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Pour une organisation métallurgique internationale, un conseil d'administration en Chine est forcément un événement marquant en raison aussi bien du potentiel de croissance que du déplacement symbolique qui lui sont associés. C'est encore plus le cas quand, dans une conjoncture médiocre, et qui na pas fini de l'être, le conseil en question avalise une augmentation de plus de 25% du budget de l'Institut pour 2009.

Les exemples existent dans la mode comme dans l'industrie : les justifications stratégiques sont en partie indépendantes des variations du cycle de l'activité dans la mesure où leur fonction touche moins à la variation qu'à l'essence même des activités en question : il s'agit moins, en clair, d'augmenter les ventes dans l'immédiat que de développer les marchés sur le long terme. Cela ne s'accompagne pas moins, fort logiquement, d'exigences accrues en matière de fonctionnement aussi bien que de résultats - rien là que de très habituel.

Ce qui l'est mois est la conciliation de deux approches culturelle, l'une industrielle, l'autre nationale, sensiblement distinctes. D'un côté, dans l'industrie du nickel, une véritable tradition de discussion franche et ouverte qui fait prévaloir l'exigence intellectuelle sur les prévenances de la diplomatie ; de l'autre, une tradition chinoise toujours soucieuse, sauf dans le cas extrême d'un conflit avéré, d'éviter l'affrontement ou le désaccord public au profit d'un réglement amiable, souple, le cas échéant par la bande des différends.

Plus que l'Occident qui opère par déclinaison (par exemple d'une stratégie traduite en plan d'action à travers un cascading que les leaders anglo-saxons adorent autant que les patrons français), la Chine procède par une sorte d'évolution organique, transformant l'existant au fur et à mesure de l'avancée des processus. Ce qui rend dès lors compatible les deux traditions, ce n'est pas la synthèse, mais la juxtaposition. D'un côté, l'Occident exprime une remise en cause stratégique, de l'autre la Chine confirme le potentiel du marché. Si les approches parviennent à se marier, c'est en vertu du mouvement que porte cette coopération émergente.

D'un autre côté, ce rapprochement procède volontiers par contrepied. De même que la rencontre avec l'homme de la rue à Pékin prend totalement à rebours la caricature géo-économique effrayante qu'en forge l'Occident à longueur d'actualité (*), de même la visite d'installations sidérurgiques en Chine, en l'occurence celles de Tisco (l'un des premiers producteurs d'acier au monde avec environ 13 millions de tonnes annuelles) déconcerte par une propreté et une qualité de la protection de l'environnement relativement inattendue dans ce pays qui, s'il vient de se convertir à la notion "d'économie circulaire", n'en affirme pas moins, à juste titre en l'état actuel des choses, le primat du développement économique sur la préservation de l'environnement.

Vitrine ? Sans aucun doute, et ce qui est vrai de l'industrie l'est aussi des grandes infrastructures de prestige du pays - voyez par exemple le nouvel aéroport de Pékin. Mais, tout de même, voilà un écart qui donne à penser, en particulier à l'écart qui separe une réalité en mouvement et des lieux communs que nous ne prenons même plus la peine d'interroger. Ici, du fait certes non seulement de la culture mais aussi du régime, les transformations sont moins bruyantes, mais elles sont à l'oeuvre.

(*) Voir aussi New world, new deal pour une approche plus culturelle.

Bout-en-train confirmé avec plusieurs années d'expériences et quelques canulars réputés à votre actif, vous peinez pourtant à trouver votre place dans l'entreprise ? Ne désespérez donc pas. Tandis que, pour beaucoup, le travail reste l'antithèse du plaisir et de la bonne humeur, une étude récente de Adrian Gostick et Scott Christopher, Why It Pays to Lighten Up, établit au contraire un lien entre performance et bonne humeur. Rire prédispose à l'écoute affirment les auteurs. Mieux : une étude réalisée auprès de 737 directeurs généraux de grandes compagnies américaines montre que 98% d'entre eux recruteraient plus volontiers une personne ayant le sens de l'humour plutôt qu'une autre qui en serait dépourvue. L'étude montre, de surcroît, que prendre plaisir à son travail dans une atmosphère détendue est un facteur qui renforce la loyauté des salariés.

