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C’est en s’appuyant sur sa réélection en novembre 2004 et une majorité renforcée au Congrès – ce que le président a alors appelé son « capital politique » – que George Bush a affiché sa volonté de réformer le système américain des retraites hérité de la « Social Security » mis en place en 1935 par Roosevelt. En s’appuyant sur une série de projections financières alarmistes et d’arguments diffusés de longue date par les plus actifs des think tanks conservateurs, le président a évoqué une situation de « crise » pour légitimer cette réforme. Celle-ci pourtant n’a pu être mise en œuvre. La communication, selon l’AARP (American Association of Retired Persons), ça sert aussi à faire échouer les réformes.

Boom boom, baby-boom

Le régime national (« Social Security ») est le régime de référence aux Etats-Unis (régime de base) : il s’agit d’un régime par répartition, financé par des cotisations sociales sur les salaires, et auquel plus de 95 % des actifs sont affiliés. Les versements sont modestes, la retraite moyenne ne couvrant en effet qu’environ 35 % du salaire moyen. De très nombreux régimes professionnels (régimes complémentaires) viennent compléter ce régime de base, en particulier pour les salariés de l’administration et les principales compagnies privées représentant environ 20 % des salariés du secteur privé. Il s’agit de fonds de pension abondés soit par les employeurs seuls, soit par les employeurs et les salariés (fonds « 401k »).

Le système de retraite américain a fait l’objet d’ajustements précoces. Dès le début des années 80, pour se préparer à financer les nombreux départs à la retraite de la génération du baby-boom, les pensions ont été diminuées pour les personnes prenant leur retraite entre 62 et 65 ans, et augmentées en revanche pour les salariés liquidant leurs droits au-delà de 67 ans. Un fonds de réserve a été constitué, qui continue à être alimenté par des cotisations légèrement supérieures au niveau des versements. Lorsque le système des retraites commencera à être déficitaire à partir de 2018, cette réserve pourra ainsi être utilisée, selon les projections, jusqu’en 2045, pour maintenir les pensions et les cotisations au même niveau.

Vers une "société des propriétaires" ?

« Un grand succès moral du XXe siècle va vers la faillite » lançait le président Bush dans son discours sur l’état de l’Union début 2005, faillite annoncée pour 2042 après que de sérieuses difficultés de financement auraient été rencontrées dès 2018. « Si des mesures ne sont pas prises pour prévenir ce résultat, les seules solutions seront la hausse drastique des impôts, de nouveaux emprunts massifs, ou des baisses soudaines et sévères des allocations de retraite ou d’autres programmes gouvernementaux ». La réforme ne s’appliquait pas aux travailleurs les plus âgés (ceux nés avant 1950), mais seulement aux salariés les plus jeunes auxquels elle promettait de meilleures perspectives de revenu. « Votre capital va augmenter au cours du temps à un taux meilleur que celui que peut offrir le système actuel. Et votre compte fournira plus d’argent pour la retraite que le chèque que vous recevriez du système de retraite » justifiait encore le président.

Le projet consistait, de fait, à remplacer progressivement le premier étage de ce système par un régime d’épargne forcée, une partie des cotisations prélevées sur le salaire étant alors versée sur un compte particulier géré par le salarié, dont celui-ci ne pourrait cependant bénéficier qu’à compter de sa retraite. Cela aboutissait à une privatisation partielle sous la forme de comptes épargne-retraite, non pas « privés » mais «personnels » insistait, avisée, l’administration Bush après une série de tests préalables.

Compte tenu du système de fonds de réserve existant, l’objectif du projet de réforme apparaissait toutefois moins économique que social – renforcer le caractère de « société de propriétaires » (« ownership society ») de la société américaine –, chacun devant se retrouver propriétaire et responsable de la gestion d’un portefeuille de titres. « Lorsque vous possédez quelque chose, avait déclaré le président à l’été 2004, l’avenir de votre pays prend beaucoup plus d’importance. Plus l’Amérique comptera de propriétaires, plus elle sera forte ». Le basculement d’une partie des cotisations vers des comptes privés entraînant un important manque à gagner dans le versement des pensions de l’époque, la mise en place de cette réforme supposait cependant un fort recours à l’endettement du gouvernement, qui aurait accru la pression sur les finances publiques.

