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Les effectifs de la fonction publique baissèrent drastiquement : 66 000 postes, un poste sur 6, fut ainsi supprimé, le plan s’appuyant sur toute une série de mesures d’accompagnement (primes de départ, plan de pré-retraites), ce qui permit d’agir dans un climat de relative paix sociale. Dès l’exercice 1996-97, l’objectif de déficit était non seulement atteint, mais aussi dépassé (1 % au lieu des 3 % fixés) et, en 2003, le Canada était le seul pays du G7 à disposer d’un budget fédéral en excédent. Le poids de la dette publique a été ramené à 43,6 % du PIB, les dépenses publiques globales passant pour leur part de près de 50 % (48,8%) à 37,1% du PIB (17 à 11 % pour les seules dépenses fédérales) au cours de cette période.

Indicateurs citoyens

Dans la logique du projet de société dans laquelle elle s’inscrivait, la réforme s’est également appuyée sur des « indicateurs citoyens » plus larges, tels que la croissance de l’emploi, la croissance de la productivité du travail et la croissance du niveau de vie. La croissance moyenne du PIB a atteint 3,6 % entre 1994 et 2003, soit la croissance la plus élevée des pays du G7, devant les Etats-Unis (3,2 %). Idem pour l’emploi avec une progression de 2,2 % par an, contre 1,3 % pour les Etats-Unis.

Le chômage de longue durée au sens de l’OCDE (personnes sans emploi pendant plus de 12 mois en pourcentage du nombre de chômeurs) a baissé, atteignant 9,5 % en 2004, à comparer à des taux supérieurs à 40 % en France, en Italie ou en Allemagne. Le marché du travail s’est aussi davantage ouvert aux jeunes : près de 60 % des 15-24 ans avaient ainsi un emploi en 2004, contre moins de 40 % pour ces mêmes pays (et moins de 30 % pour la France). La pauvreté a reculé, passant de 14 % à 10,9 % des familles entre 1996 et 2000.

Les dividendes du progrès

Pour autant, la révision drastique des dépenses publiques ne s’est pas traduite par une détérioration du service aux usagers. Grâce à une plus large responsabilisation et, partant, à une motivation accrue des fonctionnaires, la qualité des services publics s’est même élevée d’après les enquêtes régulièrement réalisées sur l’opinion des usagers. Depuis lors, les effectifs de la fonction publique enregistrent de nouveau une certaine croissance, mais sans menacer cette fois l’équilibre des finances publiques.

Tout changement réussi repose sur des succès intermédiaires visibles et partagés : chaque année, les progrès réalisés encourageaient les Canadiens à persévérer dans les efforts engagés. Quelques années plus tard, le succès n’a pas été simplement partagé à travers la communication publique et les grands indicateurs macroéconomiques : les citoyens ont pu en effet percevoir, à partir de l’année 2000, les dividendes des actions entreprises à travers les premières réductions d’impôts.

Entre 2000 et 2005, les taxes furent en effet réduites de 100 milliards, une moitié étant allouée à la réduction des impôts (qui auront au total baissé de 3 points, passant de 40,1 à 37,5 % du PIB), l’autre étant affectée à de nouveaux investissements dans des secteurs tels que la santé, l’éducation ou la R&D.

Le génie de la réforme

La mise en œuvre de ces réformes n’a pas empêché l’équipe au pouvoir d’être reconduite aux responsabilités : le parti libéral a ainsi été réélu en 1997, puis en 2000 et en 2004. Pour Paul Martin, ancien ministre des finances qui remplaça Jean Chrétien au poste de Premier ministre, la clé de voûte de la réussite de cette réforme fut la volonté politique forte affichée par l’équipe au pouvoir de mener à bien l’assainissement des finances publiques comme facteur à la fois de souveraineté politique et de préservation des acquis sociaux. Comme le déclara en effet le nouveau Premier ministre, « le fait que les charges de la dette menaçaient les dépenses de nos meilleurs programmes sociaux, santé et retraites, était simplement inacceptable ».

« Chaque pays a son histoire, sa culture politique, un contexte qui lui est unique, et des leviers qui lui sont propres pour insufler les changements nécessaires. A chacun de trouver son génie » lançait ainsi Claude Laverdure, ancien ambassadeur du Canada en France à l’université d’été du Medef en 2005. Selon lui, la réforme canadienne s’est appuyée sur 3 piliers : consensus, concertation et adaptation. S’il est vrai que « les gagnants de l’ère industrielle cèdent le pas aux nouveaux gagnants de l’économie du savoir », cette voie réformatrice cherche aujourd’hui à approfondir la culture de l’évaluation au sein de la sphère publique en évoluant vers une culture de la réallocation des ressources attentive aux secteurs d’avenir.