S'appuyant sur un sondage Ipsos, les auteurs montrent même que les collaborateurs d'un manager dont le sens de l'humour est jugé au-dessus de la moyenne ont 90% de chance de rester dans leur emploi plus d'un an (on est aux Etats-Unis...), tandis que ce taux passe à 77% avec un manager dont le sens de l'humour est jugé égal ou inférieur à la moyenne. Plus encore : une étude complémentaire de la Harvard Business Review montre que les dirigeants ayant le sens de l'humour gravissent plus vite les échelons que leurs pairs ; ils gagneraient aussi davantage. Quant aux autres avantages, ils sont connus : le rire est bon pour la santé, il améliore en particulier la circulation sanguine, de 22% quantifie une étude de l'Université du Maryland.

Mais que faire alors quand on n'est guère plus drôle que la moyenne ? Pas de panique, rétorquent les auteurs. En fait, il s'agit moins d'être drôle à proprement parler que de savoir faire preuve, de temps à autre, d'un peu de manque de sérieux, d'une certaine légèreté. Une aptitude que les grands leaders maîtriseraient mieux que les autres. Nombre de compagnies américaines se sont d'ailleurs efforcées, ces dernières années, d'améliorer l'ambiance sur le lieu de travail. Tournois de football chez Bain & Company, déplacements en scooter sur le campus de Lego American, parties de hockey, tournois de scrabble ou séances de piano chez Google : les sociétés rivalisent d'imagination pour permettre à tous de se relaxer. Dans les cas les plus avancés, l'agence publicitaire Iris par exemple, une équipe, "the Smile Squad", est même en charge de l'ambiance et du bien-être pour les quelques 475 employés de l'agence. "La clé d'une entreprise prospère, souligne le fondateur, Stewart Shanley, c'est d'attirer les talents. Or, ce que l'on oublie un peu vite, c'est qu'il faut ensuite gérer et retenir ces talents". Et faire en sorte que les gens soient heureux, ce qui les rend à la fois plus loyaux et plus performants.

Pendant ce temps-là, beaucoup de patrons français continuent de réduire les espaces de bureau et à bloquer la création des espaces de détente. Mauvais pour la productivité. Que cela fonctionne encore dans quelques usines et pour les générations les plus âgées, c'est possible. Et encore. Pour les plus jeunes en revanche, l'affaire est entendue : comme l'a très bien établi le sociologue, professeur à HEC, Patrick Lemattre, pour les 20/30 ans (la "génération fun"), un manager triste, c'est pire que tout : pire, en tout état de cause, qu'un travail à l'intérêt mitigé ou qu'un salaire jugé insatisfaisant. Et cela donne bien plus envie de prendre les jambes à son cou que de retrousser ses manches. Pas de quoi rire, en effet.

On s'en souvient, l'élection de 2000 avait déjà été âprement disputée. Al Gore avait certes remporté une majorité de suffrages (51 millions contre 50,5 à George Bush), mais il arrivait derrière son concurrent en nombre de votes des grands électeurs (avec 267 voix contre 271 pour une majorité requise de 270) - une situation rare, qui ne s'était d'ailleurs produite qu'à trois reprises par le passé. S'en suivirent plusieurs semaines de bataille juridico-politique, focalisée sur l'Etat de Floride. Dans un premier temps, ce fut Al Gore qui fut déclaré élu. Mais ce fut finalement Bush qui remporta le scrutin suite à un ultime arbitrage de la Cour suprême. Chacun attendait donc des élections de 2004 qu'elles apportent un résultat clair et incontestable.

