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Je prolonge ici un échange récent qui a fait suite à la note "Favorisons les émergences !" sur deux questions de communication : la culture du parler vrai et le travail en réseau.

La capacité à exprimer une idée dissidente, nouvelle, originale - et surtout à l'entendre - reste en effet difficile en France. Si elle progresse dans les entreprises, c'est plus lent dans la sphère publique, au-delà des affrontements syndicaux et caricaturaux d'usage.

Cela dit, la façon dont se pose la question de la liberté de parole dans les organisations françaises est, en un sens, révélatrice de la différence franco-américaine sur ce sujet : les Américains sont attentifs à ne pas rejeter brutalement celui qui exprime une idée nouvelle. Surtout, la question ne se pose pas en termes de conflits interpersonnels, mais elle est gérée dans le cadre du travail d'équipe et de règles du jeu claires qui rendent sans objet un tel positionnement conflictuel.

Celui-ci est au contraire favorisé chez nous (sauf encore une fois dans quelques micro-cultures privilégiées, essentiellement du fait de l'apport du leader) par des relations encore féodales, ou du moins verticales, qui ne laissent souvent guère le choix qu'entre le silence poli et l'altercation bruyante. Dans les deux cas, on détruit - du lien, de l'implication, de la créativité, de la coopération - au lieu de créer de la valeur.

Et c'est bien ce dernier risque qui conduit les entreprises françaises à s'engager dans cette voie - ce qui montre, au passage, que la gouvernance par la création de valeur a aussi des effets positifs sur les façons de travailler. Il n'est d'ailleurs pas impossible que la question de la dette publique finisse par avoir un effet similaire sur le mode de gouvernance correspondant. Proverbe chinois du jour : la LOLF est un premier pavé, mais la marre est encore grande.

Complément culturel : les Scandinaves, et les Suédois en particulier, sont aussi très frappés par cette sorte de respect formel des hiérarchies, qui empêche bien souvent dans la culture française non seulement l'émergence, mais aussi la discussion d'idées différentes. Le point de vue aurait pu être glacial, il est rafraîchissant dans les entreprises françaises qui développent leurs modes de management en un sens plus interculturel.


Concernant le développement du travail en réseau, il passe, avant la mise en place des outils, par l'évolution de la culture - l'exemple donné par les hiérarchies surtout, et la promotion concrète du travail d'équipe avec les nouvelles règles du jeu qui l'accompagnent. Faute de quoi on est en effet dans l'incantation creuse, dans le "double bind" mis en évidence de longue date par les gens de Palo Alto qui empêche le passage à l'action. Les outils de communication suivent, dans le meilleur des cas, en accompagnant dans une espèce de fine tuning, la prise de conscience et les expérimentations, en veillant à ne pas être trop en avance pour générer une appropriation progressive, en cohérence avec la culture de l'organisation, ses inerties certes, mais aussi ses facteurs de renouvellement.

Beaucoup de directions de la communication corporate me semblent cela dit encore assez bloquées sur le sujet des outils du web 2.0 par opposition aux supports plus institutionnels - qu'ils soient d'ailleurs print ou web, cela ne change rien à la question essentielle qui est de déterminer quelle degré de participation et d'ouverture réelles on crée dans l'organisation et vis-à-vis de l'extérieur. Quant au secteur public, le sujet n'y est souvent agité qu'à la mesure de son côté cache-misère new look de relations de travail statutaires et figées.

Je crois beaucoup sur ce plan de l'évolution des pratiques de management et de communication à la puissance de renouvellement amenée par les nouvelles générations. On ne les attirera pas, et on les conservera encore moins, par des cultures et des outils d'un autre âge - et ce point très concret, et stratégique, sera décisif dans le rythme des changements à venir. Il l'est déjà pour la génération des 20-30 ans, et ce sera plus sauvage encore pour la suivante.

