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Qu'est-ce que l'efficacité ? Ou plutôt en quoi la stratégie et l'efficacité diffèrent-elles selon qu'on les aborde en Occident ou en Chine ? s'interroge François Jullien dans son Traîté de l'efficacité.

Héritière de la pensée grecque, l'Europe pense l'efficacité à partir d'un modèle idéal, modèle (la théorie) qu'il faut ensuite transposer dans la réalité (la pratique) - quitte à forcer un peu. L'efficacité est donc associée à l'entendement - pour concevoir le meilleur -, et à la volonté - pour mettre en oeuvre ce plan idéal.

Un substrat conceptuel qui s'est d'ailleurs construit en écartant une autre notion, pourtant présente dans la Grèce archaïque (que l'on pense aux aventures d'Ulysse): le flair, l'intelligence rusée - beaucoup plus proches de la pensée chinoise - et dont l'oubli a conduit la pensée européenne à négliger deux notions liées : la fortune, le destin d'un côté, et le coup de génie de l'autre, cette aptitude à trouver et à mettre en oeuvre une solution qui n'avait pas été initialement prévue.

D'ailleurs, comme le souligne Clausewitz à propos de la guerre, cette projection théorique ne se passe jamais comme on l'avait prévu. Qu'est-ce que la guerre, dit Clausewitz, si ce n'est "ce qui dévie toujours", en raison de circonstances que l'on n'avait précisément pas imaginées, et qui finissent par faire échouer la projection initiale. C'est Napoléeon utilisant, au dernier moment, l'arrivée du brouillard sur Austerlitz pour déjouer le plan de bataille adverse et triompher des Autrichiens.

A l'inverse de cette conception, les Chinois pensent l'efficacité, non pas comme la mise en oeuvre d'un plan de départ idéal, mais comme la capacité à se mettre en phase avec la situation et à en déceler les facteurs porteurs pour en tirer le meilleur parti. Il y aurait une cohérence de cette manière d'agir, non dans dans la capacité à modéliser, mais dans l'aptitude à exploiter les circonstances, à trouver la pente par laquelle la situation va pouvoir le mieux se déployer et, si possible, sans se dépenser, sans se risquer, sans entraîner de résistance.

Du coup, les armées valeureuses ne sont pas courageuses en elles-mêmes, mais en vertu de la situation. Engagées loin en territoire ennemi, elles seront acculées au courage du fait non de leur vertu propre, mais de la situation, ce que traduit l'expression chinoise : "faire monter haut et enlever l'échelle"... Le bon général, ce n'est pas celui qui démontre une capacité spectaculaire et héroïque à triompher du réel, mais celui qui, au contraire, use, discrètement, des facteurs favorables. A la limite, une bonne bataille, c'est celle qui est gagnée avant même que d'avoir été engagée, dans une logique qui relèverait ainsi davantage de l'efficience que de l'efficacité.

L'efficacité stratégique n'est pas pensée en Chine à travers le rapport moyens-fins, mais à partir des notions de conditions et de conséquences. Il faut créer les conditions de l'efficacité plus que la rechercher en elle-même : par exemple, désunir l'ennemi qui arrive uni, l'affamer s'il est rassasié, l'épuiser s'il est reposé. Fondamentalement, on s'y adapte à la situation. Voyez le juste dosage de l'ouverture du pays au contrôle sanitaire extérieur par les autorités chinoises face à l'inquiétude grandissante que suscita, au sein de la communauté internationale, la crise de la grippe aviaire.

De fait, du point de vue de la Chine, il faudrait que les traités de stratégie commencent ainsi, non par des plans de bataille, mais par des évaluations du potentiel des situations, des grilles de rapports de forces, et que l'action, la plupart du temps limitée et locale, le cède à un processus de transformation continu et plus global, capable de saisir au mieux, dans la durée, les opportunités sous-jacentes.

Mieux encore : pour être efficace dit Lao-Tseu, il faut aussi parfois "oser ne pas agir"... lorsque les circonstances ne sont pas porteuses. Il faut savoir, nous dit la pensée chinoise, trouver "la saison de son agir" dans une culture qui n'est pas hantée par le temps - cette obsession métaphysique du début et de la fin qui fait le tragique de notre existence -, mais qui s'ancre au contraire dans une expérience de la transition, de la transformation continue.

C'est en vertu de sa plus grande extériorité possible par rapport à l'Occident que Jullien choisit la Chine. C'est que les approches interculturelles valent au moins autant par ce qu'elles nous disent des autres que par le miroir extérieur qu'elles nous renvoient de notre propre culture.

On a beau dire, un corpsard en sciences humaines, ça dégage quand même le terrain. Intéressant point de vue de d'Iribarne dans une interview récente donnée aux Echos (Marie-Paule Virard) à propos du "modèle" de management à la française.

L'idée, c'est précisément qu'il n'y a pas de modèle, mais une culture, largement informelle, partagée par des gens qui ont un même "soubassement culturel" et qui, culte de l'universel oblige, répugnent à assumer leurs pratiques dans leur dimension locale, à la différence sur ce plan des Allemands ou des Japonais. Résultat : au temps de l'hégémonie managériale américaine, l'art de diriger à la française est souvent mal compris. Et s'exporte mal.

