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23/06/2007

New Deal au sommet (1) Le baseball n'est pas un sport d'équipe

Que le mode d'organisation du management dans les industries stables, où les sources de création de valeur sont clairement identifiées, reste centré sur une équipe de direction au sein de laquelle chacun reste fondamentalement responsable de son secteur d'activité, cela ne pose pas de problème fondamental.

Il en va autrement dans les activités dans lesquelles les principales opportunités de croissance, en chevauchant les limites des marchés traditionnels, remettent en question les frontières de l'organisation interne - une évolution souvent tirée par la demande de solutions intégrées de la part des clients, en particulier dans le domaine des nouvelles technologies.

Mais comment mettre en place une telle configuration quand la culture de référence repose encore largement sur la juxtaposition de fiefs ? Plus encore, comment renouveler le mode de management de sorte que l'entreprise, rendue "agile", puisse s'adapter en continu et sans traumatisme à tout changement majeur affectant ses marchés ?

C'est sur ce problème que sont penchés Yves Doz et Mikko Kosonen dans "Fast Strategy", un ouvrage qui paraîtra à la rentrée à la Wharton School Publishing après une enquête de trois ans auprès d'une douzaine de grandes entreprises (dont Canon, Cisco, Hewlett-Packard, IBM, Nokia ou SAP). Pour les auteurs, nous n'assisterions, dans ces entreprises, à rien de moins qu'à l'émergence d'un nouveau modèle de management - un New Deal au sommet en quelque sorte. Mais en quoi cette nouvelle donne se différencie-t-elle de l'ancienne ?

Face à une problématique de changement, les experts répondront invariablement refonte de l'organisation et des politiques RH, redistribution du pouvoir et adaptation du système de reconnaissance. Certes, nous disent Doz et Kosonen, mais les expériences de changement réussies montrent davantage encore : un changement des comportements au sommet.

Une différence majeure entre les deux modes de fonctionnement est ainsi que si, dans l'ancien modèle, chacun est responsable individuellement des résultats de son secteur d'activité, il se sent au contraire responsable de la performance de l'ensemble dans le nouveau. En cas de difficultés dans une entité, c'est alors l'ensemble de l'équipe qui participe activement à la recherche de solution, laissant au responsable la responsabilité en propre de la mise en oeuvre du plan retenu.

On sort ainsi du modèle du baseball, dans lequel l'équipe se définit par la juxtaposition d'experts de haut niveau. Et du constat de ces réunions que résume un dirigeant d'une grande firme chimique : "Nous avons, au sein du comité exécutif, des échanges courtois, chacun est publiquement d'accord et nous nous séparons en donnant l'apparence du consensus. Rien ne suit pourtant et, à peine ont-ils regagné leur bureau, que les membres de l'équipe commencent à se plaindre de décisions erratiques en s'empressant de décourager leurs collaborateurs de s'y engager activement. C'est un cas typique de consensus public associé à une discordance privée".

Un fonctionnement hérité d'un modèle de sélection des leaders qui fait la part belle à l'affirmation par les dirigeants d'un besoin d'autonomie et de pouvoir. En l'absence d'un système de valeurs centrales fortes et d'une culture de la coopération, chaque responsable bénéficie, de fait, dans ce modèle, d'un haut degré d'autonomie et d'une responsabilité claire. Les échanges au sommet y sont aussi essentiellement bilatéraux, et les réunions, très ritualisées, y donnent lieu à des échanges peu fluides selon une régle implicite qui pourrait s'énoncer comme suit : "Ne marchez pas sur mes plate-bandes, et je n'irai pas mettre le pied sur les vôtres".

Pour faire évoluer de tels systèmes, il faut alors se réinterroger sur la responsabilité respective de chacun en introduisant, dans le mode de fonctionnement de l'équipe, une sorte d'impératif organisationnel de la coopération.