Tout ceci étant naturellement à bien doser avec la dimension humaine des organisations. Rien de plus effrayant que l'appareillage "robocop" de certaines grandes entreprises, en particulier d'origine américaine d'ailleurs, qui lamine littéralement le temps social de l'échange dans les entreprises (un peu comme les trente-cinq heures l'auraient fait en France, selon la thèse de Michel Godet) et, accessoirement, accroît la pression de façon quasi illimitée sur les managers.

Mon interrogation à la fin de cette note sur l'émergence était, cela dit, différente, de portée plus personnelle : de même que chaque salarié est désormais en passe de devenir son propre DRH, au sens de son propre gestionnaire de carrière, mais que cette prise de conscience est encore inégale, de même nous devrions, je crois, être des animateurs plus actifs de nos réseaux.

Mais combien de temps, quelle énergie, quelle attention en continu consacrons-nous en réalité à cet espace, au-delà de nos obligations d'usage ?

Nous sommes à la vérité peu préparés et peu formés à l'animation de nos réseaux, qui restent principalement perçus en France sur un mode négatif, soit comme des clans opaques (grandes écoles, confréries diverses, etc), soit encore comme des exercices suspects (les relations publiques à l'ancienne, le commercial de base, etc). Nous pratiquons le réseau avec parcimonie, parce que nous le percevons comme créant un système d'obligations qui s'oppose à la fois à un certain individualisme et à une "culture de la gratuité" de la relation, conçue chez nous davantage comme un investissement affectif que comme un "contrat de service" - conception plus naturelle pour une culture utilitariste comme l'est la culture américaine.

Nous le comprenons mal aussi parce que nous l'appréhendons à travers la grille de la frontière (la cloison, la catégorie), qui est précisément aux antipodes de l'esprit et du fonctionnement du réseau. Je note d'ailleurs sur ce plan - davantage ici la culture du réseau elle-même que ses ressources technologiques -, que le monde océanien a autant à nous apprendre que la Californie, et les Kanaks que les Américains ! - mais c'est, j'en conviens, un autre sujet.

Deux grands modèles économiques s'affrontent. Celui de l'économie traditionnelle tout d'abord, qui pose la loi immuable des rendements décroissants. Selon cette théorie, le le prix marginal d'un bien ou d'un service sur un marché non monopolistique tend vers le coût marginal (et la marge tend donc vers zéro). Processus classique selon lequel, une fois qu'un innovateur a démontré la possibilité d'exploiter de façon profitable une innovation sur un marché, il est alors rejoint par d'autres entrants qui vont ainsi se livrer une forte concurrence jusqu'à la banalisation généralisée du produit.

Ce modèle était le seul admis, jusqu'à ce que l'économie de l'information, par ses effets de réseau, vienne légitimer une autre approche : il est aujourd'hui banal, souligne Baudry, de constater qu'un téléphone ou un système d'exploitation informatique est d'autant plus utile que nombreux sont les autres usagers à l'utiliser. De sorte qu'à l'économie traditionnelle des rendements décroissants est venue se juxtaposer l'économie contemporaine du "winner take all" : plus une nation est riche, plus l'écart avec les autres nations continue de se creuser ; plus le premier entrant réussit à conquérir vite des parts de marché, plus le jeu devient inaccessible aux trainards, hors l'identification de niches spécifiques.

Dans cette nouvelle économie, c'est le temps qui représente la ressource-clé. Le talent (défini comme la capacité combinée de comprendre puis d'exécuter plus vite que les concurrents) et la richesse écologique de l'environnement (ouverture culturelle, variété et disponibilité des ressources, etc) deviennent alors plus importants que les ressources financières, lesquelles finissent par être plus une conséquence qu'une cause. On privilégie dans un tel système l'exploration ouverte des possibles aux limitations mécanistes du calculable.

C'est dans ce contexte de coexistence de deux modèles contradictoires que John Holland a développé, lors d'un colloque au Santa Fé Institute, le concept d'émergence, inspiré du phénomène de "transition de phase" propre à la physique et à la chimie. Des travaux de Holland et d'autres théoriciens de la complexité se dégagent cinq conditions favorables à l'émergence : la présence d'un nombre élevé d'agents ; une forte densité des agents ; une certaine diversité ; un grand nombre de connexions ; et une intensité élevée de ces agents.

