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A l'issue d'une réunion de travail, une discussion critique s'ouvre : n'est-on pas trop entré dans le détail au détriment d'une réflexion collective plus approfondie sur les enjeux de fond ? A-t-on du coup tiré toute la valeur que l'on était en droit d'attendre de cette réunion, ou bien avons-nous tout simplement perdu notre temps - le temps des rémunérations cumulées des participants comme celui de la valeur des expertises croisées autour de la table ?

Nous avons tous suffisamment expérimenté les longues réunions aux résultats incertains pour ne pas s'arrêter un moment sur la question. Dans le pire des cas, c'est la préparation qui laisse à désirer ou bien l'objectif de la réunion qui n'est pas clairement affiché (s'agit-il d'un brainstorming, d'une mise au point, d'une revue de projet ? etc) ; dans le meilleur, c'est un détail qui faisant irruption au beau milieu d'une réunion pourtant bien huilée, soulève des enjeux inattendus ou des réactions épidermiques et, ce faisant, finit par occuper l'essentiel des échanges. Le commentaire, dans ce contexte, a une portée indéniable.

Certes, il revient bien au manager de fixer les orientations et de définir les responsabilités pour faire en sorte que les choses avancent dans le budget et les délais impartis. Sans perspective à laquelle s'adosser, les actions s'additionnent, s'accumulent, voire s'enchevêtrent ou se brouillent, bref, perdent en cohérence et en efficacité. La perspective est, de de ce point de vue, l'aune générale à laquelle s'évaluent les actions particulières. Elle donne, en un mot, une colonne vertébrale à l'ensemble.

Le problème, c'est la vertèbre sensible qui, en se déplaçant, a vite fait de compromettre la bonne marche du plan. A s'en tenir, dans de telles situations, à la perspective stratégique, on perd en efficacité. Micro-management ? Tout est affaire de contexte ici. Oui, s'il s'agit d'une attitude permanente rognant sur les responsabilités des différents acteurs, réduisant leur marge de manoeuvre, faisant enfin de leur autonomie créative un pur rouage de transmission. Non, s'il s'agit d'une nécessité ponctuelle permettant de débloquer une situation en consacrant le temps et l'attention nécessaires au détail gênant.

Il ne s'agit pas seulement là d'une pure question d'opportunité managériale. Un détail problématique est en effet souvent le révélateur d'un problème plus profond : compétences insuffisantes pour mettre en oeuvre une action décidée, responsabilité non tranchée, pilotage insuffisamment clair, voire manque de motivation. En ce sens, l'attention au détail symptomatique peut non seulement débloquer le problème, mais encore autoriser un saut qualitatif de plus grande ampleur pour peu que le problème sous-jacent ait été bien identifié.

De surcroît, et plus encore à l'heure des organisations horizontales, il serait illusoire de penser que le dirigeant puisse tirer sa seule légitimité de son rôle stratégique sans faire la démonstration de sa capacité à descendre dans l'arène quand cela est nécessaire. Après lui avoir permis de mettre le doigt "là où ça fait mal", cette capacité à descendre dans le détail lui permet ensuite de guider concrètement l'action vers le résultat souhaité. Le chef d'orchestre est en quelque sorte mieux respecté lorsqu'il sait se rappeler et démontrer qu'il a été premier violon, ce qui constitue potentiellement à la fois une source de légitimité supplémentaire, un regain de mobilisation et un surcroît d'efficacité collective.

Pour un peu, on lirait une fois de plus dans cette dichotomie caricaturale entre la perspective et le détail, entre la grandeur de la stratégie et la trivialité du détail, l'opposition sous-jacente entre les conceptions française et anglo-saxonne du management. En France, un dirigeant qui s'aventure un peu trop dans le détail déroge fondamentalement à un statut : il manque de hauteur. Dans le monde anglo-saxon, un stratège qui ne serait pas capable de mettre ses vues en application aurait un problème : d'efficacité d'abord, de légitimité ensuite, et d'emploi pour finir.

Dans le cas qui nous occupe ici, la conclusion est assez simple : il était nécessaire de trouver une solution au problème, mais la réunion n'était pas le lieu idéal pour le faire. Dans les situations dans lesquelles, quoi qu'il en soit, le détail s'impose comme problème, ce qui compte en réalité, ce n'est pas la primauté de la stratégie sur l'exécution ou l'inverse, c'est, outre la nécessité d'un déblocage, l'opportunité de transformer un problème particulier en regain de motivation collective.

