|oliveretcompagnie|

Risquée, l'aventure des nouveaux médias pour l'entreprise ? Qu'en est-il alors d'un candidat à la présidence des Etats-Unis d'Amérique qui a su lever deux tiers des fonds collectés en ligne ? Et qu'ont fait GM, Ford ou Chrysler en pleine tourmente sinon lancer de micro-sites optimisés pour la recherche de mots-clés, investir dans une campagne en ligne ciblée, utiliser YouTube, le video blogging et Twitter ?

Au-delà de ces exemples significatifs en eux-mêmes, Gupta, Armstrong et Clayton suggèrent pour les dirigeants une démarche d'expérimentation en six étapes s'apparentant à l'apprentissage d'un nouveau langage.

Première étape : l'immersion. Indispensable pour aller au-delà des opinions courantes sur le sujet et se forger une opinion de première main, l'immersion passe par une pratique personnelle des réseaux sociaux dans toute leur diversité, avec le double objectif d'écouter et de contribuer. Cette approche expérimentale peut aussi se retrouver au niveau de l'organisation elle-même, comme c'est le cas chez Best Buy avec le réseau Blue Shirt Nation reliant les 25,000 employés de la société.

Au-delà d'une initiative qui a eu pour effet de faire significativement baisser le turnover de l'entreprise (10 % pour les utilisateurs du réseau contre 50 % pour les non-utilisateurs), Best Buy a tiré de cette expérience trois leçons utiles :

1°) commencer modeste, de façon à enregistrer assez rapidement de premiers succès susceptibles de convaincre le management de l'intérêt d'approfondir l'expérience ;

2°) participer régulièrement - une évidence suivie d'effets dans seulement un tiers des entreprises ayant lancé une expérience communautaire (à noter à cet égard que certains logiciels, utilisés notamment par les responsables marketing, permettent de suivre les conversations sur le web autour de sujets bien identifiés) ;

3°) identifier des "champions" des réseaux sociaux à l'intérieur de l'organisation pour impulser la dynamique : ici comme ailleurs, mais davantage encore lorsqu'il s'agit d'introduire de nouveaux modes de fonctionnement, la passion est un ingrédient indispensable à la réussite de l'expérience.

Ensuite ? Réfléchir bien sûr, mettre l'expérience en perspective. L'idée ici est de commencer à aligner la stratégie mise en oeuvre en matière de réseaux sociaux avec celle, plus globale, de l'entreprise. Difficulté principale : accepter une certaine perte de contrôle de la marque auprès des consommateurs, en échange il est vrai d'un degré d'engagement plus élevé de leur part.

Une expérience emblématique à cet égard fut celle menée par Dove dans la campagne "Real Beauty" qui, en dépit des sarcasmes qu'elle a suscité, s'est traduit par des résultats spectaculaires. On estime ainsi que pour chaque dollar dépensé dans la campagne, Unilever a obtenu un retour d'environ 3 dollars. En quelques mois, les ventes de Dove se sont accrues de 13 % aux Etats-Unis et la part de marché de la marque est passée de 19 à 26 % dans la région Asie-Pacifique.

Inversement, des marques telles que Home Depot ou Unicare ont enregistré des résultats mitigés. Chez Home Depot, le développement de plateformes sur Facebook ou Twitter a manqué de continuité et de dynamisme. Chez Unicare, l'absence de suivi s'est même traduit par des conséquences négatives, la société laissant par exemple un certain nombre de critiques sans réponse - une erreur qui ne pardonne guère sur des médias réactifs et spontanés par nature, et qui souligne la nécessité d'une réelle intégration des stratégies 2.0 dans la stratégie et l'organisation de l'entreprise.

Trois séries de questions peuvent être dégagées de cette deuxième étape. Tout d'abord, quel degré de contrôle les société ont-elles encore sur leurs marques ? Simon Clift, le responsable marketing d'Unilever, est très clair là-dessus : "Les marques ne sont tout simplement plus des marques. Elles sont le centre d'un maelström de dialogue politique et social". Fini les communications unilatérales et les spots de trente secondes dans lesquels l'affaire était aussi bouclée que bâclée. Les consommateurs se sont appropriés les marques au point d'en prendre désormais le contrôle.

Une deuxième question tient à ce que révèle la problématique du contrôle : la peur de perdre le contrôle de la communication sur la marque n'est-elle pas le symptôme d'un problème de fond lié au produit ou au service offert lui-même et, finalement, d'un manque de confiance ou d'une fragilité plus profonde ? Là encore, les réseaux sociaux n'ont de sens que connectés aux fondamentaux de l'entreprise dans une démarche d'apprentissage.