La Silicon Valley réunit ces conditions, et permet aussi, critère par critère, d'expliciter les termes du modèle.

Le nombre élevé d'agents tout d'abord résulte notamment du fait que les entreprises californiennes innovantes préfèrent établir des partenariats avec les meilleurs dans leur domaine, ce qui leur permet de se concentrer sur leurs compétences clés plutôt que de réinventer des solutions déjà mises au point par d'autres. Cela favorise l'appel à une multitude de prestataires extérieurs et crée un foisonnement d'entreprises conjointes, à son tour favorisé par la pratique juridique américaine qui permet une contractualisation rapide et fiable d'accords de ce type. On est là au rebours de la tradition française qui s'inscrit plutôt dans la pratique de projets élaborés préférentiellement en interne - comme si l'appel à des compétences extérieures était un aveu d'incompétence - et programmé sur des périodes longues, s'exprimant en années plutôt qu'en mois. Une approche monolithique dans laquelle s'associent la tradition colbertiste et la culture prévisionniste des grandes écoles, et qui se traduit quoi qu'il en soit par la présence de moins d'agents dans l'économie environnante.

Seconde condition, la forte densité des agents tient à leur regroupement dans un espace circonscrit. Il peut s'agir d'une région - mais aussi d'une configuration de travail, d'un bâtiment, comme le montre l'exemple des bureaux en pyramide de Steelcase dans le Michigan, qui permettent de concentrer un maximum de chercheurs dans un espace donné. Un modèle très différent de l'enfilade de bureaux juxtaposés autour de longs couloirs ou des architectures linéaires qui ne vont guère en effet dans le sens de l'émergence.

La diversité, dans ce modèle, est aussi perçue comme un facteur de richesse - c'est la troisième condition. Elle permet au système de solliciter une grande variété de perspectives et de solutions potentielles - plus large en tout état de cause que celle donnée par un système monochrome, et très différente de la reproduction, propre à l'ancien système, des individus propres à assurer la stabilité d'un système traditionnel. L'entrée des femmes dans les instances exécutives participe précisément de cette ouverture intellectuelle à l'émergence d'autres approches.

Quatrième condition : le grand nombre de connexions est lié au fait que la culture pousse à la communication, y compris entre les personnes qui ne se connaissent pas : ce qui compte, c'est la fertilisation croisée la plus rapide possible. Ce modèle est plus étranger aux cultures française ou japonaise qui préfèrent des relations plus durables, mais moins étendues. Inversement, l'étranger, dans l'esprit du "win-win" propre à la culture américaine, est considéré comme un apporteur potentiel d'enrichissement, et non pas comme un prédateur.

L'intensité élevée des acteurs, enfin, s'exprime, dans la Silicon Valley, par la conjugaison de la passion technique - sinon du leadership technique... - et de la motivation financière, notamment à travers le rôle joué par la distribution des stock-options à l'ensemble des collaborateurs des start-up.

Ces cinq conditions ne disent pourtant pas, en elles-mêmes, si l'émergence ainsi créée est une émergence positive ou négative. L'une des responsabilités essentielles du dirigeant, en entreprise comme en politique, pour favoriser de telles émergences positives, serait alors d'être le porteur, par philosophie et par exemplarité, d'une éthique sociale entendue comme un corpus de valeurs partagées par le groupe concerné.

Il pourrait même s'agir là d'un rôle fondamental de tout manager, dont le développement du rôle d'"émergeur" devrait alors s'accompagner d'un certain lâcher-prise, d'une inflexion du modèle basé sur le contrôle propre aux schémas mécanistes au profit d'une fonction d'animation plus attentive à l'environnement de travail et, en particulier, à l'épanouissement de la créativité. Un peu comme un enfant ne peut devenir un adulte épanoui que s'il a la possibilité d'explorer un espace d'émergence propre, et non de revivre celui de ses parents.