22/06/2007

Coopération, réciprocité, pardon (les risques du métier)

A la fin des années 70, un mathématicien, Robert Axelrod, organisa une sorte de tournoi de logiciels de comportement, les programmes mis au point devant être équipés de la capacité de communiquer pour entrer en relation avec les autres. Chaque logiciel fut conçu avec des règles différentes, plus ou moins nombreuses, plus ou moins agressives - le but du jeu étant, dans ce jeu de relations, d'accumuler le plus de points possibles.

Toute la gamme des comportements était représentée dans cette arène moderne : certaines stratégies étaient très prédatrices, d'autres cultivaient une collaboration apparente pour mieux trahir par la suite ; d'autres comportements encore, plus solitaires, privilégiaient la débrouillardise, etc. Chaque programme fut opposé deux cents fois à tous les autres pour tenter de déterminer le programme qui émergerait de cette confrontation d'un genre nouveau.

Au début, les logiciels agressifs prirent le dessus, et de façon très nette. Au fur et à mesure de l'expérience pourtant, après une première période très rude face aux programmes les plus agressifs, c'est le logiciel mis au point par Anatol Rapaport qui commença d'émerger, puis s'imposa comme le logiciel vainqueur, moins par destruction des autres que par une sorte d'effet de contagion au fur et à mesure que les autres logiciels intégraient le fait qu'il s'avérait le plus performant.

Le logiciel de Rapaport était conçu sur la base de trois règles simples : toujours coopérer a priori ; continuer la coopération si elle est partagée par l'autre, mais réagir au même niveau en cas d'agression si, au contraire, l'autre ne joue pas le jeu ; enfin, empêcher toute escalade par la capacité à remettre en quelque sorte les pendules à l'heure en proposant, de nouveau, des règles de coopération se basant sur les leçons de l'expérience malheureuse de l'affrontement.

Coopération, réciprocité et pardon (modèle CRP) : cette théorie fait figure aujourd'hui encore de "modèle" de comportement d'une insolente simplicité, à l'heure d'un certain pan-psychologisme ; elle a, à tout le moins, le mérite de proposer une réconciliation opératoire de la morale et de l'efficacité. Elle constitue un modèle intéressant, capable de produire sa propre auto-régulation, en particulier pour tous ceux qui, dans l'entreprise ou la vie sociale, ont pour fonction de créer du lien ou d'ouvrir des espaces de créativité collective, et qui considèrent que cela ne doit pas être fait à n'importe quel prix, en privilégiant l'auto-régulation sur la demande d'arbitrage.

Le modèle est en revanche beaucoup moins adapté pour faire face à des jeux psychologiques plus complexes, qu'il parvient tout au plus à neutraliser. Ce n'est pas sa fonction, et c'est très bien ainsi : s'il constitue en quelque sorte un modèle de gestion du "risque relationnel" sur un plan socio-managérial, il ne saurait, en revanche, permettre de "faire l'économie" du risque inhérent à toute rencontre, sur un plan plus personnel.

21/06/2007

Fiat lux (comment pensent les leaders ?)

L'on pourrait, et l'on doit, dans une large mesure, s'intéresser à ce que les leaders réalisent : entre l'être et l'avoir, le faire reste bien un critère inégalé de la mesure de la réussite. A s'en tenir pourtant à ce seul examen des actes, on manquerait l'essentiel.

Voyez Jack Welch, à quelques années d'intervalle : posant d'abord le principe que chaque activité soit numéro 1 ou 2 sur son secteur, puis limitant la part de marché de chacune de ces mêmes activités à 10% pour contraindre le management à développer de nouvelles opportunités.

A ne scruter que l'action, on se perdrait dans ses ajustements inévitables en se privant de l'accès au logiciel, toujours en quelque sorte à la traîne d'une trouvaille. En ce sens, le succès rencontré par les ouvrages managériaux relatifs aux questions d'exécution ne paraît receler qu'un potentiel limité.

Alors, comment pensent donc les leaders : culte de la réussite, sens du défi, obsession du résultat ? Vous n'y êtes pas du tout. Rien de tout cela ne caractérise en propre la façon de penser des dirigeants qui réussissent.

Ce qui leur serait particulier ? L'art de dépasser les oppositions binaires vers une tierce solution innovante, et plus performante.

