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DSK le rappelait récemment : l'Europe compte environ 200000 chercheurs expatriés aux Etats-Unis. Le mouvement prend de l'ampleur et inquiète une société française, du moins quelques uns de ses décideurs, qui commence seulement à s'éveiller aux enjeux concrets d'une économie de la connaissance tournée vers une exploration plus active et mieux organisée de nouveaux gisements de croissance et de progrès.

Dans un papier récent des Enjeux-Les Echos, Ina Baghdiantz McCabe, historienne à l'université de Tufts (USA) et spécialiste des diasporas marchandes, remet en perspective la question. Ce mouvement, rappelle-t-elle, s'inscrit dans une longue histoire : départ des Huguenots au XVIIe siècle (prélable à la révocation de l'Edit de Nantes), pirates et flibustiers de Saint-Malo, coloniaux en Afrique, au Maghreb ou en Indochine : la vague récente d'expatriations n'est pas inédite. "A la différence toutefois des autres Européens, souligne IBM (interrogée par Pascale-Marie Deschamps), la France n'a pas connu de grande émigration vers les Etats-Unis qui fournirait aujourd'hui une base d'accueil pour les arrivants (...) mais un réseau est indéniablement en train de se construire depuis une vingtaine d'années". Une "fuite des cerveaux" qui contribue à la création de réseaux dont l'importance économique ne s'est jamais démentie.

L'essentiel serait alors de garder le contact, sur un mode souple et informel, de façon à utiliser les connaissances (commerciales, culturelles, etc) acquises à l'extérieur. Cela peut ouvrir des pistes de coopération avec des entreprises françaises désireuses de s'installer, par le biais par exemple de conférences. La France a su utiliser ces diasporas par le passé - l'historienne rappelle les marchands et missionnaires de Colbert, ou encore les récits de voyages commandés par l'Académie des Sciences, à l'époque, de précieuses sources d'information.

Le plus important ? Non pas chercher à faire revenir ces Français de l'étranger, mais utiliser l'avantage compétitif qu'ils constituent, car "ces expatriés sont des universitaires, des cadres, une élite qui entretient une excellente représentation". Prenant le contrepied de la vision de nations homogènes construites par les nationalismes du XIXe siècle, ces réseaux contribuent, de fait, à une vision plus ouverte du monde, dans un pays qui reste travaillé par une perception négative de la mondialisation, mais qui commence aussi à découvrir les vertus du benchmarking.

Entre Columbus (Ohio), Chicago et New York, c'est bien cette approche, une veille active, prospective, et productive qui est en jeu dans mon séjour aux Etats-Unis.

Entendu l'autre jour dans un séminaire sur le leadership organisé par l'équipe de choc d'AC Conseil, Philippe Bobin, ancien champion olympique de saut à la perche et actuel directeur du développement des cadres chez Rhodia. Un grand calme, Bobin, mais avec une vraie puissance de feu derrière.

Je suis en particulier impressionné par sa capacité à imposer dans le système RH de Rhodia - l'entreprise est en redressement après avoir touché le fond il y a deux ou trois ans -, un modèle d'évaluation des compétences comportementales en refusant le principe de la notation selon des niveaux. Mais en insistant beaucoup, en revanche, sur l'impératif du feedback factuel sur les comportements. Ce serait, chez Eramet, une suite logique - d'ici deux ans ? - de la mise en place croisée des grandes politiques d'infrastructures (entretiens annuels, principes de rémunération, etc) et de chantiers culturels du type promotion de l'initiative, développement personnel ou travail d'équipe.

La comparaison avec le sport de haut niveau, qu'avait déjà introduite Philippe Sella, le rugbyman, chez Alter & Go (dans une causerie à deux voix avec Robert Joules, l'homme avec Beauvois du Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gens), ne gâte rien à l'exercice ; elle introduit en particulier la nécessité de dépasser des barrières psychologiques dans toute performance, avec une puissance et une intensité que seul le sport peut sans doute produire. Et aussi avec une générosité qui apparaît, par opposition, comme la dimension manquante de l'entreprise - un sujet sur lequel il faudra revenir.