Ce modèle, inventé par la Silicon Valley et théorisé à partir de sa réussite exceptionnelle, n'est pas pour autant cantonné à ce seul symbole, comme le montre d'autres succès dans ce domaine. C'est par exemple le cas de la Silicon Alley sur la Cote Est des Etats-Unis, qui a permis en deux ans la création de 150 000 emplois - presqu'autant que le gouvernement français ne cherche à dissimuler de chômeurs -, ou encore de la région de Hsinchu-Taipei à Taïwan.

On peut tirer de cette analyse quatre ou cinq thèmes de réflexion pour faire écho aux problématiques françaises.

La capitalisation sur les pôles de compétitivité d'abord, dans une approche qui soit plus attentive à la fois aux petites et moyennes entreprises, et à l'incitation plutôt qu'à l'interventionnisme ; le déblocage ensuite, dans une logique proche d'encouragement des acteurs (de confiance) et d'accroissement de la compétitivité, de l'enseignement supérieur au plan matériel (moyens), mais aussi institutionnel (autonomie) et culturel (orientation et ouverture).

Mais aussi un mouvement volontariste en faveur de l'intégration de la diversité ethnique dans les entreprises ensuite - nos avancées sont plus que poussives dans ce domaine - et, en passant, une réflexion renouvelée sur la capacité de notre pays à attirer les élites étrangères - que ce débat ait soulevé un tel tollé est une absurdité suicidaire de plus. Ou encore la reconfiguration des espaces de travail dans les entreprises : elle progresse, mais le mouvement est encore lent ; or comme disent quelques managers d'Eramet, il n'y a pas de changement réel sans manifestation visible !

Autour de la nécessité, enfin, de faire évoluer nos organisations de travail, tant à travers le rapprochement de fonctions souvent séparées, comme la R&D et le marketing (il y a plusieurs bons exemples actuels de progrès en la matière qui vont de la téléphonie aux aciers spéciaux), qu'à travers donc l'encouragement d'un nouveau positionnement pour les managers, qui serait plus attentif à faire s'épanouir les facteurs d'intelligence collective qu'à tenter de les incarner... seul, ou à quelques uns.

Last but not least, n'y a-t-il pas là pour tout un chacun, à l'heure du développement sans précédent des "réseaux sociaux", matière à repenser notre approche et nos pratiques du réseau à la fois comme mode de partage des connaissances et comme facteur de développement de relations plus horizontales, plus directes et, pour tout dire, plus coopératives ?

A l'origine des différences entre Français et Américains, nous dit Pascal Baudry, il y a une relation de nature très différente entre la mère et l'enfant. "Go, have fun !". La mère américaine encourage tôt sa progéniture à faire son apprentissage, à explorer le monde avec confiance. Dans une situation similaire, une maman française multipliera au contraire les mises en garde préalables : "Fais attention à ci, ne fais pas ça, ne t'éloigne pas trop", etc. Et les complaintes de suivre au premier pépin : "Je te l'avais bien dit", "Tu n'écoutes pas !", "Ah, tu es bien comme ton père, tiens !".

Dans le premier cas, un sevrage social précoce, dans lequel le droit à l'erreur existe - l'erreur y est même considérée comme une opportunité d'apprentissage - dans un système où l'être est d'ailleurs étroitement associé au faire (le "You can do it !" est un quasi "You must do it !"). Du coup, la question qui travaillera par la suite l'enfant américain, tôt constitué en individu autonome, est : "Suis-je réellement aimé ?". Et la nation américaine aussi bien qui, de façon tout à fait singulière dans le concert des nations, se demande régulièrement si elle est estimée des autres nations. Ou plutôt, ces temps-ci, pourquoi elle n'en est guère aimée... Comme le souligne Stanley Hoffmann, professeur à Harvard : "La déception est inévitable, la gratitude n'entrant pas dans le registre des sentiments caractéristiques du comportement des Etats".