C'est du moins la conclusion à laquelle parvient Roger Martin (Université de Toronto) après six ans de travail sur ce sujet auprès de 50 dirigeants, et notamment avec Bob Young, le leader de la distribution des logiciels Linux, qui aime à se définir non comme "un de ces types brillants que l'on rencontre dans l'industrie, mais comme un vendeur dans un monde de génies de la technique".

C'est lui qui, à la tête de Red Hat, parvint à dépasser le dilemme stratégique entre logiciels libres et payants en développant un marché d'assistance technique auprès des entreprises.

Si l'art de dépasser les contraires est pourtant si peu pratiqué, c'est qu'au lieu de chercher d'abord à simplifier le réel en faisant émerger des alternatives claires et simples, il accepte de s'immerger, le temps nécessaire, dans la complexité pour dégager la meilleure solution possible.

Soit l'antithèse du choix entre A et B, qui conduit généralement à abandonner tout ce qui, dans l'autre option, pouvait pourtant contribuer à enrichir la solution retenue, et qui fait ainsi davantage figure de pis-aller plutôt que de solution optimale.

Hélas ! Nous ne goûtons guère la complexité, source, par définition, de complications, mais aussi d'anxiété, et nous lui préférons souvent la simplicité plus confortable inspirée des certitudes établies et des recettes qui ont fait leur preuve.

Deux formes de pensée s'opposent donc, la pensée conventionnelle et la pensée intégratrice. A tous les stades de l'élaboration de la décision - définition de la problématique, analyse de la causalité, architecture d'ensemble, résolution du problème -, la première s'efforce toujours de simplifier et d'éliminer sur un mode linéaire, quand la seconde cherche à enrichir, à nuancer et à approfondir les inter-relations dans une approche plus systémique.

Comme le souligne Bob Young : " Les gens sont souvent confrontés à des choix difficiles - par exemple : est-ce que je veux être un fournisseur de produits de qualité à coûts élevés, ou un fournisseur à bas coûts de produits de qualité médiocre ? Nous avons l'habitude de peser le pour et le contre de chacune de ces alternatives et, finalement, d'en retenir une. Mais les dirigeants qui réussissent considèrent ces choix et se disent : je ne veux pas choisir l'un ou l'autre, je refuse les alternatives du type : ou ceci, ou cela".

Ce que l'architecture de la décision met tout particulièrement en évidence, c'est qu'un traitement du sujet porté par une vision d'ensemble est supérieur à une approche segmentée. Là ou la pensée conventionnelle ne sait que retenir la meilleure des solutions disponibles, la pensée intégratrice fait émerger une nouvelle approche tirée d'une confrontation approfondie des contraires.

Limites de l'analyse cartésienne, à laquelle la synthèse créatrice substitue un éventail plus riche de solutions plus optimales. En somme, je pense (complexe), donc je suis (un leader).

20/06/2007

Danger immédiat (Harrison Ford, une praxis de la catastrophe)

Que faire face à l'imprévu ? Et comment agir quand les circonstances sont si défavorables que le combat semble perdu ? Un trait remarquable des approches managériales de la crise est qu'elles font généralement l'impasse sur les facteurs psychologiques. La culture du process et la finesse stratégique y gagnent, du coup, ce que l'analyse perd en réalisme.

Explosion, conflit, agression, accident, pollution... La première conséquence d'une crise, ce n'est pas l'évaluation des dégâts, la mise en oeuvre des moyens d'urgence ou l'impact sur l'opinion : c'est la peur. Naturellement rare au plan managérial sous la forme de la peur-panique, celle-ci prend bien des visages différents - appréhension, excitation, colère, mise en cause, stress, etc - qui, tous, traduisent une exposition personnelle à la menace ou au danger.

Si cette dimension paralysante de la crise est peu traitée, c'est sans doute que l'on part du principe que cette maîtrise personnelle est, à un certain niveau de responsabilité, considérée comme acquise par expérience, sinon par formation (la formation, au sens classique de ce terme, n'étant pourtant, de ce point de vue, que d'un faible secours face au surgissement d'une crise).