« Tout cela, concluait l’ambassadeur, parce que des finances publiques équilibrées sont un bien commun appartenant à tous les citoyens – un magnifique héritage qu’on laisse à nos enfants parce qu’il n’y a pas de souveraineté sans capacité à faire des choix ».

On ne saurait mieux dire.

Trois années ont été nécessaires pour résorber le déficit, cinq pour mettre en œuvre l’ensemble des décisions prises, mais seulement six mois pour arrêter toutes les grandes décisions. Le programme de réduction des dépenses fut donc rapidement mis en œuvre. Toutes les dépenses publiques furent examinées, dans tous les domaines, sans tabou, avec l’exigence de porter un regard neuf sur les missions fondamentales de l’Etat et leurs évolutions possibles d’un point de vue stratégique.

Une gouvernance inventive

Un ministre de plein exercice fut nommé pour piloter la réforme, à la tête d’un sous-comité du Conseil des ministres mandaté pour bâtir un consensus et proposer un plan d’action. Cette structure s’appuyait sur un deuxième comité, le Comité de sous-ministres, composé celui-ci de hauts fonctionnaires chargés d’évaluer les propositions des ministères. L’ensemble du dispositif était chapeauté par un Comité plénier composé de tous les ministres sous la présidence du Premier ministre, ce comité ayant pour rôle de procéder aux grands arbitrages en assurant la solidarité interministérielle.

Il est à noter que les réformes les plus ambitieuses issues de ce dispositif n’ont pas été imposées mais ont émergé de la fonction publique elle-même dès lors que la démarche s’inscrivait dans un cadre interministériel en faisant le pari de la confiance.

Examen de programmes

Le nombre de ministères diminua de près de 30 %, passant de 32 à 23. Les salaires publics furent gelés pendant 3 ans. « L’examen des programmes » qui fut mis en œuvre se fixait pour objectif de ramener le déficit fédéral de 6 à 3 % du PIB. Pour atteindre cet objectif, les dépenses devaient être abaissées de 20 % sans augmenter les impôts des particuliers et en augmentant très peu la fiscalité des entreprises.

Cette notion d’examen de programmes présentait l’intérêt d’éviter des réductions uniformes dans toutes les administrations en intégrant une réflexion sur les priorités politiques. Les subventions aux entreprises furent ainsi réduites de 60 %, les budgets des ministères de l’industrie et des transports baissèrent de 50 %, ceux affectés à l’environnement, à la culture, à l’aide internationale et à la pêche furent réduits entre 50 et 20 % et tous les autres budgets, à une seule exception (les affaires indiennes et du Nord), furent diminués.

Service au citoyen

Ces révisions budgétaires s’accompagnèrent de réorganisations administratives. Des services furent supprimés, d’autres regroupés. Les relations entre le niveau fédéral et les provinces furent clarifiées ; des missions importantes leur furent déléguées en matière de transports, de formation ou de loisirs.

Certaines missions, comme la navigation aérienne, furent transférés au secteur privé. Les dispositifs d’assurance-chômage furent revus en un sens plus incitatif. Pour faciliter la baisse des effectifs dans la fonction publique, une administration temporaire fut mise en place pour superviser tous les recrutements des administrations avec l’objectif de privilégier les reclassements internes liés aux suppressions de postes.

Beaucoup d’évolutions concrètes de fonctionnement se sont greffées autour de cette réforme. Le droit de la fonction publique a été assoupli (loi du 7 novembre 2003). Les procédures budgétaires ont été remises à plat. Les dépenses publiques font aujourd’hui l’objet d’un audit régulier. La culture de gestion par les objectifs a été développée à travers le Planning Reporting Accountability Structure mis en place en 1996.

De même, la notion de service au citoyen a connu d’importants développements et fait désormais l’objet de publications régulières rendant compte des résultats obtenus ; simultanément, la mise en place de guichets uniques s’est généralisée. Ces évolutions ont été rendues possibles grâce à un large recours à l’e-administration, le Canada se classant ainsi avec constance depuis plusieurs années en tête du classement réalisé par Accenture sur la qualité des services électroniques proposés aux citoyens.

Beau résultat. Est-il transposable ?

Une situation financière alarmante

« Sur quelles tâches un Etat moderne doit-il se concentrer ? Quel rôle pour le politique aujourd’hui ? Et comment entraîner la société » résumait un haut responsable canadien en évoquant quelques unes des questions fondamentales qui présidèrent au lancement du projet.

Plus concrètement : est-ce que le programme ou l’activité continue de servir l’intérêt public ? Y a-t-il un rôle légitime pour le gouvernement fédéral dans le secteur concerné ? Quels programmes devraient ou pourraient être transférés aux provinces ou confiés au secteur privé ? Si le programme est maintenu, comment en accroître l’efficacité ? Quels programmes faut-il abandonner en priorité ?...

