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Les think tanks dans l'arène

Depuis les années 70, du fait des enjeux économiques et budgétaires considérables liés au système de retraites public, les think tanks militants (« advocacy tanks »), en particulier ceux d’obédience conservatrice tels que l’Heritage Foundation ou l’American Enterprise Institute, se sont toujours intéressés de près à la question des retraites, en tentant d’orienter le système vers une privatisation accrue (voir en particulier les analyses de D. Bélant). Plus précisément, après de nombreuses années de progression des pensions, c’est à partir des mesures d’urgence adoptées en 1977 pour faire face aux difficultés budgétaires posées par le régime général que le thème de la maîtrise des dépenses sociales est devenu un thème récurrent du débat politique américain.

Pour favoriser des solutions amenant à une plus grande privatisation du système, ces thinks tanks se sont tout d’abord efforcés de remettre en cause la confiance de la population dans le système fédéral. Cette stratégie passait notamment par une large diffusion des notions de crise budgétaire et de risques de banqueroute. Elle s’appuyait sur des activités publiques classiques : organisation de colloques, publications d’articles ou d’éditoriaux dans la presse ou dans des supports propres notamment via internet, mais aussi témoignages d’experts devant les commissions spéciales et les comités législatifs du Congrès.

Un autre grand moyen d’intervention procédait de démarches plus informelles : rencontre avec des responsables politiques et administratifs, proposition d’experts pour des postes publics ou encore invitation à participer à des séminaires. Il s’agissait de contribuer très activement au processus d’inscription à l’agenda («agenda-setting ») à travers lequel un certain nombre de questions économiques et sociales s’invitent, puis finissent par s’imposer dans le débat public. Malgré cela, ces organisations n’avaient pu empêcher la réforme de 1983 permettant d’assurer la viabilité à long terme du régime général. Le parti démocrate restait fortement opposé à toute remise en cause du système et la population lui restait fortement attachée.

Certains experts conservateurs avaient alors publiquement évoqué leur volonté d’aller plus loin dans la mise en œuvre d’une « stratégie léniniste » visant à saper la confiance du public dans ce qui apparaissait comme la « vache sacrée » du système de retraites. Différentes techniques de communication furent employées : publication de prévisions alarmistes, recours à des arguments moraux pour discréditer le régime général (liberté de choix, équité entre les générations) et promotion de solutions alternatives. Sur ce dernier point, on s’appuyait notamment sur des perspectives de rendement bien supérieures (quatre à cinq fois) qui découleraient du développement des fonds de pension, arguments qui s’appuyaient, de fait, sur les performances exceptionnelles des marchés boursiers depuis le début des années 90.

Ce type d’arguments est fréquemment relayé par les médias américains. L’action des think tanks dans ce domaine passait aussi par la promotion d’expériences étrangères remarquables, comme la réforme des retraires réalisée au Chili en 1981 par José Pinera – qui sera d’ailleurs régulièrement invité devant les comités législatifs du Congrès pour évoquer une réforme « qui correspond parfaitement aux valeurs américaines ». Il faut d’ailleurs souligner que, dans son discours sur l’état de l’Union de 1999, le président Clinton avait également évoqué la possibilité d’investir une partie du fonds de réserve sur les marchés boursiers – idée qui, sans recourir à la privatisation, reprenait malgré tout à son compte l’idée d’une solution financière au problème des retraites passant par le marché.

Face à cette offensive conservatrice, les think tanks de gauche tels que l’Institute for America Future ou le Progressive Policy Institute se sont également organisés. Ils ont souligné les risques en termes d’insécurité des travailleurs et d’inégalités sociales qui résulteraient d’une remise en cause du système, en faisant valoir l’intérêt d’ajustements plus modestes. S’ils utilisent les mêmes procédés que leurs homologues conservateurs, les think tanks progressistes disposent toutefois de moyens généralement plus limités ; ils ont aussi été pénalisés ces dernières années par le renouveau des idées conservatrices. Les autres types de think tanks, universités sans étudiants et centres de recherche à contrat, se sont, pour leur part, efforcés de rester neutres dans ce débat, sans éviter toutefois des prises de position généralement hostiles à la privatisation.