Un projet contesté

Certes, dans une logique conservatrice, ce plan remettait en cause un des éléments clés de la « Social Security ». Pourtant, de nombreux conservateurs lui furent également opposés dans la mesure où il se traduirait par une très forte hausse des dépenses publiques ; la notion d’épargne forcée, en outre, ne leur paraissait pas une notion particulièrement conservatrice. C’est ainsi que des personnalités comme le sénateur républicain Lindsey Graham, qui avait pourtant fait de la réforme des retraites son cheval de bataille, estimèrent alors que ces comptes personnels « ne feront rien pour sauver le système ». Pour beaucoup, le danger pour les retraites n’était pas imminent, alors qu’il apparaissait dans le même temps plus sérieux pour l’assurance santé. Surtout, les risques économiques et sociaux associés à une telle réforme paraissaient élevés, chacun ayant encore à l’esprit le recul auquel avait été contraint Ronald Reagan au début des années 80 lorsqu’il avait dû renoncer au volet de sa réforme fiscale concernant plus particulièrement le troisième âge. Depuis lors, une certaine prudence s’imposait sur ce sujet parmi les responsables politiques.

Certaines personnalités de sensibilité démocrate s’étaient certes parfois montrées favorables au projet, dès lors que les comptes personnels venaient en complément du système de retraites existant. Le projet de l’administration Bush leur adressait d’ailleurs un signe favorable en envisageant de diminuer progressivement les pensions versées aux ayants droit les plus aisés afin de relever le niveau minimum des retraites des cotisants les plus pauvres. Bush lui-même tenta bien d’en appeler à une approche non partisane sur ce sujet (« We have to move ahead with courage and honesty, because our children’s retirement security is more important than partisan politics (…) I will work with members of Congress (…) I will listen to anyone who has a good idea to offer ») avant d’entamer une tournée dans le pays pour vendre son projet de réforme.

En vain. Le projet fut en effet largement combattu par les Démocrates. Pour le leader de l’opposition démocrate d’alors, Harry Reid, représentant le Nevada, ce sytème « dangereux » était comparé à « une roulette ». « Nous ne laisserons aucun président transformer le rêve américain en cauchemar pour les aînés et en mine d’or pour Wall Street » avait lancé le sénateur démocrate Edward Kennedy, qui se posait en gardien de l’héritage du New Deal rooseveltien en s’appuyant sur l’attachement manifesté par la population au système des retraites publiques.

Serait-ce suffisant pour stopper un projet pour lequel les think tanks conservateurs avaient préparé le terrain de longue date ?

Comment évolue, dans ce contexte, la rémunération des dircoms ?

Premier enseignement de l'étude : les rémunérations (y compris la partie variable dans cette enquête) progressent depuis 2005 de façon significative. La médiane, qui était de 161 000 € en 2005 passe ainsi à 180 000 € en 2007. Les rémunérations maximales avoisinent quant à elles les 450000 € tandis que les moins élevées se situent désormais un peu en dessous de 90000 € (contre environ 75 000 il y a deux ans). La part variable continue elle aussi à progresser ; elle concerne désormais 85 % des dircoms.

La cinquantaine glorieuse

Calculée par la presse, la médiane oscillerait entre 120 et 165 000 € pour les entreprises ayant un chiffre d'affaires inférieur à 2,5 milliards €, et 245 000 pour celles ayant un CA supérieur à 5 millards. Cette estimation est grosso modo recoupée par celle des chasseurs de tête mais hors partie variable cette fois : pour eux, la moyenne du salaire fixe oscillerait entre 120/150 000 et 200/250 000 € selon le même découpage du chiffre d'affaires.

Cela recouvre bien sûr des différences significatives selon en particulier le chiffre d'affaires de l'entreprise, le fait que la société soit cotée ou non et le secteur d'activité - l'industrie bénéficiant toujours d'une prime importante à cet égard avec une médiane à 230 000 contre 155 pour les services. L'âge joue un rôle significatif, au bénéfice de la cinquantaine : la médiane est en effet aux environs de 160000 de 40 à 50 ans, mais elle passe à 215 000 après 50 ans pour recommencer à baisser après 60 ans.

L'ancienneté dans l'entreprise renforce naturellement cet élément. Quant au sexe, il continue à jouer en défaveur des femmes avec des médianes qui s'établissent respectivement à 187 000 pour les hommes (minimum : 107 000) et à 163000 pour les femmes (minimum : 88 000). Par ailleurs, les nouveaux recrutés, soit une trentaine de dircoms au cours des trois dernières années, restent un peu au dessous de ces niveaux. La population concernée comprend une majorité de femmes (58 %) et l'âge moyen est de 49 ans, le spectre allant de 36 à 61 ans - 36 ans se confirmant comme le plus jeune âge pour occuper la fonction.

