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Avant de passer par l'Europe, l'Amérique et l'Asie, j'ai commencé ma (vraie) vie professionnelle en rejoignant une société industrielle dans le Pacifique Sud au beau milieu d'une bagarre politico-industrielle d'anthologie qui reste profondément ancrée dans le lacis professionnel qui fait ce que l'on nomme communément une expérience. De cette aventure calédonienne, j'ai tiré quelques leçons qui, au-delà des charmes conjugués de l'industrie et de l'anthropologie, restent pour moi à la fois un ancrage et une inspiration.

L'aventure, c'est l'aventure

La première, c'est sans doute l'aventure en elle-même, et cela à deux titres. Vivre sa première expérience professionnelle forte comme une aventure, c'est d'abord, à tout prendre, un bon choix. On peut avoir été marqué par la préface célèbre à Aden Arabie ou par Tristes tropiques et y aller tout de même. Ce que l'on dit de l'entrepreneuriat vaut aussi pour l'apprentissage : un élément clé de cette affaire, c'est le risque, une mise en situation qui s'apparente parfois aussi (dans certaines circonstances, heureusement assez rares) à une mise en danger.

Mais cela vaut aussi sur un plan plus collectif. L'intérêt de s'engager dans cette voie, c'est que l'on comprend vite les ressources de ce que peut représenter une aventure pour l'entreprise : ce qu'elle peut donner à voir, à faire sentir, cette vibration si particulière qui signe les expériences marquantes. Ceux qui n'ont pas connu cela verront toujours davantage l'aventure comme un risque suspect plutôt que comme une source de développement.

La deuxième leçon dérive assez largement de la première : dans une aventure, il faut à un moment ou à un autre à la fois compter ses forces et compter sur ses ressources propres. Sortir des sentiers battus, du plan sur catalogue et du réflexe standard pour inventer des solutions singulières. A bien y réfléchir, la communication ne se justifie que par l'existence de différences : si nous étions tous semblables, que diable aurions-nous besoin de communiquer ? L'on fait d'ailleurs parfois du silence, inversement, un symbole de la connivence (1).

Parvenir à bricoler un dispositif qui fonctionne dans cette société, dans cette culture, dans cette entreprise-ci et non dans telle autre, c'est un grand moment d'accomplissement dans lequel, d'ailleurs, le sentiment individuel de fierté s'efface souvent derrière l'harmonie collective qui s'installe parfois, comme par magie lorsque les choses trouvent leur place et leur dynamique. Ce n'est d'ailleurs pas un hasard tant seule la dimension collective peut atteindre à cette puissance de réalisation.

Ni autocratie, ni autogestion

Troisième leçon : il n'y a pas de grande expérience professionnelle sans des rencontres qui l'inscrivent dans le temps en lui donnant la profondeur nécessaire et en les faisant, du même coup, sortir du strict champ professionnel. Ce qui finit par faire la qualité d'une action ou d'un projet en effet, c'est cette sorte d'alchimie qui se met parfois en place entre les individus et qui peut, dès lors, rendre possible ce que l'on croyait impossible.

De la rencontre, il existe une version individuelle et une version collective. La rencontre individuelle éclaire et inspire. Elle ouvre des horizons, fait comprendre les choses autrement, permet d'envisager le problème que l'on a à traiter sous un angle neuf qui ouvre, de fait, un nouveau champ d'action. La rencontre collective s'incarne dans des équipes qui ont compris à quel individualisme il faut renoncer pour bâtir quelque chose de supérieur, qui va de la conversation productive à la dynamique de transformation.

Quatrième leçon : le rapport de la communication au pouvoir est un rapport important et complexe. Il est important car la communication a pour mission de porter le projet de l'organisation ; il est complexe car il lui revient de trouver le juste équilibre entre les dirigeants et les gens pour des raisons qui ne relèvent ni de l'autocratie ni de l'autogestion, mais de l'efficacité collective.

Cinquième leçon : la pédagogie est au coeur de la communication. Cela implique d'abord de chercher à comprendre à travers l'immersion dans les faits, mais surtout à travers des relations. J'ai connu un dircom d'un grand groupe industriel qui expliquait que sa plus grande fierté, c'était d'avoir été présenté par son nouveau président comme quelqu'un qui avait déjà accumulé sur les métiers du groupe un savoir qui pouvait se comparer sans rougir à bien des experts internes. So what ?... 

Révélation et initiation

... C'était naturellement une bêtise : il y a peu de savoirs que le dircom ne doive construire à travers des interactions plutôt que sur la base de dossiers. Dans toute la mesure où il est un médiateur et un animateur, son sujet, ce n'est pas l'expertise, c'est la dynamique, ce n'est pas la connaissance, c'est la pédagogie, c'est-à-dire le savoir pour autrui. La bonne nouvelle, c'est que cela oblige, au moins sur la forme, à une certaine créativité ; la mauvaise, c'est que toute pédagogie se construit sur une répétition. En quoi la communication pourrait d'ailleurs se définir comme une sorte de désespoir anthropologique actif.

Sixième leçon : la révélation. Elle surgit souvent à l'issue du franchissement d'un certain nombre d'obstacles et elle éclaire soudain d'un jour nouveau des sujets sur lesquels on butait. Elle est, en ce sens, une des dimensions de l'aventure. Ce qui lui donne son caractère de révélation pourtant, c'est précisément ce surgissement particulier qui marque le passage à une phase supérieure - ce qui définit, aussi bien, les étapes d'une initiation.

Or, entre la révélation (on comprend par soi-même) et l'initiation (on comprend par le truchement d'autrui), il y a souvent l'épaisseur d'un trait que bien des expériences de ce type ne permettent pas tout à fait de trancher. Il m'est ainsi arrivé de prendre conscience, plusieurs mois plus tard, qu'un projet que j'avais porté avec force m'avait été suggéré, pour ainsi dire, à mon insu, comme l'expression crédible d'un choix propre (2).

Onesta (encore lui) n'a pas fait autre chose dans le domaine du handball : la stratégie, ce n'était pas la sienne, c'était une stratégie partagée avec l'équipe selon un modèle relevant non de la délégation mais de la co-construction. J'ai eu sur ce sujet de nombreux échanges avec des experts de haut niveau ; mais, pour convertir des problèmes en projets et transformer, ce faisant, des spectateurs critiques en acteurs engagés, je n'ai toujours pas vu mieux.

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(1) Entre la communication et le silence, il y a place pour la confiance, mais c'est une autre affaire.

(2) Ce qui fait la différence ici entre manipulation et révélation, c'est que la manipulation peut conduire à faire des choix qui ne seraient pas en ligne avec ses convictions. Pour simplifier, le leadership ne se confond pas avec la scientologie (dont j'ai reçu récemment des publications au bureau !).