Quand l’AARP sort l'artillerie lourde

Il reste un think tank, puissant et redouté, au centre de ce débat : l’Association américaine des retraités (American Association of Retired Persons) – surnommée, entre autres, le « pouvoir gris ». Avec plus de 35 millions de membres, l’AARP passe pour le premier lobby du pays, régulièrement classé par le magazine Fortune dans son palmarès des « vingt-cinq groupes de pression qui comptent » à la première place aux côtés de la National Rifle Association (NRA). Or cette association représente 20 % de l’électorat, et un électorat qui fait un usage très actif de son droit de vote, pour mettre en œuvre son slogan : « The power to change society » (aujourd’hui devenu : « The power to make it better »).

A l’origine société d’assurances, l’AARP a peu à peu ajouté à ce rôle celui d’un groupe de pression très influent. Son président depuis 2001, Bill Novelli, est l’ex-publicitaire de Nixon et un ancien lobbyiste de l’indutrie pharmaceutique. L’AARP dispose d’un budget annuel de 800 millions de dollars et emploie 1800 salariés avec, au-delà du quartier des lobbies à Washington où elle a son siège, des relais dans tous les états de l’Union. Elle possède ses médias propres – magazine, émission de radio, site internet – qui lui permettent d’élargir son audience, y compris à destination de la communauté latino à laquelle elle consacre un titre spécifique. L’une de ses forces est, pour une cotisation modique de 12,5 dollars par an, de proposer à ses adhérents une large offre de réductions tarifaires notamment dans les activités de loisir, ainsi que toute une palette de services pratiques.

Tel est clairement le principal obstacle qui s’est dressé sur la route de George Bush lorsque celui-ci a voulu réformer les retraites en 2005. L’AARP dépensa alors 10 millions de dollars pour combattre un projet qu’elle estimait risqué et qui, selon elle, ne se justifiait pas – une légère augmentation des cotisations d’employeurs et de salariés permettant, selon ses propres estimations, d’assurer la viabilité du système pendant soixante-quinze ans.

Presse, télé, radio, conférences de presse : le « pouvoir gris » engagea une large campagne de publicité contre le projet avec des slogans du type : « A Wall Street, on parle de gagnants et de perdants. Voulez-vous que ce vocabulaire s’applique à vos pensions ? », qui firent mouche. Dans la pure tradition des think tanks, des notes alertaient également contre les risques liés à la privatisation en s’appuyant sur des analyses internationales (voir par exemple : « Social Security Privatization Around the World », AARP Public Policy Institute, Oct. 2005). Principal fait d’arme : les membres de l’association passèrent plus de 450 000 coups de téléphone hostiles aux élus en l’espace de quelques semaines. « Si vous pensez que les sociétés pétrolières gouvernent ce pays, que dire des retraités ? » s’était alors exclamé Scott Bleier sur la très conservatrice Fox TV.

Bingo

Résultat ? Le projet de réforme initial n’aboutit finalement, un an plus tard, qu’à un texte de régulation visant à s’assurer que les entreprises respectent leurs engagements. Le « Pension Protection Act » les incite même à augmenter leurs contributions et les oblige à financer complètement la retraite de leurs salariés, sans garantie de l’Etat fédéral – en contrepartie de quoi les salariés se voient désormais dans l’obligation de cotiser aux comptes d’épargne abondés par l’entreprise.

Fût-elle préparée de longue date par les professionnels du débat public et portée par un incontestable volontarisme idéologique, une réforme qui ne trouverait, ni sa légitimité dans l’opinion, ni sa faisabilité avec l’opposition, n’aurait ainsi guère de chance d’aboutir, d'autant plus sur un sujet aussi sensible et face à un adversaire capable de déployer les mêmes moyens d’influence - et de se faire, au passage, aider par les stratèges de chez Luntz & Maslansky. Est-ce d’ailleurs un hasard si les spécialistes du changement sont d’abord allés prendre leurs leçons chez ceux qui, en politique ou dans le monde syndical, faisaient profession de s’y opposer ?

C’est en s’appuyant sur sa réélection en novembre 2004 et une majorité renforcée au Congrès – ce que le président a alors appelé son « capital politique » – que George Bush a affiché sa volonté de réformer le système américain des retraites hérité de la « Social Security » mis en place en 1935 par Roosevelt. En s’appuyant sur une série de projections financières alarmistes et d’arguments diffusés de longue date par les plus actifs des think tanks conservateurs, le président a évoqué une situation de « crise » pour légitimer cette réforme. Celle-ci pourtant n’a pu être mise en œuvre. La communication, selon l’AARP (American Association of Retired Persons), ça sert aussi à faire échouer les réformes.