Derrière, Valérie Mellul, l'excellente patronne du développement personnel chez PPR, fait un exercice brillant sur la mise en place chez Pinault d'une refonte opérationnelle de l'évaluation des hauts potentiels et des dirigeants. Il y a une vraie force de conviction chez cette femme, avec du caractère et du métier. On commence à parler de "learning expeditions", un peu à la façon de ce que fait Mougin avec le top management de Danone, ou Baudry en Californie avec des dirigeants français.

Plaisir, au passage, de revoir Vanessa Riollet, que j'avais croisé il y a trois ou quatre ans sur des sujets de communication de recrutement. Joli rebond chez une bande de nanas entreprenantes qui fonce dans un business de RH et communication interne prometteur. Longue vie à AC Conseil, les filles !

Pour le comité de pilotage du projet "Leaders", le contrat, à l'automne 2006, est rempli. Voilà six mois que l'équipe travaillait en effet d'arrache-pied sur l'organisation de ce séminaire des Vaulx de Cernay (une abbaye cistercienne de la région parisienne) conçu comme une étape clé d'une démarche managériale de progrès lancée, il y a un an et demi, au sein du groupe Eramet.

A l'origine de la démarche, une intuition, partagée avec le président du groupe à l'automne 2004 : après les restructurations lourdes que nous avions engagées en 2003 (l'année de l'arrivée à la présidence de Jacques Bacardats, qui succédait ainsi aux trente années passées à la tête du groupe par Yves Rambaud), puis les résultats historiques enregistrés en 2004, une nouvelle dynamique était à insufler aux équipes, basée sur une vision partagée de l'avenir du groupe, et intégrant les nouveaux outils (stratégie, politiques RH, dispositifs de communication,...) à mettre en place pour la réaliser avec les 1200 cadres d'Eramet - la démarche ayant désormais vocation à être élargie à l'ensemble du personnel.

Après une phase d'étude exploratoire, que Jacques Bacardats m'a demandé de mener, le projet s'est appuyé sur la méthodologie dite de la confiance mise au point par le cabinet Stratorg et son président Jean-Luc Fallou. Hypothèse de base : la mobilisation des équipes passe par un diagnostic approfondi et partagé de la confiance au sein de l'entreprise autour de 6 axes clés : clarté de la stratégie, pérennité de l'entreprise, respect des règles du jeu, sentiment d'appartenance, reconnaissance individuelle et dépassement collectif. Des axes évalués par l'ensemble des cadres (65% ont répondu au questionnaire), et qui ont donné lieu à la mise en place de chantiers sur tous les sujets pour lesquels l'existant était estimé insatisfaisant. Une aventure commençait, assez inédite au sein d'Eramet du fait d'une défiance historique de principe vis-à-vis des modes managériales ; en fait, un changement de culture.

Il reste certes du travail pour s'assurer de la mise en oeuvre des politiques définies - passer en somme du mode projet à des programmes d'actions reposant sur des procédures. Mais enfin, l'affaire semble désormais, sinon entendue, du moins fermement engagée. La visite que nous faisions, trois jours plus tard, avec Jacques Bacardats et Alain Robert, patron de la branche nickel, sur le site de Sandouville, près du Havre, dans une usine en quelque sorte pilote de la démarche, a démontré que la dynamique était bel et bien enclenchée, qu'elle générait de multiples idées concrètes de progrès. Comme le dit le directeur du site, Benoît Bied-Charreton: "un projet qui marche, cela doit se voir".

Je retiens de tout cela qu'il n'y a pas de communication interne réussie - à la fois outil de cohésion et incitation au progrès - sans un détour en profondeur par le management. Ce n'est que par sa "dissolution" dans le management, par une responsabilité partagée de ses buts et de ses moyens, que la communication joue pleinement son rôle.