L'élection présidentielle aux Etats-Unis se joue traditionnellement sur l'économie. En 2004 s'y ajouta cependant, pour la première fois depuis la guerre du Vietnam, un enjeu fort de politique étrangère lié à la guerre en Irak. Côté démocrate, c'est Kerry qui remporta l'investiture, contre les candidatures de John Edwards et de Howard Dean. L'équipe de Dean, et notamment son directeur de campagne Joe Trippi, fut d'ailleurs la première au monde à introduire les blogs dans le domaine de la politique ; en France, l'idée sera reprise par la suite par Strauss-Kahn, Copé et Santini.

La candidature de Kerry n'était pas sans points faibles. Le sénateur du Massachusetts apparaissait comme un homme élitiste, doté d'une image intellectuelle et un peu snob (parler français n'arrangeait alors guère les choses), manquant de charisme et d'énergie. L'équipe Bush eut aussi tôt fait d'exploiter l'historique de ses votes en les faisant apparaître comme contradictoires, notamment en mettant en perspective son engagement passé aux côtés des Vétérans du Vietnam dans le contexte de l'après 11 septembre. Face à lui, Bush bénéficiait déjà d'une notoriété établie, ainsi que de l'image d'un Texan proche du peuple - bel exploit pour le fils du président - qui lui assurait un indéniable capital de sympathie, alors même que Bush était également originaire du Nord-Est, où il fit ses études dans des universités parmi les plus prestigieuses des Etats-Unis, Harvard et Yale.

Première tâche des candidats : monter une équipe capable d'animer et de coordonner la campagne pendant de longs mois d'affrontement. Aux Etats-Unis, ce type d'organisation fonctionne comme une véritable entreprise avec ses experts, ses managers, ses budgets, ses ressources humaines, ses relais, etc. Or, tandis que les Républicains mettaient rapidement sur pied un véritable bulldozer bâti autour d'une douzaine de spécialistes chevronnés, l'équipe démocrate pêcha par une certaine incompétence stratégique dans ce domaine, qu'elle finit par payer très cher.

Dautant plus que Kerry était parti à la bataille les premiers mois sans conseiller politique tandis qu'en face Rove était déjà installé auprès de Bush Jr comme un homme clé, reconnu de longue date comme un spécialiste des "dirty tricks" (sales tours) grâce auxquels il était réputé pouvoir ruiner la campagne de concurrents en un éclair (par exemple en invitant des SDF auxquels étaient promis filles et boissons sur cartons du parti démocrate à une convention de campagne du candidat de l'Illinois...). Rove fut en particulier, avec Terry McAuliffe côté démocrate, le pionnier du management de l'e-marketing au service de la politique ; il fut aussi à l'origine de la notion de "compassionate conservatism" qui joua un rôle si important dans la victoire de Bush en 2000, un peu comme le thème de la "fracture sociale" assura à Jacques Chirac le succès de communication politique que l'on sait en 1995.

Finalement, quand Kerry se décida à muscler son équipe autour notamment de Wolfson, Carville et Begala, il était bien trop tard : cela ne parvint pas à modifier le positionnement d'une équipe démocrate plus prompte à réagir qu'à prendre l'initiative. Il faut dire quà l'instar de ce que fut la gauche plurielle en France sous Jospin, le parti démocrate apparait comme une machine emmenée par des leaders concurrents et animée de positionnements différents, parfois contradictoires.

Côté soutiens - capitaux aux Etats-Unis pour le fundraising -, pas de surprises. Bush était essentiellement soutenu par le business (Bloomberg, Dell, Gates... et 122 des 277 milliardaires que comptaient alors le pays), les grandes banques d'affaires et cabinets de conseil, tandis que Kerry bénéficiait du soutien d'Hollywood et des milieux intellectuels, universitaires et médiatiques. Des associations de soutien ad hoc telles que MoveOn.org ou The Media Fund, jouèrent aussi un rôle stratégique dans la campagne démocrate en démultipliant notamment la couverture publicitaire de Kerry.