Boom boom, baby-boom

Le régime national (« Social Security ») est le régime de référence aux Etats-Unis (régime de base) : il s’agit d’un régime par répartition, financé par des cotisations sociales sur les salaires, et auquel plus de 95 % des actifs sont affiliés. Les versements sont modestes, la retraite moyenne ne couvrant en effet qu’environ 35 % du salaire moyen. De très nombreux régimes professionnels (régimes complémentaires) viennent compléter ce régime de base, en particulier pour les salariés de l’administration et les principales compagnies privées représentant environ 20 % des salariés du secteur privé. Il s’agit de fonds de pension abondés soit par les employeurs seuls, soit par les employeurs et les salariés (fonds « 401k »).

Le système de retraite américain a fait l’objet d’ajustements précoces. Dès le début des années 80, pour se préparer à financer les nombreux départs à la retraite de la génération du baby-boom, les pensions ont été diminuées pour les personnes prenant leur retraite entre 62 et 65 ans, et augmentées en revanche pour les salariés liquidant leurs droits au-delà de 67 ans. Un fonds de réserve a été constitué, qui continue à être alimenté par des cotisations légèrement supérieures au niveau des versements. Lorsque le système des retraites commencera à être déficitaire à partir de 2018, cette réserve pourra ainsi être utilisée, selon les projections, jusqu’en 2045, pour maintenir les pensions et les cotisations au même niveau.

Vers une "société des propriétaires" ?

« Un grand succès moral du XXe siècle va vers la faillite » lançait le président Bush dans son discours sur l’état de l’Union début 2005, faillite annoncée pour 2042 après que de sérieuses difficultés de financement auraient été rencontrées dès 2018. « Si des mesures ne sont pas prises pour prévenir ce résultat, les seules solutions seront la hausse drastique des impôts, de nouveaux emprunts massifs, ou des baisses soudaines et sévères des allocations de retraite ou d’autres programmes gouvernementaux ». La réforme ne s’appliquait pas aux travailleurs les plus âgés (ceux nés avant 1950), mais seulement aux salariés les plus jeunes auxquels elle promettait de meilleures perspectives de revenu. « Votre capital va augmenter au cours du temps à un taux meilleur que celui que peut offrir le système actuel. Et votre compte fournira plus d’argent pour la retraite que le chèque que vous recevriez du système de retraite » justifiait encore le président.

Le projet consistait, de fait, à remplacer progressivement le premier étage de ce système par un régime d’épargne forcée, une partie des cotisations prélevées sur le salaire étant alors versée sur un compte particulier géré par le salarié, dont celui-ci ne pourrait cependant bénéficier qu’à compter de sa retraite. Cela aboutissait à une privatisation partielle sous la forme de comptes épargne-retraite, non pas « privés » mais «personnels » insistait, avisée, l’administration Bush après une série de tests préalables.

Compte tenu du système de fonds de réserve existant, l’objectif du projet de réforme apparaissait toutefois moins économique que social – renforcer le caractère de « société de propriétaires » (« ownership society ») de la société américaine –, chacun devant se retrouver propriétaire et responsable de la gestion d’un portefeuille de titres. « Lorsque vous possédez quelque chose, avait déclaré le président à l’été 2004, l’avenir de votre pays prend beaucoup plus d’importance. Plus l’Amérique comptera de propriétaires, plus elle sera forte ». Le basculement d’une partie des cotisations vers des comptes privés entraînant un important manque à gagner dans le versement des pensions de l’époque, la mise en place de cette réforme supposait cependant un fort recours à l’endettement du gouvernement, qui aurait accru la pression sur les finances publiques.

Un projet contesté

Certes, dans une logique conservatrice, ce plan remettait en cause un des éléments clés de la « Social Security ». Pourtant, de nombreux conservateurs lui furent également opposés dans la mesure où il se traduirait par une très forte hausse des dépenses publiques ; la notion d’épargne forcée, en outre, ne leur paraissait pas une notion particulièrement conservatrice. C’est ainsi que des personnalités comme le sénateur républicain Lindsey Graham, qui avait pourtant fait de la réforme des retraites son cheval de bataille, estimèrent alors que ces comptes personnels « ne feront rien pour sauver le système ». Pour beaucoup, le danger pour les retraites n’était pas imminent, alors qu’il apparaissait dans le même temps plus sérieux pour l’assurance santé. Surtout, les risques économiques et sociaux associés à une telle réforme paraissaient élevés, chacun ayant encore à l’esprit le recul auquel avait été contraint Ronald Reagan au début des années 80 lorsqu’il avait dû renoncer au volet de sa réforme fiscale concernant plus particulièrement le troisième âge. Depuis lors, une certaine prudence s’imposait sur ce sujet parmi les responsables politiques.