Bourse des métiers

Comment se situe la rémunération des autres responsables de la communication dans ce tableau ? Elle varie plus ou moins selon les fonctions : la médiane augmente en haut de la hiérarchie (directeur adjoint, chef de département ou de service), mais reste stable (un attaché de presse ou un responsable nouveaux medias sont à environ 50 000) ou baisse pour les autres responsabilités.

Elle est désormais d'environ 60 000 pour un responsable de la communication interne, des relations publiques ou de la publicité, et aux environs de 65 000 pour les responsables de la marque ou de la communication financière. Là encore, les médianes recouvrent des disparités significatives : ainsi la rémunération d'un responsable nouveaux medias peut-elle varier de 32 500 à 104 000 € et celle d'un responsable des relations publiques de 35 à 112 000 € par exemple.

Au total, en dépit du tassement relatif qui affecte certaines de ses spécialités, la fonction confirme bien, à travers l'évolution récente de ses rémunérations, une importance stratégique clairement reconnue et une très bonne santé d'ensemble, qui situe l'exercice de ce métier riche de ses facettes mais aussi souvent délicat et exposé, à haut niveau parmi les rémunérations des fonctions de direction.

Chaque année, Entreprises et Medias scrute, à travers son Observatoire de la communication, les principales évolutions qui affectent la fonction communication sous l'angle à la fois du métier et du marché. L'enquête 2007 porte sur près de 130 dircoms (dont 57 % de femmes) représentant les principales entreprises françaises. Elle inclut une majorité de sociétés cotées, bien sûr, mais aussi des sociétés privées non cotées ainsi que des entreprises publiques ou parapubliques.

Côté métier, et avant d'aborder les aspects plus directement liés à la rémunération, quelle est la tendance ?

Stratégie

Indéniablement, la fonction continue d'évoluer à la faveur tant de la croissance des entreprise que de l'arrivée de nouveaux dirigeants, de changements d'organisation ou encore des crises dont la gestion reste un des terrains de prédilection de la fonction. La fonction apparaît également mieux reconnue - elle remonte dans la chaîne de valeur de l'entreprise - avec un positionnement qui s'affirme davantage "au coeur de la stratégie".

L'implication est étroite sur tous les sujets, avec une pression qui demeure sur les relations presse et la communication interne en particulier, une nouvelle donne s'affirme autour d'une internationalisation croissante et des nouvaux medias ; et la thématique de la "responsabilité sociale de l'entreprise" monte en puissance.

Consolidation

Cette nouvelle thématique est d'ailleurs celle qui progresse le plus depuis la précédente enquête (2005) : elle est aujourd'hui un domaine d'intervention de la fonction communication dans 50 % des cas, contre seulement 33% il y a trois ans. La question reste cependant ouverte de savoir si la communication est la mieux placée pour prendre cette problématique en charge.

Du côté des budgets, la tendance est légèrement à la baisse : le budget médian s'établit en effet à un peu moins de 5 M€ (4,9) contre 5,5 M€ il y a trois ans. C'est la part allouée aux medias électroniques et à la communication interne qui progresse le plus ; en sens inverse, ce sont la communication financière et la publicité produits qui perdent le plus de terrain.

Recrutements

Quant aux équipes, la médiane est de 15 collaborateurs (61% ont moins de collaborateurs) avec des effectifs maximums qui peuvent atteindre 160 collaborateurs, mais aussi une rationalisation qui se poursuit dans le secteur public, la médiane y passant de 40 à 20 collaborateurs.

Les recrutements, dans cette fonction, sont restés actifs : 2/3 des dircoms ont recruté au cours des deux dernières années pour des postes qui, aux deux tiers, sont des créations. Profil le plus recherché : les relations presse. La communication externe et l'image de marque, la communication interne, le mécénat puis les nouveaux médias ainsi que les fonctions d'organisation - un élément assez nouveau qui souligne l'importance de l'animation de la fonction et de ses réseaux - viennent ensuite.

L'ensemble de ces éléments confirme qu'après avoir monté en puissance puis cherché ses marques (et souvent souffert des crises), la fonction continue d'affirmer son rôle stratégique dans l'entreprise, ainsi qu'entre l'entreprise et la société. C'est une évolution intéressante pour une fonction qui n'a pas toujours su éviter par le passé certains excès mais qu'un professionnalisme croissant, de plus en plus distant du monde de la publicité, et privilégiant les profils plus généralistes (type Sciences-Po) que techniques (type école de communication), fait aujourd'hui largement reconnaître comme une fonction clé. Une reconnaissance qui se traduit également dans le niveau des rémunérations.