Troisième point : s'il apparaît bien nécessaire dans ce contexte de créer une sorte de territoire dans lequel les consommateurs puissent s'exprimer, ce territoire gagne à être clairement défini et déployé de façon complémentaire avec les stratégies médias plus traditionnelles. A travers les thèmes "Change We Can Believe In" et "Yes We Can", la campagne de Barack Obama reste à cet égard un modèle d'articulation permettant simultanément de promouvoir une cause, un homme et une dynamique de participation. Elle souligne aussi l'intérêt d'une approche désormais politique des problématiques de marque.

Sunil Gupta est un des experts de la Harvard Business School (HBS) en matière de nouveaux médias. En raison du coût et du temps requis, d'une connaissance incertaine des risques, des difficultés de mesure et surtout d'une certaine perte de contrôle, les réticences de nombre de marques ou d'industries à investir ces nouveaux médias - blogs, réseaux sociaux, forums, agrégateurs de contenus, etc - demeurent assez vives.

Leur progression récente dans l'ensemble de la communication reste cependant sans précédent. En moins de 6 ans, Facebook a atteint plus de 350 millions d'utilisateurs qui, chaque semaine, partagent plus de 3,5 milliards de contenus (20 heures de video sont aussi téléchargées chaque minute depuis Youtube). S'il a fallu près de 90 ans pour que le téléphone touche 150 millions d'utilisateurs, le même nombre a été atteint en moins de 5 ans par FB (14 ans pour le téléphone portable, 7 ans pour l'I-Pod) qui, avec 471 millions de membres aujourd'hui, représenterait le troisième plus grand pays au monde.

Or cette évolution se traduit par un impact croissant sur les comportements d'achat des consommateurs. 28 % d'entre eux reconnaissaient fin 2009 que les nouveaux médias avaient eu une influence sur leurs achats de fin d'année. Une étude Nielsen de janvier 2010 révèle que 90 % des consommateurs font confiance aux recommandations d'autres consommateurs, alors que seulement 56 % d'entre eux accordent quelque crédit à la publicité traditionnelle.

Pourtant, les dépenses de marketing dans ce domaine demeurent à un niveau assez faible. La publicité en ligne se chiffrait à 25 milliards de dollars en 2009, soit 12 % du budget marketing global aux Etats-Unis. Sur ce total, les nouveaux médias n'ont représenté que 716 millions de dollars, soit un peu moins de 3 %. Une réalité qui reflète le fait que la plupart des managers se sentent en terrain plus familier avec des mesures tangibles tels que taux de clics ou coût par clic qu'avec les estimations plus incertaines d'une présence sur les nouveaux médias perçue de surcroît comme plus risquée.

Des expériences innovantes et réussies attestent cependant de l'intérêt d'une exploration méthodique de ce domaine pour laquelle Gupta propose une approche en six étapes, de l'apprentissage de ces nouveaux outils à une transformation qui peut aller au-delà du seul domaine de la communication elle-même.

Ancien secrétaire d'Etat au Trésor, "Hank" Paulson intervenait dernièrement dans le cadre des conférences de la Harvard Business School à l'occasion de la parution de son dernier ouvrage : "On the Brink: Inside the Race to Stop the Collapse of the Global Financial System".

Revenant sur sa gestion de la crise financière, Paulson a rappelé que l''économie était alors sur le point de s'effondrer et qu'il fallait alors tout faire pour maintenir le système à flot. Des milliards s'envolaient en fumée, le chômage croissait à des rythmes proches de 25%, et de grandes institutions financières se retrouvaient dans une situation critique, dont plusieurs (Lehman Brothers, Fanny and Freddy, AIG) ont fini soit par sombrer soit par être restructurées à grand renfort de subventions publiques.

Face à cette pression considérable exigeant une action aussi vigoureuse que rapide, l'ancien secrétaire d'Etat au Trésor estime avoir fait au mieux sans avoir eu réellement les moyens de contrôler la situation, compte tenu notamment des pouvoirs partagés en ces domaines aussi bien avec le Congrès qu'avec la FED, et cela en dépit d'un positionnement non partisan cultivé notamment dans ses fonctions de président de Goldman Sachs.