Certaines personnalités de sensibilité démocrate s’étaient certes parfois montrées favorables au projet, dès lors que les comptes personnels venaient en complément du système de retraites existant. Le projet de l’administration Bush leur adressait d’ailleurs un signe favorable en envisageant de diminuer progressivement les pensions versées aux ayants droit les plus aisés afin de relever le niveau minimum des retraites des cotisants les plus pauvres. Bush lui-même tenta bien d’en appeler à une approche non partisane sur ce sujet (« We have to move ahead with courage and honesty, because our children’s retirement security is more important than partisan politics (…) I will work with members of Congress (…) I will listen to anyone who has a good idea to offer ») avant d’entamer une tournée dans le pays pour vendre son projet de réforme.

En vain. Le projet fut en effet largement combattu par les Démocrates. Pour le leader de l’opposition démocrate d’alors, Harry Reid, représentant le Nevada, ce sytème « dangereux » était comparé à « une roulette ». « Nous ne laisserons aucun président transformer le rêve américain en cauchemar pour les aînés et en mine d’or pour Wall Street » avait lancé le sénateur démocrate Edward Kennedy, qui se posait en gardien de l’héritage du New Deal rooseveltien en s’appuyant sur l’attachement manifesté par la population au système des retraites publiques.

Serait-ce suffisant pour stopper un projet pour lequel les think tanks conservateurs avaient préparé le terrain de longue date ?

Ce programme de réforme de l'administration américaine aura pu, au total, être mis en œuvre grâce à l’association d’une volonté politique forte, d’une gestion intergouvernementale de haut niveau, de l’implication des agents et d’une mise en œuvre plurinannuelle procédant d’une logique d’expérimentation. Il aura permis d’économiser près de 180 Mds USD (177) sur 5 ans et de réduire le nombre de fonctionnaires de près de 350 000 (348) sur environ 2 millions (1,9) au total. Il est à souligner toutefois que la réforme a privilégié des indicateurs socio-économiques plutôt que de stricts ratios d’activité ou de productivité, cette approche permettant de raisonner également en termes d’objectifs politiques au lieu de se focaliser uniquement sur les gains quantitatifs.

Confiance en hausse

Dans le même temps, les usagers se montrent plus satisfaits de l’administration d’Etat. Si l’on en croit en effet l’American Customer Satisfaction Index qui rend public, chaque année, l’état de satisfaction des Américains à l’égard de 170 acteurs privés et publics, le taux de satisfaction moyen global du client américain dépasse les 70 % (72,9%) ; il est compris entre 51 (Fisc) et 87 (Famille) pour les différentes agences. Dans certains cas, l’indice de satisfaction associé à ces agences est même comparable à celui des entreprises privées reconnues les plus performantes.

Toutefois, et bien qu’ils aient constaté à la fin des années 90 une amélioration des services publics fédéraux, les Américains se montrent généralement plus satisfaits de leur administration locale et de celle de leur état (indice : 80) que de l’administration fédérale (indice : 68,6). Le degré de confiance global dans l’administration fédérale doublait dans le même temps en passant de 21 à 40 % entre 1994 et 1998 (le record étant 76 % en 1976).

De fait, dix ans plus tard, près des trois quarts (72 %) des agents fédéraux estiment que la satisfaction du client est un objectif clé de leur mission contre un gros tiers (36%) au début des années 90. Les fonctionnaires des agences ayant activement participé à la réforme se sont, de plus, déclarés deux fois plus satisfaits dans l’exercice de leur fonction que les agents des ministères ayant conservé un mode de fonctionnement identique. Parmi les principales améliorations mentionnées, ces agents évoquaient en particulier un surcroît d’autonomie dans la réponse aux besoins des usagers ainsi qu’un travail moins routinier.

Une réforme passée dans les moeurs

D’emblée et de façon croissante au fur et à mesure de l’avancement de la réforme, le processus a fortement impliqué les corps d’audit et de contrôle, notamment le General Accounting Office, ainsi que les inspections générales des administrations. Cette implication a permis en particulier de fiabiliser le système d’information mis en place. En l’absence, à l’instar du privé, de contrôles a priori en matière comptable, le rôle des procédures d’audit a posteriori et des corps de contrôle est aussi plus poussé.

