d'assurer la mise en oeuvre du plan d'action, fût-il chaotique, tout en s'efforçant de remettre les choses sur les rails, et donc de faire porter ses efforts au moins autant sur la gouvernance que sur l'action. Pari risqué ? Pas nécessairement. D'abord, le risque est beaucoup plus grand à laisser pourrir la situation sans tâcher de la rectifier. Ensuite, il est dans une telle situation d'autant plus impératif de s'assurer que les principales réalisations attendues seront menées à bien. Enfin, on attend aussi d'un dircom qu'il soit capable d'apporter une vision neuve et solide de ce que sa fonction peut apporter à l'organisation.

Le conseiller et le dirigeant

Il y a de vraies crises dont il faut s'occuper sérieusement et de fausses crises qu'il faut annihiler sans état d'âme. L'ordre normal des choses, c'est la stratégie, l'équipe, puis les opérations et la tactique, donc la performance - non l'inverse. Ne pas le faire sous la pression (de l'organisation, du court-terme, des équilibres divers, etc) ou plutôt en acceptant que la pression puisse toujours prendre le pas sur la délibération, c'est ne pas bien faire son travail et, à la limite, c'est ne pas le faire du tout, donc aller à la catastrophe.

Cela fait une différence entre un dircom-conseiller qui s'occupe de son bac à sable et un dircom-dirigeant qui se sent solidairement dépositaire de l'intérêt à long terme de l'organisation qu'il sert. Cela peut conduire parfois à remplacer de lourdes et coûteuses productions de consultants par un recadrage de bon sens s'appuyant davantage sur les ressources internes. C'est par exemple le cas dans des organisations où le degré de confiance entre instances de gouvernance et de management n'est pas suffisamment établi.

Consultants et agences sont certes le plus souvent nécessaires, mais leurs interventions ne sont optimales que lorsque l'organisation dispose d'un minimum de diagnostic et d'expertise dans le domaine concerné. Cela ne va pas sans beaucoup de discussions et un peu de courage qui souligne d'autant plus l'intérêt de s'appuyer sur des fondamentaux solides, et qui justifie que ces fondamentaux soient de nature plus psychologique ou politique que technique. On y revient : il s'agit de comprendre et de convaincre avant de faire.

Le partage du diagnostic et l'échange d'informations sont parmi les raisons qui militent en faveur de l'intégration de la communication au sein des instances dirigeantes - une configuration d'ailleurs généralisée aujourd'hui avec, ici ou là, des adaptations ou des remises en cause. Là-dessus, le dircom désabusé d'un grand groupe français me confie un jour : "Changez de métier. L'intégration de la communication aux instances exécutives n'est pas solidement établie. La fonction est fragilisée".

Ethique et efficacité

Est-ce une nécessité absolue ? Pas obligatoirement, en particulier dans les groupes où les instances exécutives se consacrent essentiellement à l'étude des investissements. Ce qui est fondamental d'abord, c'est d'être rattaché au patron de l'organisation, faute de quoi la prise du dircom sur l'actualité, la vision et les problèmes à résoudre a toutes chances de se révéler tôt ou tard lacunaire et décalée, bref, problématique. Sous une forme ou sous une autre, une liaison avec le DRH, sur les sujets internes, est par ailleurs souhaitable et peut se réveler très féconde si la complémentarité des rôles est bien comprise et utilisée.

Membre ou non du comité exécutif, du comité de direction ou du comité de management, le dircom doit ensuite de toutes façons tisser des relations de travail étroites avec les dirigeants de son organisation. Enfin, sur cette base, il n'est pas idiot, notamment en début de carrière, de construire d'abord sa légitimité sur le terrain, au service des différentes divisions et de leur problématiques de communication, avant de prétendre rejoindre les instances dirigeantes.

En réalité, au-delà des crises et de la question de l'accès à l'information, et dans la mesure où sa vocation première est d'aider à régler les problèmes, la participation du dircom est d'autant plus justifiée qu'une vocation fondamentale de la communication est non pas seulement d'accompagner un changement décidé par d'autres mais aussi de convaincre les autres que le changement est parfois nécessaire. Sortir de cette boucle, c'est priver la communication à la fois de son éthique (le sens de son action), de sa portée (sa capacité d'influence) et de son efficacité (son impact).

En somme, si une intégration correcte de la fonction aux instances de gouvernance et aux mécanismes de management s'impose donc, c'est parce que in fine, l'objet de la communication n'est pas le discours, mais l'action.

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(1) Dans une interview qu'il donna il y a quelque temps au FT, Tom Peters, l'auteur de In Search For Excellence, est très clair à ce sujet. Si vous avez le choix, dit-il en substance, entre écrire un beau rapport qui correspond à des réalisations médiocres ou bien faire un super job en faisant un rapport médiocre, laissez tomber le rapport : faites le job. A l'époque consultant chez McKinsey, il développa l'idée que le management est essentiellement un art de l'exécution. Une thèse accueillie froidement en plein essor du concept de stratégie, avant de se vendre à plus de 10 millions d'exemplaires. Devenu par la suite une sorte de gourou du management, il décrit son job de façon à la fois modeste et décisive : "Vous êtes face une assemblée de 500 personnes. Là dedans, il y en a quatre sur le point de faire quelque chose de vraiment intéressant. Il faut leur donner envie de le faire". "It's about getting stuff done", Financial Times, 22-23 novembre 2008.