Telles étaient quelques unes des questions soumises à chaque ministère lorsque Jean Chrétien accéda aux responsabilités en 1993 sur un programme de création d’emplois et de relance économique – sans cacher qu’il faudrait assainir les finances publiques. La situation financière du pays était alors alarmante : le déficit budgétaire atteignait 8,7 % du PIB et la dette 66 % du produit intérieur. Le service des emprunts représentait 37 % des recettes fiscales. Encore ne s’agissait-il là que du seul niveau fédéral : en lui ajoutant les dettes des administrations provinciales et municipales, l’endettement public frôlait 100 % du PIB. Risque de faillite et intervention du FMI commençaient, dans ce contexte, à être évoqués.

Perspective citoyenne

Si toute réforme est d’abord le succès de la pédagogie qu’elle met en oeuvre, l’angle qui fut choisi associait habilement problématique financière et perspective citoyenne : si rien n’était fait, le Canada perdrait sa souveraineté, soulignait alors la communication gouvernementale. Une problématique certes régalienne, mais aussi citoyenne dans la mesure où une telle évolution finirait par aboutir à priver le pays de sa capacité stratégique à définir ses propres orientations politiques. Il ne s’agissait donc pas de démanteler l’Etat, mais de lui redonner des moyens d’actions.

Une longue concertation fut mise en place avec les partenaires sociaux et le public en amont du lancement des réformes, qui permit à celles-ci d’être bien acceptées, perçues comme équilibrées et équitables – et cela malgré des tensions avec les syndicats de fonctionnaires sur des sujets comme la relation entre salaires et résultats ou la systématisation du recours aux contrats temporaires.

Face aux tentatives de conflictualiser la situation, le gouvernement fit preuve d’une détermination énergique ; après une semaine de grève des employés des chemins de fer en mars 1995, une loi fut ainsi votée qui obligeait les grévistes à reprendre le travail. S’agissant au reste des efforts demandés aux fonctionnaires, notamment en termes de rémunérations, dirigeants, hauts fonctionnaires et cadres intermédiaires donnèrent aussi l’exemple.

« La population doit sentir qu’on souffre avec elle » avait alors résumé le ministre des finances de l’Ontario. De la sueur et des larmes, mais pour quel programme ?

Contrairement aux politiques américaines, le plus souvent associées en France à une certaine brutalité idéologique, les réformes réalisées au Canada sont perçues avec une plus grande bienveillance à travers le prisme d’une relative proximité culturelle. L’ambitieuse réforme de l’administration conduite dans ce pays au cours des années 90 occupe sans doute pour cette raison, vu de France, une place à part à la fois sociologiquement mieux transposable et politiquement plus acceptable.

Tentatives malheureuses

Symbole de réussite remarquable au sein des pays du G7, la réforme publique canadienne a pourtant été précédée de tentatives plus malheureuses à partir de 1984 de « remettre l’Etat en l’état ». Plusieurs conférences fédérales et provinciales, des tentatives répétées de maîtrise des dépenses publiques et de nombreuses déclarations en ce sens ont en effet marqué la deuxième moitié des années 80.

Ces tentatives auront cependant permis de dégager quelques grands principes d’action. Les dirigeants canadiens découvrirent le caractère contreproductif d’une réduction générale des dépenses qui ne serait accompagnée ni d’une vision stratégique, ni d’une prise en compte de l’importance relative des différents services gouvernementaux. De même, la doctrine du « toujours plus avec toujours moins de ressources » s’est révélée une solution illusoire ne permettant pas la résorption durable des déficits publics.

Ces tentatives auront également souligné la nécessité d’un véritable partenariat entre le niveau politique et la sphère administrative. « Une réforme réussie, dit l’ambassadeur Bourgon, est le résultat d’une alchimie complexe faite de leadership, de détermination, de savoir-faire et d’un peu de chance.

Un savoir-faire mobilisateur

Pouvoir compter sur les bonnes personnes, au bon endroit, au bon moment, avec le savoir-faire nécessaire, fait la différence entre une bonne idée qui reste lettre morte, une réforme sans lendemain et une réforme réussie. Dans les réformes réussies, souligne encore l’ambassadeur, le savoir-faire est le facteur le plus important et le plus rare. Il réduit le coût humain des réformes. Il donne l’impression que la tâche est moins difficile qu’elle ne l’est en réalité ; en ce sens, il est mobilisateur ».

Ces échecs ont donc permis de faire émerger un consensus sur la nécessité de réformer au sein des élites canadiennes et de préparer le terrain vis-à-vis de la population. Les gouvernements provinciaux amorcèrent le mouvement. Des projets de réforme sectoriels avaient même atteint un stade de maturité significatif au sein de certains ministères ; le ministère des transports apporta ainsi au processus la notion de « revue de programme » qui joua, par la suite, un rôle si essentiel dans la conduite de la réforme.