A travers sa conception-même sur une base pluriannuelle d’expérimentation et de progrès, la réforme de 1993 a été pérennisée à la fin des années 90 sous l’égide d’un autre programme, le National Partnership for Reinventing Government. Pour autant, la réforme s’est inscrite dans les structures existantes et n’a pas suscité une refonte significative des procédures budgétaires ou juridiques, (au-delà de la mise en place de comptes consolidés de l’Etat fédéral mis en place en parallèle, mais dont l’origine est liée à la faillite des caisses d’épargne au début des années 90).

Au début des années 2000, l’administration Bush, se fixant elle aussi pour objectif l’amélioration de l’efficacité de l’Etat fédéral, s’est inscrite, pour l’essentiel, dans le cadre des réformes engagées par le gouvernement précédent. Deux axes directeurs ont été définis : d’une part, le rapprochement de l’administration avec les usagers, grâce notamment à la simplification des hiérarchies, au développement de l’administration électronique et au renforcement de la gestion des ressources humaines ; d’autre part, le développement de l’évaluation des programmes fédéraux, avec en particulier le renforcement des liens entre résultats obtenus et reconduction des crédits et l’ouverture de certaines missions à la concurrence.

Volonté politique et légitimité populaire

On peut conclure de tout cela que la réforme générale de l’administration fédérale lancée et animée depuis une quinzaine d’années aux Etats-Unis associe beaucoup de facteurs nécessaires, ou favorables, à la gestion du changement au sein de la sphère publique.

Cela est vrai sur le plan politico-administratif : large légitimité populaire, volonté politique forte *, implication et adhésion des agents, gestion intergouvernementale à haut niveau de l’organisation administrative, coopération étroite entre les pouvoirs exécutif et législatif, accompagnement étroit des corps de contrôle, raisonnement en termes d’objectifs politiques et non seulement en termes de ratios de productivité, utilisation des leviers de la communication et de la formation internes.

C’est aussi le cas sur un plan plus technique : logique expérimentale, approche pluriannuelle dynamique, benchmarking avec le secteur privé, mise en place d’une méthodologie d’évaluation claire et d’un langage commun, suivi rigoureux, essor de l’e-administration, développements autour de la notion de service et de client, intégration d’incentives et renforcement de la gestion des ressources humaines.

En ce sens, elle constitue, aujourd’hui encore, un cadre de référence pour la réforme publique – sujet que, sur un plan à la fois méthodologique et culturel, les Etats-Unis abordent généralement moins comme une action ponctuelle que comme un processus d’amélioration normal, continu et, dans une large mesure, trans-partisan.

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* Sur ces aspects, on peut se reporter, dans cette même rubrique, au compte rendu de mon entretien avec William Galston (24/12), qui fut un des artisans de ce programme de modernisation.

A travers les « Reaganomics », les années 80 ont été marquées, aux Etats-Unis, par d’importantes mesures de déréglementation, de privatisation et de révision des politiques sociales. Dans un contexte politique différent, marqué moins par une volonté de rupture que par un certain consensus socio-politique sur la nécessité d’améliorations au sein de la sphère publique, les années 90 ont vu, autour du National Partnership for Reinventing Government, la mise en œuvre d’une réforme administrative de grande ampleur, aussi bien par les résultats obtenus que par la méthodologie mise en oeuvre.

La réforme générale de l’administration engagée en 1993 aux Etats-Unis par le gouvernement Clinton a eu pour origine l’image déplorable de l’administration qui prévalait alors au sein de l’opinion américaine. Selon un sondage de l’époque, seuls 21% des personnes disaient en effet avoir confiance dans le gouvernement fédéral. C’était le taux le plus faible jamais enregistré depuis une quarantaine d’années, dans un pays dans lequel la conjonction du libéralisme économique et de la culture du process suscitait pourtant un mouvement d’amélioration quasi continu depuis les années 50 – période qui coïncida également avec l’essor de la culture managériale.

Une importante modernisation de l’administration fut alors engagée sous l’autorité du Vice-président Al Gore et d’un groupe d’action intergouvernemental créé pour la circonstance, le National Performance Review à travers une loi, le Governement Performance and Results Act. Cette loi demandait aux agences d’améliorer le service aux usagers en s’inspirant des meilleures pratiques du secteur privé. La réforme a été entreprise en s’appuyant sur une vaste enquête de satisfaction réalisée auprès des agents eux-mêmes au sein des différentes administrations.