Souvent freîné dans son élan, materné à l'excès, surprotégé, mais sûr d'être aimé, l'enfant français sera de son côté travaillé par une question de nature différente : "Suis-je vraiment capable d'être indépendant ?", oscillant en permanence entre le confort du maternage et la propension à la révolte. Voyez de même, à l'échelle de la nation, le gaullisme ou, aussi bien, le non-respect du code de la route et la fraude fiscale... Du coup, l'adolescence du jeune Américain, déjà sevré, sera généralement plus calme que pour son alter et go français, qui profitera de cette transition pour se dépêtrer comme il le pourra, souvent sur le mode de la rébellion, des attachements excessifs dont il a hérité.

Même extrapolation possible au niveau des institutions. En France, dans le prolongement d'un système affectif marqué par l'association d'une mère trop possessive et d'un père trop autoritaire, on se défie et l'on cherche à se protéger de la loi, d'ailleurs omniprésente. Aux Etats-Unis en revanche, dans la perspective bien connue de l'éthique protestante, les institutions et le système d'équilibres ("checks and balances") dans lequel elles s'inscrivent, sont perçues avec confiance, comme un prolongement naturel d'un couple parental équilibré avec lequel les règles du jeu sont explicites (et non arbitraires ou variables), au service du bien collectif, protégeant l'individu contre les abus de pouvoir.

L'individuation précoce de l'enfant américain s'accompagne en effet de règles plus explicites, qui favorisent une appréhension claire de l'environnement et des règles du jeu qui le structurent. Si l'acte de nommer fonde l'identité dans une relation avec l'autre appréhendée à travers une séparation claire, alors le maintien d'une relation fusionnelle avec la mère propre à la culture française, entretiendra à l'inverse une approche plus implicite de l'environnement, et plus brouillée des règles du jeu. On y apprend alors très tôt, non à respecter la règle, mais à s'en accommoder, à négocier, voire à tricher chaque fois que possible dans un consensus social qui l'admet volontiers, voire l'encourage.

D'où encore une différence radicale dans l'approche des faits. Pour l'Américain, comprendre consiste à séparer clairement les éléments ; pour un Français, comprendre - et, pour une bonne part aussi, manager - consiste à relier en s'attachant aux situations et aux interactions entre les personnes et les groupes. Cela crée un contexte de nature clanique dans lequel tout changement dérange l'ordonnancement de liens déjà installés, et toute innovation représente une menace potentielle - le clan renvoyant aux attachements du passé et à la tradition dans une optique de stabilisation. Aux Etats-Unis, on gère des individus ; en France, on dirige des groupes - du moins, on essaie.

"Les Américains, diagnostique Aubry, ont fait de leur révolution un acte transformationnel ; les Français en ont fait une révolte sanglante, mais débouchant sur une perpétuelle répétition névrotique, constamment tiraillés qu'ils sont entre l'appartenance et la rupture". D'un côté, la clarté de l'équité, évaluée à l'aune de l'action des individus ; de l'autre, le syndrôme de l'égalité, collective et clanique, moins différenciante et responsabilisante.

Le terme "accountable" (comptable de ses actions), dont l'équivalent n'existe pas en français, traduit d'ailleurs bien la difficulté, dans notre culture, à évaluer l'individu à l'aune de ses actions propres, et non d'une quelconque responsabilité de groupe. Il est possible et aisé d'identifier la part propre de l'individu à un process collectif dans une culture clairement individualisée, privilégiant le faire, et attentive aux tâches. Cela est rendu passablement plus compliqué, en revanche, dans une culture éminemment relationnelle, dans laquelle on parvient mal à distinguer l'action de la personne.

Dans ce contexte, comme la reconnaissance, positive ou négative, touche la personne dans son ensemble au lieu de se concentrer sur des actions distinctes et spécifiques, le système préfère le ventre mou de la non-reconnaissance - poussant ainsi les individus à compenser dans la chaleur du clan (syndicats et corporations diverses) cette tiédeur peu engageante des relations hiérarchiques.