Il n'en est pourtant rien. Il est certes aisé, dans ces circonstances, de masquer cette appréhension sous toute une gamme de réflexes tirés du premier manuel d'intervention venu. Mais, au-delà de la nécessité de circonscrire le danger, la question est bien de faire face personnellement à la situation.

Qu'on choisisse de jouer le jeu ou de ne faire aucun commentaire, les médias le rappellent au demeurant avec force à tout responsable qui l'ignorerait encore : loin de s'appréhender d'abord comme un ensemble de process et de discours, la crise se vit, à son origine, comme une mise en cause personnelle.

On y est simultanément saisi par les événements, projeté dans la situation et exposé à leurs conséquences. Encore convient-il pour cela, au-delà des automatismes, de rester en mesure de réfléchir et capable d'agir.

Dans le scénario catastrophe de la crise, prenons un peu de champ et autorisons-nous un détour : n'est-ce pas ce modèle que donne à voir Harrison Ford avec constance dans quelques uns de ses rôles majeurs ?

Ce qui importe ici, ce n'est pas tant la figure contemporaine du héros d'aventure en soi, qu'Indiana Jones a tant popularisée. S'il en va certes autrement de James Marshall, le président de Air Force One, après tout, Richard Kimble (Le fugitif) ou Jack Ryan (Jeux de guerre) s'apparentent plus à des types ordinaires qu'à des héros programmés.

Comme dans la structure du conte mise en évidence par Walter Propp, il ne le devient progressivement qu'à mesure qu'il surmonte les épreuves qui lui sont imposées. Et cette trajectoire permet de faire coïncider in fine un combat personnel et un résultat juste, selon un paradigme culturel que ne cesse d'ailleurs de rejouer le cinéma hollywoodien autour de deux idées de base : on a raison de se battre fût-ce dans la plus grande adversité, et il est toujours possible de rétablir la justice quand les institutions font défaut.

Et alors, objectera-t-on à juste titre, la crise n'exige-t-elle pas davantage d'efficacité collective que d'héroïsme individuel ? Sauf le cas du sauveur dans des circonstances exceptionnelles, la figure du héros y serait même déplacée dans la mesure où elle passe par une exposition volontaire au risque qui va précisément à l'encontre de ce que s'efforce de circonscrire l'entreprise.

Et si tout était dans la manière ? Ce qu'il y a de remarquable chez Marshall, Kimble ou Ryan, c'est que, brutalement projetés dans une situation menaçante, ils ne cessent de réfléchir. Dans la poursuite, l'attaque ou la menace, Harrison n'est pas davantage paralysé par la peur que guidé par des automatismes - que son statut d'homme ordinaire lui rend, au demeurant, étrangers.

Ce qu'il donne à voir, c'est la capacité, à tout instant, de mobiliser une intelligence en mouvement, à l'affût de tout ce qui peut constituer une ressource, une brèche, un recours, voire une issue dans les cas les plus désespérés - et cela en dépit d'une tension omniprésente, simultanément vécue avec empathie et sang-froid. Côté pile, Harrison cherche à convaincre ; côté face, il prépare une alternative.

Mieux : ce que révèle plus encore l'archétype du héros fordien, c'est une dialectique serrée entre la réflexion et l'action, une sorte de praxis de la catastrophe, une aptitude à dérouler la réflexion lorsque les circonstances semblent adverses ou paralysantes jouant, de surcroît, avec un ou deux coups d'avance sur l'adversaire.

Ainsi la visée stratégique s'accompagne-t-elle toujours d'une remarquable plasticité tactique, fût-ce au prix de détours imprévus utilisés ici comme autant de ressources potentielles.

Voilà, en somme, un portrait du manager en héros ordinaire. Stanford ou Hollywood ? Pour le prochain séminaire de gestion de crise sur la côte Ouest, il faudra bien choisir. Mais, pour une fois, la première option ne sera pas la moins accessible.