Les fonctionnaires américains ont ainsi pu, non seulement donner leur sentiment sur leur administration, mais aussi se positionner comme partie prenante des changements à réaliser pour en redresser l’image. Cela d’autant plus que la définition d’objectifs et la responsabilisation étaient a priori ouvertes à tous les acteurs au sein des agences concernées. Des plans de formation à l’accueil et au service furent aussi mis en œuvre.

Au total, grâce à cette approche impliquante, la mise en œuvre de la réforme n’a pas suscité la résistance des agents, pas plus qu’elle n’a donné lieu à la mobilisation des syndicats de fonctionnaires.

Quel en était le contenu ?

Une trame de réflexion sur le thème : que peut apporter de plus intéressant, au regard des problématiques françaises, le cas de l’Amérique du Nord à une étude comparative à vocation pratique sur le sujet : "communiquer la réforme" ?

1°) Un éclairage anthropologique
La prise en compte de la culture comme enjeu essentiel de la réforme

Aspects culturels

- une culture de la responsabilité (« accountability » vs indifférenciation)
- le positivisme des comportements (pro-activité vs esprit critique)
- un rapport conquérant au temps (avenir vs passé)

Aspects socio-politiques

- la confiance dans des institutions équilibrées, facteur de compromis
- forte capacité de remise en cause de ce qui ne marche pas (New Deal, Reaganomics)
- approche partenariale et régulatrice de l’action publique

2°) Une recherche appliquée
Un management caractérisé par une recherche organisée et pragmatique de l’efficacité

Apports théoriques

- la psychologie de l’engagement ou la communication par l’action
- Palo Alto et la gestion de la dimension thérapeutique du changement
- l’apport de la recherche managériale appliquée (P. Drucker, etc)

pm. A noter aussi l’existence d’une école canadienne de la communication de changement autour de Collerette, Schneider, Legris et Giroux qui préfère l’approche socio-managériale aux techniques du marketing.

Atouts managériaux

- une culture pragmatique centrée sur l’action et la mesure des résultats
- l’efficacité collective d’une approche organisationnelle conçue comme un process
- le moteur du leadership et les politiques de reconnaissance et de motivation

3°) Des techniques éprouvées
La mise en œuvre de techniques de marketing socio-politique innovantes

Elaboration

- la portée facilitatrice de la culture de la gouvernance : règles, contrôle et pédagogie
- l’apport des think tanks et des lobbies (idées et réseaux) en amont
- l’élaboration et la gestion des marques politiques (moteurs, résistances, dynamique)

Déploiement

- un management interne du changement emprunté aux méthodes de l’entreprise
- la force de pénétration des approches multimedias
- la culture du client et de l’évaluation transposées du consommateur au citoyen

4°) Des illustrations significatives
Des exemples différenciés entre USA et Canada, avec des points forts partagés

Réformes récentes

- aux Etats-Unis, une réforme de l’administration s’appuyant sur la nécessité de redresser l’image de celle-ci dans le cadre du Government and Performance Act (1993) et du National Partnership for Reiventing Government (1998)
- une réforme de l’Etat au Canada essentiellement commandée, dans les années 90, par la nécessité de redresser les finances publiques, et qui s’est étendue à l’ensemble des structures et modes d’action publics à travers un discours souverainiste et citoyen

Points forts

- construction d’une communication préparatoire adaptée aux cibles et aux acteurs
- un pilotage volontariste mais pragmatique, s’appuyant sur l’expérimentation
- une large utilisation du web comme outil de communication et de productivité


Cette trame constituait une sorte de point de départ au travail mené pour le compte de l'Institut Montaigne en Amérique du Nord (pm. L'Institut publiera son rapport sur cette question au début du printemps). Les travaux qui ont suivi ont été pour l'essentiel des analyses de réformes spécifiques, que je publierai également dans la foulée car elles apportent un éclairage, cette fois technique, aux entretiens que j'ai mené en décembre, à Washington, sur ce sujet.

Cela vous inspire ? D'autres pistes à suggérer ?

On est souvent marqué par ce préjugé que les modèles français et américains seraient trop différents pour être rapprochés ; mais, au terme de cette étude, je n'en suis pas si sûr. Et vous, que pensez-vous de tout cela ? La résistance française au changement et la passion des Américains pour le nouveau : mythes ou réalités ?