Une récente étude d'Entreprises et Medias, qui réunit les directeurs de la communication des 100 plus grosses entreprises françaises - une association à laquelle j'ai eu le plaisir de participer lorsque j'étais en poste à Paris (et dont je suis demeuré un membre expatrié) -, vient éclairer les tendances de l'évolution du métier de dircom à 3/5 ans.

Cette étude a été menée, avec l'aide d'Eurogroup, auprès d'une vingtaine de directeurs de la communication, d'une quinzaine de dirigeants, ainsi que d'un panel d'une douzaine de tiers susceptibles d'éclairer le métier de l'extérieur. Que peut-on en retenir ? - Quelques enjeux, le but étant moins ici de redonner une vision complète de l'étude que d'en faire ressortir quelques traits saillants.

Un stratège, sinon rien

Trois éléments essentiels (cités à plus de 60% par les interviewés) viennent d'abord changer en profondeur le décor de référence - sinon le pré carré - du dircom : l'accélération de l'interactivité via Internet, le développement durable et, avec lui, la montée en puissance des sujets de société, et enfin l'internationalisation qui impose partout la diversité culturelle.

Les publics se multiplient autour de l'entreprise, la vitesse - de l'information, des débats, des attaques - s'accroît. Tout cela dessine un système à la fois plus ouvert et plus risqué, marqué par la prolifération des medias et l'apparition de nouvelles parties prenantes.

Ce qui (re)définit le patron de la communication dans un tel contexte, ce n'est plus son statut, c'est sa valeur ajoutée et notamment son ouverture, sa capacité à convaincre, sa maîtrise de la cohérence d'ensemble du système, ainsi qu'une qualité d'écoute mise au service d'un nouveau management des crises. Dans le même temps, au-delà des relations sociales et des questions de société, la nécessité se fait davantage sentir d'un dircom qui soit également un partenaire du business et de la stratégie.

Jamais la nécessité de décrypter et de clarifier, d'expliquer et d'influencer ne s'est faite autant sentir. Mais elle doit s'appuyer davantage aujourd'hui sur une vision à la fois transversale en interne et globale à l'extérieur de l'entreprise. Vision, anticipation, conviction : telles sont d'ailleurs les trois attentes essentielles des directeurs généraux vis-à-vis de leurs dircoms.

L'art du coaching

Autre attente clé, logique dans un monde redevenu multipolaire dont la communication peut de moins en moins se gérer depuis le siège : la capacité à appuyer localement les business units de l'entreprise, qu'il s'agisse d'intégration, d'image, ou de "risk management" et de gestion des crises. Stratège, le dircom doit ainsi également s'imposer comme coach auprès des managers de l'entreprise - surtout quand ça va mal, ou bien là où ça résiste.

La question de la performance est de nouveau posée : mais elle passe plus facilement aujourd'hui par la généralisation des bonus que par la mise sur pied d'indicateurs incontestables. Elle réapparaît surtout dans un cadre nouveau, marqué par des transformations profondes, dans lequel la personne du dircom en tant que telle importe désormais moins que l'équipe - plus mobile, plus diverse - qu'il a la charge d'animer.

Ainsi, de même qu'une communication réussie est une communication qui, sans disparaître tout à fait, se fait oublier, de même un bon dircom n'est peut-être pas un dircom (tout à fait) mort mais, à tout le moins, un coach qui, en influençant partout, a fini par faire perdre sa trace.

Ce décès est une bonne nouvelle. Oublié, il lui redevient possible de remettre en cause ce qu'il tenait pour acquis. De s'ouvrir sur la société, de courir le monde et, en l'interrogeant sous toutes les coutures, de s'interroger à son tour sur sa pratique, en quête d'un savoir renouvelé et d'une nouvelle vigueur. Et sur le sens de son métier qui est, fondamentalement, de facilitation.

Naturellement, comme dans les bons westerns, tout cela a un prix.

Les effectifs de la fonction publique baissèrent drastiquement : 66 000 postes, un poste sur 6, fut ainsi supprimé, le plan s’appuyant sur toute une série de mesures d’accompagnement (primes de départ, plan de pré-retraites), ce qui permit d’agir dans un climat de relative paix sociale. Dès l’exercice 1996-97, l’objectif de déficit était non seulement atteint, mais aussi dépassé (1 % au lieu des 3 % fixés) et, en 2003, le Canada était le seul pays du G7 à disposer d’un budget fédéral en excédent. Le poids de la dette publique a été ramené à 43,6 % du PIB, les dépenses publiques globales passant pour leur part de près de 50 % (48,8%) à 37,1% du PIB (17 à 11 % pour les seules dépenses fédérales) au cours de cette période.