Au total, ce sont bien de nouvelles formes politiques qui ont alors été mises au point ou affinées et qui, si l'on en croit Pierre Rosanvallon, tournent autour de trois éléments clés : une logique de réseau qui permet de conjuguer citoyenneté et individualisme ; une certaine redéfinition de l'espace publique s'appuyant sur la prise de parole "désintermédiée" rendue possible par internet ; enfin, une organisation en véritable entreprise de communication politique, dans laquelle la capacité à mobiliser des fonds considérables joue un rôle clé.

Et le politologue de s'interroger : assiste-t-on alors à un renouveau militant ou à l'essor d'une démocratie de marché ? Au cours de la campagne présidentielle française de 2007, la promotion du thème de la démocratie participative d'un côté, et le développement de l'e-marketing de l'autre ont beaucoup fait pour attirer l'attention sur le renouvellement des formes d'expression citoyennes. Elles en auraient presque fait oublier la transformation autrement plus décisive de la traditionnelle bataille politique en véritable entreprise de conquête du pouvoir.

Deux grands modèles économiques s'affrontent. Celui de l'économie traditionnelle tout d'abord, qui pose la loi immuable des rendements décroissants. Selon cette théorie, le le prix marginal d'un bien ou d'un service sur un marché non monopolistique tend vers le coût marginal (et la marge tend donc vers zéro). Processus classique selon lequel, une fois qu'un innovateur a démontré la possibilité d'exploiter de façon profitable une innovation sur un marché, il est alors rejoint par d'autres entrants qui vont ainsi se livrer une forte concurrence jusqu'à la banalisation généralisée du produit.

Ce modèle était le seul admis, jusqu'à ce que l'économie de l'information, par ses effets de réseau, vienne légitimer une autre approche : il est aujourd'hui banal, souligne Baudry, de constater qu'un téléphone ou un système d'exploitation informatique est d'autant plus utile que nombreux sont les autres usagers à l'utiliser. De sorte qu'à l'économie traditionnelle des rendements décroissants est venue se juxtaposer l'économie contemporaine du "winner take all" : plus une nation est riche, plus l'écart avec les autres nations continue de se creuser ; plus le premier entrant réussit à conquérir vite des parts de marché, plus le jeu devient inaccessible aux trainards, hors l'identification de niches spécifiques.

Dans cette nouvelle économie, c'est le temps qui représente la ressource-clé. Le talent (défini comme la capacité combinée de comprendre puis d'exécuter plus vite que les concurrents) et la richesse écologique de l'environnement (ouverture culturelle, variété et disponibilité des ressources, etc) deviennent alors plus importants que les ressources financières, lesquelles finissent par être plus une conséquence qu'une cause. On privilégie dans un tel système l'exploration ouverte des possibles aux limitations mécanistes du calculable.

C'est dans ce contexte de coexistence de deux modèles contradictoires que John Holland a développé, lors d'un colloque au Santa Fé Institute, le concept d'émergence, inspiré du phénomène de "transition de phase" propre à la physique et à la chimie. Des travaux de Holland et d'autres théoriciens de la complexité se dégagent cinq conditions favorables à l'émergence : la présence d'un nombre élevé d'agents ; une forte densité des agents ; une certaine diversité ; un grand nombre de connexions ; et une intensité élevée de ces agents.

La Silicon Valley réunit ces conditions, et permet aussi, critère par critère, d'expliciter les termes du modèle.

Le nombre élevé d'agents tout d'abord résulte notamment du fait que les entreprises californiennes innovantes préfèrent établir des partenariats avec les meilleurs dans leur domaine, ce qui leur permet de se concentrer sur leurs compétences clés plutôt que de réinventer des solutions déjà mises au point par d'autres. Cela favorise l'appel à une multitude de prestataires extérieurs et crée un foisonnement d'entreprises conjointes, à son tour favorisé par la pratique juridique américaine qui permet une contractualisation rapide et fiable d'accords de ce type. On est là au rebours de la tradition française qui s'inscrit plutôt dans la pratique de projets élaborés préférentiellement en interne - comme si l'appel à des compétences extérieures était un aveu d'incompétence - et programmé sur des périodes longues, s'exprimant en années plutôt qu'en mois. Une approche monolithique dans laquelle s'associent la tradition colbertiste et la culture prévisionniste des grandes écoles, et qui se traduit quoi qu'il en soit par la présence de moins d'agents dans l'économie environnante.