Cette culture, fondamentalement bipolaire, du clan trouverait également son origine dans une contradiction historique majeure. La France serait ainsi caractérisée par une oscillation permanente entre la cacophonie gauloise et l'ordonnancement romain (Villon vs Descartes), entre plus de loi et plus de désobéissance, plus de règlement et plus de laxisme. Quel que soit le sujet, le pays se divise - et le clivage droite-gauche n'est certes pas l'une des moindres de ces coupures. Le Français serait ainsi "un être groupal qui se soucie d'autrui, soit par confort d'appartenance ou de suivisme, soit pour se distinguer des autres en se rassurant ainsi sur sa propre individualité".

De même, ajoute notre psychothérapeute, "pour rester bien au chaud et ne pas se confronter à l'inconnu, le Français normal rechignera à aller voir chez les autres comment ils font". On aura précisément bien des occasions ici de revenir sur cet ouvrage remarquable ("French and Americans - The Other Shore"), qui ouvre de très riches perspectives à ceux qui se passionnent pour la compréhension en profondeur des systèmes culturels et les problématiques du changement.

Dans beaucoup d'industries, et en particulier celles qui requièrent le plus de matière grise, la capacité à attirer les éléments les plus brillants est un paramètre stratégique de premier plan. Mais ce n'est pas la partie la plus difficile de l'exercice, affirment Rob Goffee et Gareth Jones, spécialistes du développement managérial.

Comment en effet retenir des gens qui... ne veulent pas être managés, qui se moquent de leur retraite, connaissent leur valeur et celle qu'ils peuvent apporter à votre organisation et qui sont, qui plus est, extrêmement mobiles ?

La bonne nouvelle est que, si certains d'entre eux peuvent agir en agents libres, généralement dans les domaines les plus créatifs, les cerveaux ont, pour la plupart d'entre eux, besoin d'exercer leurs compétences au sein d'une organisation, qui leur apporte de fait un cadre de référence et une discipline à suivre.

Ce groupe particulier serait-il également indifférent aux statuts et aux promotions ? En apparence, oui, si l'on entend par là un rapport critique et distant au système bureaucratique ordinaire de l'entreprise. Il n'en va pas de même, en revanche, pour ce qui est de la reconnaissance de leur valeur intrinsèque, celle liée par exemple à un titre scientifique ou à une reconnaissance professionnelle par des pairs, et qui s'exprime en une valeur de marché dont ils ont, de surcroît, parfaitement conscience, bonus inclus.

Le besoin d'être adossé à une structure s'accompagne pourtant du besoin concomitant d'être protégé des contraintes bureaucratiques les plus fastidieuses. Une réticence qui doit alors conduire le supérieur hiérarchique à être capable de gérer en direct ce type de contraintes administratives ou politiques ("organizational rain") de sorte que - chercheur réputé, brillant reporter, expert renommé - son "poulain" puisse se concentrer sur l'apport à l'entreprise de ce qui fonde la quintessence de sa valeur.

Mais protéger ici ne suffit pas. Pour se sentir à l'aise au sein de leur organisation, les éléments les plus brillants ont besoin d'un minimum de règles acceptées par tous qui permettent de cadrer le comportement des employés de façon simple et efficace. Ni la bureaucratie, ni la jungle, en quelque sorte. Cette exigence a même conduit certains grands patrons, Herb Kelleher, chez Southwest Airlines, ou Greg Dyke, à la BBC, à se débarrrasser de l'encombrante bureaucratie qui marquait la culture de leur organisation, et qui favorisait le plus souvent l'immobilisme, pour mieux libérer les énergies créatives autour de quelques règles simples orientées production de valeur.

Il importe également, avec de tels éléments, de favoriser une culture qui tolère et même encourage l'exploration et l'échec. Dans un des secteurs économiques qui représente le plus ce type de profil, l'industrie pharmaceutique, en raison de ses investissements considérables en matière de recherche - 5 à 800 millions d'euros par an dans certains cas -, la question est d'autant plus sensible qu'elle touche ici à des enjeux majeurs en termes de business.