Pourtant, souligne d'Iribarne, ce modèle n'est pas sans atouts : les Frenchies savent s'adapter, et témoignent d'une aptitude certaine à devancer les besoins des clients. Côté processus de décision en revanche, entre des réunions aux airs de brainstroming ("Nous appelons généralement décision ce qui n'est qu'une base de discussion") et des conclusions vaporeuses, accessoirement susceptibles d'être remises en cause dans la foulée, ça coince avec les autres. C'est un trait qui, par exemple, exaspère au plus haut point les Suédois, une culture dans laquelle les prises de décisions sont au contraire extrêmement collégiales et formalisées.

Reste une perspective qui "rebat les cartes". Selon le directeur de recherche au CNRS, le modèle américain, et l'uniformisation qu'il génére, périclite, et ce dans un contexte où l'Asie affirme, à travers son émergence, ses modes de fonctionnement propres. Ainsi, alors que la notion de contrat se révèle largement inopérante dans cette aire culturelle, être capable de nouer des relations personnelles y représente en revanche un atout central dans toute démarche de travail commun, en particulier avec les Chinois.

Revanche asiatique du modèle latin ? C'est ce que pourraient par exemple attester les succès remportés par les PME italiennes en Chine grâce à un maillage relationnel attentif et à un sens consommé de la relation d'affaires - et cela, aux antipodes de l'image d'inefficacité qui reste le plus souvent associée à la culture transalpine.

DSK le rappelait récemment : l'Europe compte environ 200000 chercheurs expatriés aux Etats-Unis. Le mouvement prend de l'ampleur et inquiète une société française, du moins quelques uns de ses décideurs, qui commence seulement à s'éveiller aux enjeux concrets d'une économie de la connaissance tournée vers une exploration plus active et mieux organisée de nouveaux gisements de croissance et de progrès.

Dans un papier récent des Enjeux-Les Echos, Ina Baghdiantz McCabe, historienne à l'université de Tufts (USA) et spécialiste des diasporas marchandes, remet en perspective la question. Ce mouvement, rappelle-t-elle, s'inscrit dans une longue histoire : départ des Huguenots au XVIIe siècle (prélable à la révocation de l'Edit de Nantes), pirates et flibustiers de Saint-Malo, coloniaux en Afrique, au Maghreb ou en Indochine : la vague récente d'expatriations n'est pas inédite. "A la différence toutefois des autres Européens, souligne IBM (interrogée par Pascale-Marie Deschamps), la France n'a pas connu de grande émigration vers les Etats-Unis qui fournirait aujourd'hui une base d'accueil pour les arrivants (...) mais un réseau est indéniablement en train de se construire depuis une vingtaine d'années". Une "fuite des cerveaux" qui contribue à la création de réseaux dont l'importance économique ne s'est jamais démentie.

L'essentiel serait alors de garder le contact, sur un mode souple et informel, de façon à utiliser les connaissances (commerciales, culturelles, etc) acquises à l'extérieur. Cela peut ouvrir des pistes de coopération avec des entreprises françaises désireuses de s'installer, par le biais par exemple de conférences. La France a su utiliser ces diasporas par le passé - l'historienne rappelle les marchands et missionnaires de Colbert, ou encore les récits de voyages commandés par l'Académie des Sciences, à l'époque, de précieuses sources d'information.

Le plus important ? Non pas chercher à faire revenir ces Français de l'étranger, mais utiliser l'avantage compétitif qu'ils constituent, car "ces expatriés sont des universitaires, des cadres, une élite qui entretient une excellente représentation". Prenant le contrepied de la vision de nations homogènes construites par les nationalismes du XIXe siècle, ces réseaux contribuent, de fait, à une vision plus ouverte du monde, dans un pays qui reste travaillé par une perception négative de la mondialisation, mais qui commence aussi à découvrir les vertus du benchmarking.

Entre Columbus (Ohio), Chicago et New York, c'est bien cette approche, une veille active, prospective, et productive qui est en jeu dans mon séjour aux Etats-Unis.

Entendu l'autre jour dans un séminaire sur le leadership organisé par l'équipe de choc d'AC Conseil, Philippe Bobin, ancien champion olympique de saut à la perche et actuel directeur du développement des cadres chez Rhodia. Un grand calme, Bobin, mais avec une vraie puissance de feu derrière.

Je suis en particulier impressionné par sa capacité à imposer dans le système RH de Rhodia - l'entreprise est en redressement après avoir touché le fond il y a deux ou trois ans -, un modèle d'évaluation des compétences comportementales en refusant le principe de la notation selon des niveaux. Mais en insistant beaucoup, en revanche, sur l'impératif du feedback factuel sur les comportements. Ce serait, chez Eramet, une suite logique - d'ici deux ans ? - de la mise en place croisée des grandes politiques d'infrastructures (entretiens annuels, principes de rémunération, etc) et de chantiers culturels du type promotion de l'initiative, développement personnel ou travail d'équipe.