Seconde condition, la forte densité des agents tient à leur regroupement dans un espace circonscrit. Il peut s'agir d'une région - mais aussi d'une configuration de travail, d'un bâtiment, comme le montre l'exemple des bureaux en pyramide de Steelcase dans le Michigan, qui permettent de concentrer un maximum de chercheurs dans un espace donné. Un modèle très différent de l'enfilade de bureaux juxtaposés autour de longs couloirs ou des architectures linéaires qui ne vont guère en effet dans le sens de l'émergence.

La diversité, dans ce modèle, est aussi perçue comme un facteur de richesse - c'est la troisième condition. Elle permet au système de solliciter une grande variété de perspectives et de solutions potentielles - plus large en tout état de cause que celle donnée par un système monochrome, et très différente de la reproduction, propre à l'ancien système, des individus propres à assurer la stabilité d'un système traditionnel. L'entrée des femmes dans les instances exécutives participe précisément de cette ouverture intellectuelle à l'émergence d'autres approches.

Quatrième condition : le grand nombre de connexions est lié au fait que la culture pousse à la communication, y compris entre les personnes qui ne se connaissent pas : ce qui compte, c'est la fertilisation croisée la plus rapide possible. Ce modèle est plus étranger aux cultures française ou japonaise qui préfèrent des relations plus durables, mais moins étendues. Inversement, l'étranger, dans l'esprit du "win-win" propre à la culture américaine, est considéré comme un apporteur potentiel d'enrichissement, et non pas comme un prédateur.

L'intensité élevée des acteurs, enfin, s'exprime, dans la Silicon Valley, par la conjugaison de la passion technique - sinon du leadership technique... - et de la motivation financière, notamment à travers le rôle joué par la distribution des stock-options à l'ensemble des collaborateurs des start-up.

Ces cinq conditions ne disent pourtant pas, en elles-mêmes, si l'émergence ainsi créée est une émergence positive ou négative. L'une des responsabilités essentielles du dirigeant, en entreprise comme en politique, pour favoriser de telles émergences positives, serait alors d'être le porteur, par philosophie et par exemplarité, d'une éthique sociale entendue comme un corpus de valeurs partagées par le groupe concerné.

Il pourrait même s'agir là d'un rôle fondamental de tout manager, dont le développement du rôle d'"émergeur" devrait alors s'accompagner d'un certain lâcher-prise, d'une inflexion du modèle basé sur le contrôle propre aux schémas mécanistes au profit d'une fonction d'animation plus attentive à l'environnement de travail et, en particulier, à l'épanouissement de la créativité. Un peu comme un enfant ne peut devenir un adulte épanoui que s'il a la possibilité d'explorer un espace d'émergence propre, et non de revivre celui de ses parents.

Ce modèle, inventé par la Silicon Valley et théorisé à partir de sa réussite exceptionnelle, n'est pas pour autant cantonné à ce seul symbole, comme le montre d'autres succès dans ce domaine. C'est par exemple le cas de la Silicon Alley sur la Cote Est des Etats-Unis, qui a permis en deux ans la création de 150 000 emplois - presqu'autant que le gouvernement français ne cherche à dissimuler de chômeurs -, ou encore de la région de Hsinchu-Taipei à Taïwan.

On peut tirer de cette analyse quatre ou cinq thèmes de réflexion pour faire écho aux problématiques françaises.