Elle va alors jusqu'à conduire de grands patrons du secteur, chez Genentech ou Roche, à laisser à leurs équipes de recherche le soin de décider s'il convient, ou non, de poursuivre tel ou tel programme. En laissant ouverte, le cas échéant, au sein de l'organisation, la possibilité que des équipes différentes explorerent des choix divergents - une approche très opérationnelle de la diversité, qui rompt avec une approche française généralement plus focalisée sur l'aspect social de la question, ce qui explique sans doute le peu d'empressement de nombre de compagnies de l'Hexagone à s'engager dans cette voie.

Chaque échec représente néanmoins, pour un élément de valeur, une expérience difficile à surmonter. Ce qui implique, pour le hiérarchique de référence, de savoir alors accompagner ce passage difficile de façon à créer tout de suite les conditions du rebond, l'essentiel étant de continuer à développer la capacité des équipes à faire émerger des idées productrices de valeur.

Dans certaines entreprises, comme chez 3M ou Lockheed, cette exigence intègre la possibilité offerte aux salariés de mener sur leur temps de travail des projets de recherche personnels - l'exemple le plus poussé étant sans aucun doute celui de Google. Reflet de l'esprit entrepreneurial de ses fondateurs, Sergey Brin et Larry Page, la compagnie californienne va en effet jusqu'à accorder 20% du temps du travail, un jour par semaine, à ses employés pour phosphorer sur leurs propres projets de recherche, ce qui se traduit par une vitesse d'innovation sans comparaison avec les systèmes bureaucratiques.

Le système fait d'ailleurs tâche d'huile, notamment dans le secteur des technologies de l'information et de la communication, et l'on a vu récement Orange commencer à développer cette logique de pépinière à petite échelle basée sur des trinômes associant les gens du marketing, de la recherche et de la production.

Pour ne pas freiner par des décisions maladroites ce potentiel créatif, il est dès lors conseillé aux dirigeants nouvellement arrivés de s'appuyer sur de bons connaisseurs de l'entreprise, des "anthropologues" de l'organisation en quelque sorte, souvent experts eux-mêmes, de façon à bien décoder les comportements des meilleurs éléments, et à ne pas ruiner par une décision maladroite ou une attitude négligente ce potentiel vital de l'entreprise.

L'une des voies les plus caricaturales de ce coaching particulier s'adressant à des gens aussi brillants que rétifs au management, serait même de mettre en oeuvre une sorte de psychologie inversée consistant à leur demander de "tourner à droite quand l'on souhaite qu'ils tournent à gauche", la deuxième voie étant alors naturellement poursuivie avec empressement par les intéressés... Une piste qui vaut sans doute davantage pour ses vertus pédagogiques que pour son efficacité réelle tant la mécanique pourra apparaître quelque peu peu grossière.

Il reste que manager de tels éléments dans l'organisation s'accompagne d'une transformation sensible du rôle de dirigeant, gardien bienveillant plutôt que chef traditionnel, s'attachant à créer en permanence les conditions d'un environnement propice à l'épanouissement des meilleurs, et des meilleures idées, sans pour autant renoncer à démontrer son expertise ou son autorité. Un investisssement qui peut se révéler aussi chronophage pour le dirigeant que payant pour l'entreprise.

La littérature managériale a produit, dans la période récente, de nombreuses analyses actant ce qu'il est désormais convenu d'appeler le "malaise des cadres" (voir entre autres "La fatigue des élites - le capitalisme et ses cadres" de François Dupuy, ou encore "Trois leçons sur la société industrielle" de Daniel Cohen).

Perte de sens, reconnaissance aléatoire, fragilité de la relation de travail dans la durée, multiplication des coopérations transversales, accentuation de la pression psychologique, manque de clarté des objectifs, gestion des conflits, manque de temps, difficulté à relayer vers les équipes une stratégie essentiellement centrée sur la création de valeur, accentuation de la coupure entre les cadres dirigeants et les autres...