Elle demeure certes une fonction productrice d'outils d'explication, d'accompagnement et de célébration. Mais les seuls outils techniques qu'elle pourrait apporter dans une logique de métier plus que de projet, de déclaration plus que d'entraînement, ne lui permettrait en aucun cas d'atteindre à cette puissance de mobilisation. Et ce qui est nouveau dans cette affaire, ce n'est évidemment pas l'événement en tant que tel - une vieille idée, à laquelle on revient sur le mode, plus intimiste, de l'atelier -, mais la posture de celui qui communique, et la redécouverte de l'exigence du projet.

Un portrait en somme du communicant contemporain, non en kamikaze... mais en aventurier, au sens noble d'une action collective d'envergure réalisée avec les autres, dans laquelle la démarche elle-même, et sa méthode, concourent à construire l'objectif, et à le dépasser.

Pour tous ceux qui s'intéressent à la communication et aux medias, l'ouvrage de Danièle Granet et Catherine Lamour, "Mediabusiness, le nouvel eldorado" (Fayard, 2006), issu d'une enquête de deux ans, fourmille de données et de réflexions propres à donner la mesure, aux professionnels de la communication comme aux simples citoyens, des évolutions radicales en gestation dans le monde de l'information et de la communication. En voici les principaux éléments (parfois complétés à la marge de sources complémentaires), que l'on s'est borné ici à regrouper entre les données chiffrées d'une part, les réflexions prospectives d'autre part.


Données

620 milliards de photos ont été prises avec des appareils numériques à ce jour ; 500 milliards de SMS s'échangent chaque année à travers le monde, dont 220 milliards en Chine (2004) ; les internautes français passent en moyenne 10 heures par semaine devant leur écran ; le retour sur investissement dans le domaine des medias se calcule désormais en 3 ans contre 7 à 10 auparavant ; la télévision numérique est considérée comme le grand marché des années 2007-2010 en Europe : elle devrait concerner 17 millions de foyers en 2008...

En 2000, America Online a acquis Time Warner pour la somme de 155 milliards de dollars, faisant de l'ensemble le plus grand groupe de communication du monde avec 148 millions de clients; la capacité de mémoire numérique triple tous les 18 mois ; en 2002, la presse quotidienne régionale avait perdu près de 700000 lecteurs en une dizaine d'années, et les dix plus grands quotidiens de la presse nationale 800 000 en cinq ans ; on compte aujourd'hui 50 à 70 millions de blogs de par le monde ; le nombre des quotidiens est passé en France de 175 en 1946 à 73 en 1975; les journaux sont diffusés à 23 millions d'exemplaires en Allemagne, 19 millions en Grande-Bretagne, 11,5 millions en France ; Ouest France reste en tête de la diffusion quotidienne avec 781 000 exemplaires ; les gratuits d'annonce sont diffusés aujourd'hui à 15 millions d'exemplaires...

61% des jeunes interrogés placent le net devant la télévision; pour 46% d'entre eux, il était devenu la première source d'information (Etude MSN France-Nurum, fin 2004) ; il se crée un nouveau blog toutes les 4 secondes, dont la moitié sont inventés par des moins de 20 ans ; en France, on recense 6 à 7 millions de blogueurs (Technorati, fin 2004) ; 95 % des blogs ne sont jamais lus ; Dailykos, le blog de la gauche américaine accueille chaque jour 400 000 lecteurs ; seulement 53% des Américains font aujourd'hui confiance aux grands medias, contre 75% il y a dix ans (Gallup, 2001)...

680 millions d'euros sur trois ans, c'est le montant qu'a payé Canal + pour acquérir les droits de retransmission du championnat de France de footbal ; en 2004, TF1 représentait 54,8% de toute la publicité télévisée, soit 1,6 milliards d'euros; avec 37% d'audience, TF1 détient 54% de la publicité télévisée en France, et représente ainsi la plus large audience télévisée en Europe ; nous recevons en moyenne 200 stimuli publicitaires chaque jour ; les adolescents français ont échangé 10 milliards de textos en 2004 ; le nombre d'utilisateurs de téléphones portables a dépassé les 2 milliards à travers le monde fin 2004, et devrait approcher les 3 milliards bien avant 2010 ; on compte plus d'un milliard de téléchargements musicaux chaque semaine...