La capitalisation sur les pôles de compétitivité d'abord, dans une approche qui soit plus attentive à la fois aux petites et moyennes entreprises, et à l'incitation plutôt qu'à l'interventionnisme ; le déblocage ensuite, dans une logique proche d'encouragement des acteurs (de confiance) et d'accroissement de la compétitivité, de l'enseignement supérieur au plan matériel (moyens), mais aussi institutionnel (autonomie) et culturel (orientation et ouverture).

Mais aussi un mouvement volontariste en faveur de l'intégration de la diversité ethnique dans les entreprises ensuite - nos avancées sont plus que poussives dans ce domaine - et, en passant, une réflexion renouvelée sur la capacité de notre pays à attirer les élites étrangères - que ce débat ait soulevé un tel tollé est une absurdité suicidaire de plus. Ou encore la reconfiguration des espaces de travail dans les entreprises : elle progresse, mais le mouvement est encore lent ; or comme disent quelques managers d'Eramet, il n'y a pas de changement réel sans manifestation visible !

Autour de la nécessité, enfin, de faire évoluer nos organisations de travail, tant à travers le rapprochement de fonctions souvent séparées, comme la R&D et le marketing (il y a plusieurs bons exemples actuels de progrès en la matière qui vont de la téléphonie aux aciers spéciaux), qu'à travers donc l'encouragement d'un nouveau positionnement pour les managers, qui serait plus attentif à faire s'épanouir les facteurs d'intelligence collective qu'à tenter de les incarner... seul, ou à quelques uns.

Last but not least, n'y a-t-il pas là pour tout un chacun, à l'heure du développement sans précédent des "réseaux sociaux", matière à repenser notre approche et nos pratiques du réseau à la fois comme mode de partage des connaissances et comme facteur de développement de relations plus horizontales, plus directes et, pour tout dire, plus coopératives ?

Dans beaucoup d'industries, et en particulier celles qui requièrent le plus de matière grise, la capacité à attirer les éléments les plus brillants est un paramètre stratégique de premier plan. Mais ce n'est pas la partie la plus difficile de l'exercice, affirment Rob Goffee et Gareth Jones, spécialistes du développement managérial.

Comment en effet retenir des gens qui... ne veulent pas être managés, qui se moquent de leur retraite, connaissent leur valeur et celle qu'ils peuvent apporter à votre organisation et qui sont, qui plus est, extrêmement mobiles ?

La bonne nouvelle est que, si certains d'entre eux peuvent agir en agents libres, généralement dans les domaines les plus créatifs, les cerveaux ont, pour la plupart d'entre eux, besoin d'exercer leurs compétences au sein d'une organisation, qui leur apporte de fait un cadre de référence et une discipline à suivre.

Ce groupe particulier serait-il également indifférent aux statuts et aux promotions ? En apparence, oui, si l'on entend par là un rapport critique et distant au système bureaucratique ordinaire de l'entreprise. Il n'en va pas de même, en revanche, pour ce qui est de la reconnaissance de leur valeur intrinsèque, celle liée par exemple à un titre scientifique ou à une reconnaissance professionnelle par des pairs, et qui s'exprime en une valeur de marché dont ils ont, de surcroît, parfaitement conscience, bonus inclus.

Le besoin d'être adossé à une structure s'accompagne pourtant du besoin concomitant d'être protégé des contraintes bureaucratiques les plus fastidieuses. Une réticence qui doit alors conduire le supérieur hiérarchique à être capable de gérer en direct ce type de contraintes administratives ou politiques ("organizational rain") de sorte que - chercheur réputé, brillant reporter, expert renommé - son "poulain" puisse se concentrer sur l'apport à l'entreprise de ce qui fonde la quintessence de sa valeur.

Mais protéger ici ne suffit pas. Pour se sentir à l'aise au sein de leur organisation, les éléments les plus brillants ont besoin d'un minimum de règles acceptées par tous qui permettent de cadrer le comportement des employés de façon simple et efficace. Ni la bureaucratie, ni la jungle, en quelque sorte. Cette exigence a même conduit certains grands patrons, Herb Kelleher, chez Southwest Airlines, ou Greg Dyke, à la BBC, à se débarrrasser de l'encombrante bureaucratie qui marquait la culture de leur organisation, et qui favorisait le plus souvent l'immobilisme, pour mieux libérer les énergies créatives autour de quelques règles simples orientées production de valeur.