Tous ces facteurs contribuent à dresser un portrait critique de la situation de l'encadrement dans l'entreprise aujourd'hui. 50 % des managers pensent ainsi que leur rôle est mal défini, 70 % estiment manquer de moyens pour manager, 67 % estiment que leur n+1 n'est pas un modèle, 32 % envisagent de quitter leur entreprise, tandis que 75 % des jeunes et 41 % des managers déclarent ne pas adhérer aux valeurs de l'entreprise.

Les demandes clés des salariés vis-à-vis des hiérarchies se font, elles aussi, plus exigeantes. Elles portent principalement sur le leadership, les opportunités de développement et un certain équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Patrick Lemattre parle à cet égard d'une triple attente : de fond (compétence), de forme (communication) et de tréfonds (engagement).

Si, en termes de générations, ces problématiques sont assez étrangères aux baby-boomers qui n'ont généralement pas rencontré de difficultés majeures dans un parcours porté par les opportunités qu'ouvrait une croissance forte et un climat d'optimisme social, et dans une moindre mesure à la génération 68 qui a su rebondir, elle est en revanche vécue avec brutalité par la plus jeune génération (la fameuse "do-it-yourself-generation.com"), et avec opportunisme par la génération dite "X" aux Etats-Unis, celle des 35-45 ans, qui fonctionnent sur le mode du "donnant-donnant".

Force est de constater dans le même temps une forte demande d'entreprise : c'est évident pour les outsiders, notamment les 20-30 ans, qui aspirent à y entrer, mais c'est tout autant le cas pour ceux qui, à l'intérieur, y cherchent une refondation de leur place. La situation actuelle fait ainsi coexister un individualisme affirmé et assumé, avec un besoin d'ancrage dans une communauté qui ferait de l'entreprise la "dernière paroisse".

Les voies du management seraient-elles devenues impénétrables ?

Or, s'il est vrai que 80 % des emplois ne touchent plus la matière (Renault, par exemple, ne produit plus dans ses propres usines et bureaux d'études que 20 % de la valeur de ses véhicules) et que nous passons d'un capitalisme industriel à un capitalisme de la connaissance, alors la piste d'une certaine reconquête de l'autonomie dans une société fondée sur l'échange et la créativité retrouve une certaine vigueur.

Cette reconstruction d'un lien rénové à l'entreprise peut d'ailleurs s'appuyer sur la réticence croissante de celle-ci à pérenniser le contrat fondateur du salariat : une rémunération dans la durée en échange d'une certaine quantité de travail (Delarbre & Pansard), et sur son recours de plus en plus fréquent à des interventions ponctuelles apportant moins un ensemble de moyens techniques, qu'un engagement focalisé sur le résultat.

Sous l'influence des développements contemporains du web, champ par excellence de l'économie de la connaissance et d'un nouveau commerce, les relations entre l'entreprise et les cadres pourraient être ainsi appelées à évoluer vers des liens nouveaux, ouvrant des espaces de coopération intelligente et souple, et fédérés autour de projets pluridisciplinaires bien identifiés.

Il revient du coup clairement à chacun, dans ce contexte, et à toutes les étapes de sa carrière, d'être en quelque sorte son propre entrepreneur et, en particulier, son propre DRH sous l'angle à la fois de la gestion de sa carrière (parcours), de l'enrichissement de ses compétences (employabilité) et de l'animation de ses réseaux (coopérations). Une piste dont l'observation du sort fait à nombre de quinquas conduit à conclure qu'elle doit se préparer dès trente-cinq ans pour être pleinement opératoire à cinquante.

Mais cette évolution vers de nouveaux liens de travail, à la fois encouragée par l'entreprise et source d'épanouissements nouveaux pour les travailleurs du savoir, laisse cependant une autre question ouverte, de nature plus politique. S'il est vrai comme l'écrit Daniel Cohen "qu'aujourd'hui, les ingénieurs sont dans les bureaux d'études, les emplois d'entretien sont dans des sociétés de service, et les emplois industriels sont sous-traités" - à l'exception notable des fonctions opérationnelles et d'animation, les usines seraient devenues des "lieux vides" -, alors qu'advient-il de la mixité sociale, et le "vivre ensemble" peut-il survivre au "libre ensemble" ?