La comparaison avec le sport de haut niveau, qu'avait déjà introduite Philippe Sella, le rugbyman, chez Alter & Go (dans une causerie à deux voix avec Robert Joules, l'homme avec Beauvois du Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gens), ne gâte rien à l'exercice ; elle introduit en particulier la nécessité de dépasser des barrières psychologiques dans toute performance, avec une puissance et une intensité que seul le sport peut sans doute produire. Et aussi avec une générosité qui apparaît, par opposition, comme la dimension manquante de l'entreprise - un sujet sur lequel il faudra revenir.

Derrière, Valérie Mellul, l'excellente patronne du développement personnel chez PPR, fait un exercice brillant sur la mise en place chez Pinault d'une refonte opérationnelle de l'évaluation des hauts potentiels et des dirigeants. Il y a une vraie force de conviction chez cette femme, avec du caractère et du métier. On commence à parler de "learning expeditions", un peu à la façon de ce que fait Mougin avec le top management de Danone, ou Baudry en Californie avec des dirigeants français.

Plaisir, au passage, de revoir Vanessa Riollet, que j'avais croisé il y a trois ou quatre ans sur des sujets de communication de recrutement. Joli rebond chez une bande de nanas entreprenantes qui fonce dans un business de RH et communication interne prometteur. Longue vie à AC Conseil, les filles !

Pour le comité de pilotage du projet "Leaders", le contrat, à l'automne 2006, est rempli. Voilà six mois que l'équipe travaillait en effet d'arrache-pied sur l'organisation de ce séminaire des Vaulx de Cernay (une abbaye cistercienne de la région parisienne) conçu comme une étape clé d'une démarche managériale de progrès lancée, il y a un an et demi, au sein du groupe Eramet.

A l'origine de la démarche, une intuition, partagée avec le président du groupe à l'automne 2004 : après les restructurations lourdes que nous avions engagées en 2003 (l'année de l'arrivée à la présidence de Jacques Bacardats, qui succédait ainsi aux trente années passées à la tête du groupe par Yves Rambaud), puis les résultats historiques enregistrés en 2004, une nouvelle dynamique était à insufler aux équipes, basée sur une vision partagée de l'avenir du groupe, et intégrant les nouveaux outils (stratégie, politiques RH, dispositifs de communication,...) à mettre en place pour la réaliser avec les 1200 cadres d'Eramet - la démarche ayant désormais vocation à être élargie à l'ensemble du personnel.

Après une phase d'étude exploratoire, que Jacques Bacardats m'a demandé de mener, le projet s'est appuyé sur la méthodologie dite de la confiance mise au point par le cabinet Stratorg et son président Jean-Luc Fallou. Hypothèse de base : la mobilisation des équipes passe par un diagnostic approfondi et partagé de la confiance au sein de l'entreprise autour de 6 axes clés : clarté de la stratégie, pérennité de l'entreprise, respect des règles du jeu, sentiment d'appartenance, reconnaissance individuelle et dépassement collectif. Des axes évalués par l'ensemble des cadres (65% ont répondu au questionnaire), et qui ont donné lieu à la mise en place de chantiers sur tous les sujets pour lesquels l'existant était estimé insatisfaisant. Une aventure commençait, assez inédite au sein d'Eramet du fait d'une défiance historique de principe vis-à-vis des modes managériales ; en fait, un changement de culture.

Il reste certes du travail pour s'assurer de la mise en oeuvre des politiques définies - passer en somme du mode projet à des programmes d'actions reposant sur des procédures. Mais enfin, l'affaire semble désormais, sinon entendue, du moins fermement engagée. La visite que nous faisions, trois jours plus tard, avec Jacques Bacardats et Alain Robert, patron de la branche nickel, sur le site de Sandouville, près du Havre, dans une usine en quelque sorte pilote de la démarche, a démontré que la dynamique était bel et bien enclenchée, qu'elle générait de multiples idées concrètes de progrès. Comme le dit le directeur du site, Benoît Bied-Charreton: "un projet qui marche, cela doit se voir".

Je retiens de tout cela qu'il n'y a pas de communication interne réussie - à la fois outil de cohésion et incitation au progrès - sans un détour en profondeur par le management. Ce n'est que par sa "dissolution" dans le management, par une responsabilité partagée de ses buts et de ses moyens, que la communication joue pleinement son rôle.

Elle demeure certes une fonction productrice d'outils d'explication, d'accompagnement et de célébration. Mais les seuls outils techniques qu'elle pourrait apporter dans une logique de métier plus que de projet, de déclaration plus que d'entraînement, ne lui permettrait en aucun cas d'atteindre à cette puissance de mobilisation. Et ce qui est nouveau dans cette affaire, ce n'est évidemment pas l'événement en tant que tel - une vieille idée, à laquelle on revient sur le mode, plus intimiste, de l'atelier -, mais la posture de celui qui communique, et la redécouverte de l'exigence du projet.

Un portrait en somme du communicant contemporain, non en kamikaze... mais en aventurier, au sens noble d'une action collective d'envergure réalisée avec les autres, dans laquelle la démarche elle-même, et sa méthode, concourent à construire l'objectif, et à le dépasser.