Qu'est-ce que l'efficacité ? Ou plutôt en quoi la stratégie et l'efficacité diffèrent-elles selon qu'on les aborde en Occident ou en Chine ? s'interroge François Jullien dans son Traîté de l'efficacité.

Héritière de la pensée grecque, l'Europe pense l'efficacité à partir d'un modèle idéal, modèle (la théorie) qu'il faut ensuite transposer dans la réalité (la pratique) - quitte à forcer un peu. L'efficacité est donc associée à l'entendement - pour concevoir le meilleur -, et à la volonté - pour mettre en oeuvre ce plan idéal.

Un substrat conceptuel qui s'est d'ailleurs construit en écartant une autre notion, pourtant présente dans la Grèce archaïque (que l'on pense aux aventures d'Ulysse): le flair, l'intelligence rusée - beaucoup plus proches de la pensée chinoise - et dont l'oubli a conduit la pensée européenne à négliger deux notions liées : la fortune, le destin d'un côté, et le coup de génie de l'autre, cette aptitude à trouver et à mettre en oeuvre une solution qui n'avait pas été initialement prévue.

D'ailleurs, comme le souligne Clausewitz à propos de la guerre, cette projection théorique ne se passe jamais comme on l'avait prévu. Qu'est-ce que la guerre, dit Clausewitz, si ce n'est "ce qui dévie toujours", en raison de circonstances que l'on n'avait précisément pas imaginées, et qui finissent par faire échouer la projection initiale. C'est Napoléeon utilisant, au dernier moment, l'arrivée du brouillard sur Austerlitz pour déjouer le plan de bataille adverse et triompher des Autrichiens.

A l'inverse de cette conception, les Chinois pensent l'efficacité, non pas comme la mise en oeuvre d'un plan de départ idéal, mais comme la capacité à se mettre en phase avec la situation et à en déceler les facteurs porteurs pour en tirer le meilleur parti. Il y aurait une cohérence de cette manière d'agir, non dans dans la capacité à modéliser, mais dans l'aptitude à exploiter les circonstances, à trouver la pente par laquelle la situation va pouvoir le mieux se déployer et, si possible, sans se dépenser, sans se risquer, sans entraîner de résistance.

Du coup, les armées valeureuses ne sont pas courageuses en elles-mêmes, mais en vertu de la situation. Engagées loin en territoire ennemi, elles seront acculées au courage du fait non de leur vertu propre, mais de la situation, ce que traduit l'expression chinoise : "faire monter haut et enlever l'échelle"... Le bon général, ce n'est pas celui qui démontre une capacité spectaculaire et héroïque à triompher du réel, mais celui qui, au contraire, use, discrètement, des facteurs favorables. A la limite, une bonne bataille, c'est celle qui est gagnée avant même que d'avoir été engagée, dans une logique qui relèverait ainsi davantage de l'efficience que de l'efficacité.

L'efficacité stratégique n'est pas pensée en Chine à travers le rapport moyens-fins, mais à partir des notions de conditions et de conséquences. Il faut créer les conditions de l'efficacité plus que la rechercher en elle-même : par exemple, désunir l'ennemi qui arrive uni, l'affamer s'il est rassasié, l'épuiser s'il est reposé. Fondamentalement, on s'y adapte à la situation. Voyez le juste dosage de l'ouverture du pays au contrôle sanitaire extérieur par les autorités chinoises face à l'inquiétude grandissante que suscita, au sein de la communauté internationale, la crise de la grippe aviaire.

De fait, du point de vue de la Chine, il faudrait que les traités de stratégie commencent ainsi, non par des plans de bataille, mais par des évaluations du potentiel des situations, des grilles de rapports de forces, et que l'action, la plupart du temps limitée et locale, le cède à un processus de transformation continu et plus global, capable de saisir au mieux, dans la durée, les opportunités sous-jacentes.

Mieux encore : pour être efficace dit Lao-Tseu, il faut aussi parfois "oser ne pas agir"... lorsque les circonstances ne sont pas porteuses. Il faut savoir, nous dit la pensée chinoise, trouver "la saison de son agir" dans une culture qui n'est pas hantée par le temps - cette obsession métaphysique du début et de la fin qui fait le tragique de notre existence -, mais qui s'ancre au contraire dans une expérience de la transition, de la transformation continue.

C'est en vertu de sa plus grande extériorité possible par rapport à l'Occident que Jullien choisit la Chine. C'est que les approches interculturelles valent au moins autant par ce qu'elles nous disent des autres que par le miroir extérieur qu'elles nous renvoient de notre propre culture.