Il importe également, avec de tels éléments, de favoriser une culture qui tolère et même encourage l'exploration et l'échec. Dans un des secteurs économiques qui représente le plus ce type de profil, l'industrie pharmaceutique, en raison de ses investissements considérables en matière de recherche - 5 à 800 millions d'euros par an dans certains cas -, la question est d'autant plus sensible qu'elle touche ici à des enjeux majeurs en termes de business.

Elle va alors jusqu'à conduire de grands patrons du secteur, chez Genentech ou Roche, à laisser à leurs équipes de recherche le soin de décider s'il convient, ou non, de poursuivre tel ou tel programme. En laissant ouverte, le cas échéant, au sein de l'organisation, la possibilité que des équipes différentes explorerent des choix divergents - une approche très opérationnelle de la diversité, qui rompt avec une approche française généralement plus focalisée sur l'aspect social de la question, ce qui explique sans doute le peu d'empressement de nombre de compagnies de l'Hexagone à s'engager dans cette voie.

Chaque échec représente néanmoins, pour un élément de valeur, une expérience difficile à surmonter. Ce qui implique, pour le hiérarchique de référence, de savoir alors accompagner ce passage difficile de façon à créer tout de suite les conditions du rebond, l'essentiel étant de continuer à développer la capacité des équipes à faire émerger des idées productrices de valeur.

Dans certaines entreprises, comme chez 3M ou Lockheed, cette exigence intègre la possibilité offerte aux salariés de mener sur leur temps de travail des projets de recherche personnels - l'exemple le plus poussé étant sans aucun doute celui de Google. Reflet de l'esprit entrepreneurial de ses fondateurs, Sergey Brin et Larry Page, la compagnie californienne va en effet jusqu'à accorder 20% du temps du travail, un jour par semaine, à ses employés pour phosphorer sur leurs propres projets de recherche, ce qui se traduit par une vitesse d'innovation sans comparaison avec les systèmes bureaucratiques.

Le système fait d'ailleurs tâche d'huile, notamment dans le secteur des technologies de l'information et de la communication, et l'on a vu récement Orange commencer à développer cette logique de pépinière à petite échelle basée sur des trinômes associant les gens du marketing, de la recherche et de la production.

Pour ne pas freiner par des décisions maladroites ce potentiel créatif, il est dès lors conseillé aux dirigeants nouvellement arrivés de s'appuyer sur de bons connaisseurs de l'entreprise, des "anthropologues" de l'organisation en quelque sorte, souvent experts eux-mêmes, de façon à bien décoder les comportements des meilleurs éléments, et à ne pas ruiner par une décision maladroite ou une attitude négligente ce potentiel vital de l'entreprise.

L'une des voies les plus caricaturales de ce coaching particulier s'adressant à des gens aussi brillants que rétifs au management, serait même de mettre en oeuvre une sorte de psychologie inversée consistant à leur demander de "tourner à droite quand l'on souhaite qu'ils tournent à gauche", la deuxième voie étant alors naturellement poursuivie avec empressement par les intéressés... Une piste qui vaut sans doute davantage pour ses vertus pédagogiques que pour son efficacité réelle tant la mécanique pourra apparaître quelque peu peu grossière.

Il reste que manager de tels éléments dans l'organisation s'accompagne d'une transformation sensible du rôle de dirigeant, gardien bienveillant plutôt que chef traditionnel, s'attachant à créer en permanence les conditions d'un environnement propice à l'épanouissement des meilleurs, et des meilleures idées, sans pour autant renoncer à démontrer son expertise ou son autorité. Un investisssement qui peut se révéler aussi chronophage pour le dirigeant que payant pour l'entreprise.