|oliveretcompagnie|

Quel est le moyen le plus efficace d'attirer les talents, les recettes du benchmark ou les ressources de la différence ? Sous le titre : "What It Means to Work Here", Tamara J. Erickson et Lynda Gratton livrent, dans le dernier numéro de la Harvard Business Review de mars, les résultats d'une étude tout à fait intéressante sur les stratégies de recrutement gagnantes. Inutile pour les auteures de multiplier les messages tous azimuts dans la chasse aux talents ; il suffit de se concentrer sur ce qu'elles appellent la "signature de l'expérience".

Whole Foods Market, Trilogy Software, The Container Store : l'étude menées dans ces trois sociétés, très différentes aussi bien par le secteur d'activité que par la culture, fait ressortir tout l'intérêt d'une forte cohérence entre la communication sur l'entreprise faite à l'occasion du recrutement, et les procédures et valeurs réelles de l'organisation telles qu'elles sont expérimentées concrètement par les nouvelles recrues au cours de leur intégration. Une cohérence qui gagne, de fait, à s'appuyer sur les spécificités réelles de l'entreprise : le travail d'équipe chez Whole Foods, la remise en cause chez Trilogy, le développement des compétences chez The Container Store.

A l'arrivée, l'affirmation forte de ces valeurs, non pas à travers les discours corporate mais les pratiques de travail concrètes, joue le rôle d'un filtre efficace pour l'entreprise : elle écarte rapidement ceux qui ne se retrouvent pas dans la culture de la compagnie, et renforce au contraire l'engagement de ceux qui la choisissent - en toute connaissance de cause.

Beaucoup de dirigeants sont capables de dire quels consommateurs achètent leurs produits ; peu semblent en mesure en revanche de dire ce que les candidats à l'emploi sont susceptibles d'acheter dans la culture et l'organisation de leur entreprise. Or, les entreprises qui engagent dans ce domaine un travail méthodique en retirent un avantage significatif. Elles évitent en particulier un fort turnover, des coûts élevés de recrutement et de formation, une productivité faible et, souvent, un engagement critique.

D'autres réussites attestent de l'intérêt de la démarche de vendre, non toutes les qualités possibles, mais un atout fort et réellement structurant pour l'organisation : l'adaptation du temps de travail aux contraintes personnelles chez JetBlue, la coopération entre pairs chez BP, la rapidité de montage des projets chez RBS, l'absence de hiérarchie chez W.L Gore, une culture collaborative exigeante chez Goldman Sachs. Notons sur ce dernier point que, partout où l'accent est mis davantage sur la performance de l'équipe que sur celle de l'individu, les bonus récompensent eux aussi davantage le groupe concerné que les personnes prises individuellement - cohérence et performance d'équipe garanties.

L'étude montre, inversement, que la faiblesse de l'engagement des collaborateurs dans nombre d'entreprises vient du décalage entre la vente du poste et... sa réalité. Une situation encore largement répandue, qui devrait inviter à des révisions à la fois réalistes et passionnées pour développer avec attention sur le long terme, résultats à l'appui, les valeurs fortes de l'organisation. S'attacher, en somme, à cultiver son jardin plutôt qu'à faire des plans sur la comète.