Une gestion de crise qui donna également l'occasion de réflexions plus larges sur le leadership. Construire des relations solides, communiquer pour convaincre, agir vite : ces fondamentaux figurent en bonne place parmi les principes de management de Paulson. S'inspirant de la devise de l'école, il y a ajoute l'ambition de faire une différence en invitant chacun, dans la construction de sa carrière, à s'interroger d'abord ce qu'il aime vraiment faire avant de rechercher titres flatteurs et autres rémunérations coquettes. Le meilleur atout du succès, dans ce contexte, ce serait... de ne pas rechercher le succès en veillant, au passage, à maintenir un équilibre harmonieux entre investissement professionnel et vie privée.

Interrogé sur sa vision de l'avenir, l'ancien secrétaire d'Etat au Trésor n'a par ailleurs pas caché son inquiétude face à la nouvelle concentration de l'industrie financière ou au déclin continu de l'immobilier. Tout cela milite selon lui en faveur de la poursuite de la feuille de route mise en oeuvre par Timothy Geithner combinant auto-régulation et réglementation, en s'attachant d'abord à clarifier et à simplifier le système.

L'intervention restera pourtant marquée de ce défaussement sur la crise. "It's not my fault", conclut en substance Paulson, selon une attitude qui fait singulièrement écho au "responsable mais pas coupable" qui marqua en France, il y a une dizaine d'années, le débat sur l'affaire du sang contaminé et qui repose la question de la responsabilité inhérente aux charges publiques.

C'est en tout état de cause une thèse qui relativise les leçons de leadership de M. Paulson, à l'égard desquelles l'assistance aura été aussi peu dupe que complaisante. Entre la faillite de l'administration Bush et la reconstruction amorcée par l'administration Obama, le tournant du siècle n'a pas seulement représenté un épisode particulièrement agité de plus de la vie politique américaine : il a aussi été le creuset d'un nouveau modèle de leadership - plus volontaire, plus responsable, mais aussi plus humble.

J'ai toujours été frappé par la façon dont, le plus souvent dans les organisations, les stratégies marketing se résument à des pratiques de benchmarking ressassées à l'envi. On se compare à ses concurrents, on en déduit un certain nombre de standards et l'on incorpore ensuite ces "meilleures pratiques" aux plans d'actions en vue d'améliorer ses propres performances ou, à tout le moins, de les hisser au niveau de ses concurrents.

Ce jeu-là est essentiel précisément en matière de performances ou, disons, d'efficacité des organisations. Il garantit qu'une entreprise, ou éventuellement une institution lorsqu'elle est incitée à changer, n'enregistre pas durablement une performance sous-optimale compte tenu des actifs (financiers, humains, techniques, administratifs...) qu'elle mobilise pour accomplir sa mission.

Or, si cela définit bien une homogénéisation, cela ne fait en aucun cas une différenciation. C'est la leçon de Porter et elle porte loin : l'efficacité n'est pas la stratégie. L'une s'accommode en effet fort bien de l'imitation, l'autre a d'abord à voir avec le talent particulier et l'avantage compétitif d'une organisation.

De même, les proclamations visant à faire d'une organisation le leader dans un domaine donné servent peut-être la recherche d'une efficacité accrue (du moins lorsqu'elles se traduisent à la fois par une mobilisation et un pilotage sérieux), mais elles ne résolvent en rien la question essentielle de savoir quel est l'avantage qu'une organisation peut cultiver et détenir durablement sur ses concurrents.

Toute stratégie passe naturellement par un examen scrupuleux des données concurrentielles, mais ne se résume pas à cette compilation et implique d'aller plus loin dans la définition de l'excellence dans un coeur de métier spécifique. Sinon, il n'y aurait après tout guère de différence entre le Moyen Age et la Renaissance.

Dans le contexte économique, financier et géopolitique actuel, il faut lire cette leçon, déjà ancienne, de Porter comme une exigence renforcée d'innovation, comme une invitation renouvelée à la créativité. Or, ce qui vaut pour les organisations ne vaut pas moins pour les individus... à charge pour chacun d'identifier et de cultiver son génie propre. Activité incertaine, spéculative, vaine ? Non, c'est notre tâche essentielle et qui a à voir aussi bien avec notre talent qu'avec... notre identité, en quoi le politique emprunte à l'économique et l'entreprise n'est pas le contraire de l'aventure.

Howard Gardner est professeur de sciences cognitives et de pédagogie à Harvard et spécialiste international reconnu de ces questions à travers notamment sa théorie des intelligences multiples. Il dirige le projet "Harvard Zero", un ensemble de recherches visant à approfondir la compréhension et à améliorer les modes d'apprentissage, de réflexion et de créativité aussi bien dans les arts et les humanités que dans les disciplines scientifiques.