L'homo internetus ne se débranche que pour dormir, mais d'après les travaux du Dr Erbring, il dort deux heures de moins que la moyenne de ses congénères ; 71 % des jeunes de 16 à 20 ans déclarent consommer plusieurs medias en même temps (radio et internet, télévision et web) ; aujourd'hui, nous avons 64 catégories de consommateurs, demain il y en aura 200, voire plus (Euro-RSCG) ; la publicité représente 35 à 40 % des recettes d'un quotidien ; on compte environ 30 millions de lecteurs de presse en France (et de 1200 à 2000 titres par kiosque) ; les audimètres, qui comptabilisent les programmes regardés, les horaires et le temps passé, sont installés dans 3150 foyers sélectionnés ; en 2004, la publicité sur internet représentait 1% des dépenses publicitaires des medias ; en 2005, 5% de la totalité du marché publicitaire en données nettes - le media préféré des 15-25 ans récoltait, début 2006, 93 millions d'euros...

On estime qu'en 2010, internet captera 10,7% des dépenses publicitaires américaines ; certaines sociétés se sont spécialisées dans la rumeur, le "buzz", pour lancer des produits (dentifrice, café, livres...). Al Fresco compte ainsi une une douzaine de permanents et 76 000 volontaires qualifiés appelés brand evangeslists, "évangélistes des marques", des leaders d'opinion dans leur communauté ; Procter et Gamble, deuxième annonceur américain, investit 25% du placement de ses produits dans les fictions et feuilletons diffusés par les chaînes du câble et du satellite. Il faut s'attendre à ce que ces pratiques se développent dans les années à venir en Europe avec la privatisation généralisée des medias ; en trois mois, lorsque le nombre de téléspectateurs a atteint 23,7 millions de personnes, le prix d'un spot publicitaire de trente secondes sur ABC lors de la diffusion de Desperate Housewives est passé de 156 à 315 000 dollars, la série réalisant alors (en 2004) la quatrième meilleure audience de l'année...


Réflexions

"Demain, le monde des medias sera numérique, personnel, viurtuel et mobile " (Maurice Levy); "Pour faire un bon journal, il n'y a qu'un secret, aimer les autres, être attentif à leur vie, à leurs souhaits, à leurs misères, sans en rajouter (...) Nous sommes là pour comprendre le monde, de la plus petite commune à la planète entière" (François-Régis Hutin, président du groupe Ouest-France) ; "La France est un peu le dernier bastion de l'intellectualisme militant : plutôt que d'admettre les changements du lectorat, les journalistes se sont accrochés à leurs idéaux, à leurs dogmes" (Jon Enley, ancien correspondant du Guardian à Paris) ; "Les medias classiques sont de vieilles lunes, devenez un reporter citoyen!" (Ohmynews, blog citoyen, qui fédère 800 reporters dans 80 pays) ; "Le blog est en passe de devenir une industrie" (Loïc Le Meur)...

"Tous les soirs, nous devons plaire à 40% des Français" (Patrick Le Lay) ; "Une nouvelle donne anthopologique est en train de se mettre en place sous nos yeux. Les notions d'absence, de silence et de différé se chargent de négativité. Le positif, c'est l'immédiat, le simultané, le zapping entre plusieurs occupations" (Francis Jauréguiberry, directeur de recherche au CNRS); "Aux Etats-Unis, le pouvoir se déplace des distributeurs vers le consommateur. C'est lui, à présent, le patron" (Kevin Roberts, patron du réseau publicitaire Saatchi & Saatchi) ; "Il y a beaucoup de façons de parler de la télévision. Mais dans une perspective business, soyons réalistes : à la base, le métier de TF1, c'est d'aider Coca-Cola, par exemple, à vendre son produit. Or, pour qu'un message publicitaire soit perçu, il faut que le cerveau du téléspectateur soit disponible (Patrick Le Lay)...