18/06/2007

"Great job !" (ça va mieux en le disant sobrement)

S'il est une singularité remarquable de la culture américaine, c'est bien la pratique de l'emphase, cette tendance permanente à tout qualifier de façon exagérément positive. Au-delà des techniques ordinaires d'une publicité omniprésente, cette tendance spontanée à l'hyperbole contamine l'ensemble des relations sociales, et notamment le domaine des affaires.

Que la publicité se l'autorise, passe encore. C'est là, après tout, une conséquence attendue de sa vocation à vanter produits et services, même si émerge, ça et là, un langage publicitaire différent, pratiquant volontiers l'autodérision, comme l'a montré récemment la campagne télévisée de l'assureur Geiko.

Cela devient plus problématique dans le monde de l'entreprise, non seulement pour les fonctions opérationnelles ou financières, mais aussi dans le domaine du marketing, des ventes, des ressources humaines ou des relations publiques, dans lesquels cette pratique peut se réveler tout autant contre-productive.

Cette caractéristique n'est pourtant pas sans effets bénéfiques. Elle constitue, dans les entreprises américaines, un levier ordinaire de reconnaissance du travail accompli et de motivation des individus. Un "great job !" opportunément prononcé viendra ainsi utilement ponctuer la suite des travaux et des jours, et relancer du même coup l'ardeur à la tâche de celui qui en est gratifié.

Cela ne va pourtant pas sans créer quelques difficultés. Dans une perspective interculturelle d'abord, cette pratique oblige de fait à un ajustement constant de la communication, et en particulier au décodage des appréciations qui sont formulées. Un compliment un peu moins appuyé pourra être ainsi interprété comme une opinion mitigée. Quant au silence, il signifiera, selon les circonstances, la réprobation... ou l'ennui.

Communiquer selon un tel système de référence n'en contraint pas moins à user soi-même peu ou prou de cette échelle de valeur, faute de quoi l'on sera perçu au pire comme critique, au mieux comme peu enthousiaste.

Au-delà des réglages interculturels, cette enflure du discours finit cependant par poser problème au sein de la culture américaine elle-même. C'est ainsi que, dans une tribune récente de Business First, John Heckers, coach et professeur de communication et d'éthique des affaires au Magellan Center de Denver (Colorado), encourage ces compatriotes à plus de mesure dans l'usage des superlatifs.

Et d'en profiter pour rappeler deux ou trois règles élémentaires : faire court, direct et simple - ce qui, de surcroît, favorise la mémorisation lorsqu'il s'agit de discours -, limiter l'usage des adjectifs et des adverbes et choisir ceux que l'on utilise avec soin, et n'user qu'avec modération et sobriété des compliments comme des mots de reconnaissance.

Quant à l'auto-célébration, elle est épinglée dans des excès qui, au lieu de susciter l'adhésion, conduisent au scepticisme et à la défiance - soit le contraire d'un contexte favorable au développement des affaires. S'il est parfois utile, écrit Heckers, d'utiliser son klaxon, il n'est pas utile de faire sonner les cuivres avec assuidité.

En un mot, l'art de la communication ne se réduit pas plus aux ficelles grossières des vendeurs de voitures d'occasion qu'au style médiatique des grands patrons flamboyants, dont la réussite est parfois éphémère et la chute souvent rude, comme l'ont montré ces dernières années quelques exemples retentissants de part et d'autre de l'Atlantique.

Cultivez une parole juste, nous dit en substance John Heckers, et votre carrière continuera à prospérer... tandis que les beaux parleurs ressasseront leur rhétorique de camelot derrière les barreaux.

La mise au point en elle-même dit certes combien de chemin il reste à parcourir sur ce plan dans un modèle de communication qui reste autant influencé par l'exagération publicitaire qu'obnubilé par les apparences de la paix sociale.

L'évocation des barreaux n'est pourtant pas là par hasard : comme souvent aux Etats-Unis, ce que la culture peine à corriger, le droit pourrait le prendre en charge en s'appuyant sur une conscience, pour le coup très aiguë, des risques associés aux proclamations intempestives.