Il est l'auteur, chez Odile Jacob, d'un petit essai stimulant intitulé : Les 5 formes d'intelligence pour affronter l'avenir. Un sujet sur lequel, au milieu de l'aimable bricolage contemporain qui gouverne tant la profusion des savoirs que le désordre des pédagogies, la remise en ordre s'impose autant que la remise en perspective.

Il y a d'abord, nous dit Gardner, l'esprit discipliné, qui suppose la maîtrise d'au moins une manière de réfléchir, un mode non pas seulement de connaissance mais aussi de réflexion caractérisant une discipline intellectuelle ou un métier. Il faut au moins dix ans pour accéder à ce niveau de maîtrise, et cela ne va pas sans rechercher en continu les moyens d'améliorer ses compétences et sa compréhension. "S'il ne possède pas au moins une discipline, souligne l'auteur, l'individu sera forcément réduit à se plier aux exigences d'un autre". Bref, la discipline, c'est la liberté.

Vient ensuite l'esprit synthétique. Il s'agit de collecter, comprendre et évaluer des informations à différentes sources et d'être capable de les présenter d'une façon qui fait sens pour soi et les autres. Une forme d'intelligence d'autant plus cruciale que tant la masse que les sources d'informations disponibles croissent à une vitesse vertigineuse.

Troisième forme d'intelligence : l'esprit créatif. L'objectif est ici d'innover, d'avancer de nouvelles idées, de poser des questions inhabituelles, d'inventer de nouveaux modes de pensée et d'arriver, si possible, à des réponses inattendues, qui peuvent déboucher sur des concepts innovants ou des produits d'avant-guarde.

Discipline, synthèse, créativité ne suffisent pas. Il est aussi nécessaire selon Gardner de développer, au-delà "de sa coquille ou des limites de son territoire", un esprit respectueux capable de repérer et d'accueillir les différences entre les individus et les groupes, de s'efforcer de comprendre l'autre et de chercher à collaborer efficacement avec lui.

Plus encore, une cinquième forme d'intelligence s'impose : il s'agit de l'esprit éthique, ouvrant à une réflexion sur la nature de son travail et aux besoins et désirs de la société dans laquelle on vit. Un domaine qui relève davantage cette fois d'un mode d'action désintéressé capable de s'impliquer et d'apporter une contribution au bien commun.

"Ces cinq esprits sont ceux qui jouent un rôle de premier plan dans le monde actuel, dit Gardner au terme de sa recherche,  et qui auront encore plus d'importance demain". On peut en discuter. Il y avait aussi, nous dit l'auteur, l'esprit technologique et l'esprit numérique, le mercantile et le démocratique, l'esprit nuancé et l'esprit émotionnel, le stratégique et le spirituel... Mais pas plus qu'une typologie exhaustive ne fait une théorie stimulante, un détail ne fait une perspective ni une dissection un projet.

Comprendre, c'est changer et changer, c'est agir. C'est bien là l'intérêt d'une démarche qui combine focalisation et ouverture, connaissance et réflexion, analyse et mouvement, mais aussi savoir et morale selon une perspective qui donne des clés à chacun pour progresser et devenir à la fois plus intelligent et plus efficace, plus utile et plus épanoui, dans une approche dépoussiérée qui valorise moins le cumul des titres que l'éveil des curiosités. Après tout, n'est-ce pas seulement une fois ses études terminées que l'on commence son véritable apprentissage ?

L'approche proposée par Gardner se définit ainsi davantage par son mouvement que par son héritage. L'on pourrait dire de même qu'il en va des acquis pédagogiques comme des acquis sociaux : ils valent le temps que durent les mondes anciens, nous laissant aussi acrimonieux qu'impuissants au milieu du désastre si nous n'avons pas su échafauder autre chose que la collection de fadaises qui nous tient ordinairement lieu de pensée. En ce sens, le monde n'est pas un champ de massacres lointain : il est, selon la belle expression d'Hannah Arendt, une oeuvre de nos mains et c'est en quoi il est aussi urgent d'y investir des neurones que des fonds et de mettre si possible, à cette affaire, un peu de coeur à l'ouvrage.

_____

(1) Un projet qui n'est pas sans faire écho à "l'Oxford Muse Foundation" développé à l'initiative de Theodore Zeldin, qui fut une brillante incarnation, au sein de la Commission pour la libération de la croissance française, d'une prise en compte en profondeur de la culture comme paramètre clé du changement.