Indicateurs citoyens

Dans la logique du projet de société dans laquelle elle s’inscrivait, la réforme s’est également appuyée sur des « indicateurs citoyens » plus larges, tels que la croissance de l’emploi, la croissance de la productivité du travail et la croissance du niveau de vie. La croissance moyenne du PIB a atteint 3,6 % entre 1994 et 2003, soit la croissance la plus élevée des pays du G7, devant les Etats-Unis (3,2 %). Idem pour l’emploi avec une progression de 2,2 % par an, contre 1,3 % pour les Etats-Unis.

Le chômage de longue durée au sens de l’OCDE (personnes sans emploi pendant plus de 12 mois en pourcentage du nombre de chômeurs) a baissé, atteignant 9,5 % en 2004, à comparer à des taux supérieurs à 40 % en France, en Italie ou en Allemagne. Le marché du travail s’est aussi davantage ouvert aux jeunes : près de 60 % des 15-24 ans avaient ainsi un emploi en 2004, contre moins de 40 % pour ces mêmes pays (et moins de 30 % pour la France). La pauvreté a reculé, passant de 14 % à 10,9 % des familles entre 1996 et 2000.

Les dividendes du progrès

Pour autant, la révision drastique des dépenses publiques ne s’est pas traduite par une détérioration du service aux usagers. Grâce à une plus large responsabilisation et, partant, à une motivation accrue des fonctionnaires, la qualité des services publics s’est même élevée d’après les enquêtes régulièrement réalisées sur l’opinion des usagers. Depuis lors, les effectifs de la fonction publique enregistrent de nouveau une certaine croissance, mais sans menacer cette fois l’équilibre des finances publiques.

Tout changement réussi repose sur des succès intermédiaires visibles et partagés : chaque année, les progrès réalisés encourageaient les Canadiens à persévérer dans les efforts engagés. Quelques années plus tard, le succès n’a pas été simplement partagé à travers la communication publique et les grands indicateurs macroéconomiques : les citoyens ont pu en effet percevoir, à partir de l’année 2000, les dividendes des actions entreprises à travers les premières réductions d’impôts.

Entre 2000 et 2005, les taxes furent en effet réduites de 100 milliards, une moitié étant allouée à la réduction des impôts (qui auront au total baissé de 3 points, passant de 40,1 à 37,5 % du PIB), l’autre étant affectée à de nouveaux investissements dans des secteurs tels que la santé, l’éducation ou la R&D.

Le génie de la réforme

La mise en œuvre de ces réformes n’a pas empêché l’équipe au pouvoir d’être reconduite aux responsabilités : le parti libéral a ainsi été réélu en 1997, puis en 2000 et en 2004. Pour Paul Martin, ancien ministre des finances qui remplaça Jean Chrétien au poste de Premier ministre, la clé de voûte de la réussite de cette réforme fut la volonté politique forte affichée par l’équipe au pouvoir de mener à bien l’assainissement des finances publiques comme facteur à la fois de souveraineté politique et de préservation des acquis sociaux. Comme le déclara en effet le nouveau Premier ministre, « le fait que les charges de la dette menaçaient les dépenses de nos meilleurs programmes sociaux, santé et retraites, était simplement inacceptable ».

« Chaque pays a son histoire, sa culture politique, un contexte qui lui est unique, et des leviers qui lui sont propres pour insufler les changements nécessaires. A chacun de trouver son génie » lançait ainsi Claude Laverdure, ancien ambassadeur du Canada en France à l’université d’été du Medef en 2005. Selon lui, la réforme canadienne s’est appuyée sur 3 piliers : consensus, concertation et adaptation. S’il est vrai que « les gagnants de l’ère industrielle cèdent le pas aux nouveaux gagnants de l’économie du savoir », cette voie réformatrice cherche aujourd’hui à approfondir la culture de l’évaluation au sein de la sphère publique en évoluant vers une culture de la réallocation des ressources attentive aux secteurs d’avenir.

« Tout cela, concluait l’ambassadeur, parce que des finances publiques équilibrées sont un bien commun appartenant à tous les citoyens – un magnifique héritage qu’on laisse à nos enfants parce qu’il n’y a pas de souveraineté sans capacité à faire des choix ».

On ne saurait mieux dire.