"Auparavant, les sociétés créaient un produit, puis une marque pour désigner ce produit. Ces centaines de marques coûtaient cher à gérer. Il s'agit désormais de véhiculer une idée. Le premier qui l'a compris, c'est Nike. Le point de départ, ce n'est pas le produit, mais la marque. A condition qu'elle soit mondiale. C'est l'avènement de la marque-idée" (Chistophe Lambert, ex PDG de Publicis Conseil) ; "Les Français raffolent de sujets tels que le bricolage, la décoration, la santé, le mieux-vivre" (Jacques Séguéla) "Plus de la moitié des investissements publicitaires dans les medias traditionnels est inefficace" (Steve King) ; "Le vrai problème de fond (...) c'est l'incapacité à mesurer le retour. L'efficacité est décroissante parce qu'il y a un encombrement croissant" (Luciano Bosio) ; "Aujourd'hui, il existe deux grandes orientations : la peopleisation et le style de vie" (Axel Ganz)... A suivre.

Quel est le moyen le plus efficace d'attirer les talents, les recettes du benchmark ou les ressources de la différence ? Sous le titre : "What It Means to Work Here", Tamara J. Erickson et Lynda Gratton livrent, dans le dernier numéro de la Harvard Business Review de mars, les résultats d'une étude tout à fait intéressante sur les stratégies de recrutement gagnantes. Inutile pour les auteures de multiplier les messages tous azimuts dans la chasse aux talents ; il suffit de se concentrer sur ce qu'elles appellent la "signature de l'expérience".

Whole Foods Market, Trilogy Software, The Container Store : l'étude menées dans ces trois sociétés, très différentes aussi bien par le secteur d'activité que par la culture, fait ressortir tout l'intérêt d'une forte cohérence entre la communication sur l'entreprise faite à l'occasion du recrutement, et les procédures et valeurs réelles de l'organisation telles qu'elles sont expérimentées concrètement par les nouvelles recrues au cours de leur intégration. Une cohérence qui gagne, de fait, à s'appuyer sur les spécificités réelles de l'entreprise : le travail d'équipe chez Whole Foods, la remise en cause chez Trilogy, le développement des compétences chez The Container Store.

A l'arrivée, l'affirmation forte de ces valeurs, non pas à travers les discours corporate mais les pratiques de travail concrètes, joue le rôle d'un filtre efficace pour l'entreprise : elle écarte rapidement ceux qui ne se retrouvent pas dans la culture de la compagnie, et renforce au contraire l'engagement de ceux qui la choisissent - en toute connaissance de cause.

Beaucoup de dirigeants sont capables de dire quels consommateurs achètent leurs produits ; peu semblent en mesure en revanche de dire ce que les candidats à l'emploi sont susceptibles d'acheter dans la culture et l'organisation de leur entreprise. Or, les entreprises qui engagent dans ce domaine un travail méthodique en retirent un avantage significatif. Elles évitent en particulier un fort turnover, des coûts élevés de recrutement et de formation, une productivité faible et, souvent, un engagement critique.

D'autres réussites attestent de l'intérêt de la démarche de vendre, non toutes les qualités possibles, mais un atout fort et réellement structurant pour l'organisation : l'adaptation du temps de travail aux contraintes personnelles chez JetBlue, la coopération entre pairs chez BP, la rapidité de montage des projets chez RBS, l'absence de hiérarchie chez W.L Gore, une culture collaborative exigeante chez Goldman Sachs. Notons sur ce dernier point que, partout où l'accent est mis davantage sur la performance de l'équipe que sur celle de l'individu, les bonus récompensent eux aussi davantage le groupe concerné que les personnes prises individuellement - cohérence et performance d'équipe garanties.

L'étude montre, inversement, que la faiblesse de l'engagement des collaborateurs dans nombre d'entreprises vient du décalage entre la vente du poste et... sa réalité. Une situation encore largement répandue, qui devrait inviter à des révisions à la fois réalistes et passionnées pour développer avec attention sur le long terme, résultats à l'appui, les valeurs fortes de l'organisation. S'attacher, en somme, à cultiver son jardin plutôt qu'à faire des plans sur la comète.