Le gouvernement de M. Mulroney a assuré la prise de conscience et celui de M. Chrétien le passage à l’action. Une entreprise collective de cette nature monopolise, de fait, l’agenda du gouvernement pendant plusieurs années.

Point essentiel : loin d’être présentée comme une opération comptable, cette action s’est inscrite dans un véritable projet de société.

Comment ?

Un artisan de la reconquête démocrate

William A. Galston est un résident de la Brookings Institution, spécialiste lui aussi des questions politiques et électorales. Il a notamment été un membre actif de l’équipe qui, au sein du Democratic Leadership Council et du Progressive Policy Institute, a préparé, dès la fin des années 80, l’avènement de l’équipe Clinton au pouvoir.

Il a conseillé, par la suite, aussi bien Bill Clinton que Al Gore. Il est aussi membre du conseil d’administration du Council for Excellence in Government, association qui a pour but d’encourager les meilleures pratiques publiques.

L’exception administrative américaine

Du point de vue de la place et du statut des services publics au sein de la société américaine, la période qui va des années 30 aux années 60 est tout à fait exceptionnelle. L’extension alors à l’œuvre a été favorisée à la fois par le modèle d’organisation bureaucratique en vigueur au sein des grandes compagnies américaines et par l’expérience productive de l’économie de guerre au cours de la Seconde Guerre Mondiale.

Or, plusieurs études d’opinion ont fait apparaître, à la fin des années 80, que les citoyens américains souhaitaient une modernisation en profondeur de leur administration. De nombreuses critiques étaient formulées à l’encontre de l’administration : lenteur, routine, absence d’innovations, manque d’efficacité, etc.

Confronté à cet empilement administratif, les citoyens américains avaient le sentiment de perdre, vis-à-vis du gouvernement fédéral, une liberté individuelle qui constitue un concept central de la culture politique américaine. Reagan avait cherché au début des années 80 à réduire la place de l’administration. Mais les études d’opinion montraient aussi qu’il y avait une attente réelle à l’égard des services publics, à la condition toutefois que ceux-ci soient améliorés. Une équipe démocrate s’est alors mise au travail à la fin des années 80 sur le sujet en visant une modernisation de l’administration, et cela dans la perspective de la conquête du pouvoir par Bill Clinton.

« Reinventing Government »

Sur le plan de la communication, un moment fondateur de cette dynamique fut lié à la publication d’un livre qui, au début des années 90, a fait date sur le sujet, en rencontrant d’ailleurs dans le public un succès inattendu. Il s’agit de « Reinventing Government » de David Osborne et Ted Gaebler. La préparation de la modernisation de l’administration effectivement conduite au cours de la décennie 90 s’est ainsi appuyée à la fois sur un effort de renouveau théorique et sur une préparation du terrain socio-politique.

Il est à noter, sur le plan de la communication du changement, que des entreprises de cette nature, aux Etats-Unis, s’habillent souvent de concepts ou d’expression ambitieux et porteurs qui ont vocation à populariser le changement dans l’opinion bien au-delà de leurs aspects concrets.

Clinton – et Gore, qui allait par la suite être plus directement en charge du programme –, ont alors sillonné le pays, visitant des services publics, rencontrant les acteurs administratifs, participant à des conférences, etc. De sorte que, le moment venu, non seulement le pays et l’administration avaient été préparés, mais les nouveaux dirigeants démocrates étaient aussi prêts à passer à l’action. Ils l’étaient d’autant plus qu’ils bénéficièrent, entre 1992 et 1994, d’une période de « united governement » en ayant alors en main tous les leviers du pouvoir institutionnel.

« It was not like people singing around a camp fire »…

Commença alors un processus de modernisation à travers lequel on visait moins de bureaucratie et plus d’efficacité, en remplaçant le culte des règles par la culture du résultat, notamment par une meilleure définition des objectifs poursuivis par les différentes administrations. Ce processus s’inspira en partie du « reegineering » qui se développait alors dans le secteur privé, échange favorisé par la structure de la société civile qui, aux Etats-Unis, voit les gens circuler aisément entre l’Université, le conseil, la politique, le secteur privé et les think tanks – think tanks qui constituent d’ailleurs un carrefour privilégié de cette mobilité professionnelle et intellectuelle.

La modernisation de l’administration qui a alors été engagée dans le cadre du National Partnership for Reinventing Government a, par la suite, non seulement été poursuivie par les Républicains, mais aussi encouragée au sein de la société civile par différentes institutions telles que la Fondation Ford ou encore le Council for Excellence in Government. Ces institutions encouragent les meilleures pratiques par une communication soutenue qui passe notamment par des remises de prix, divers articles dans les medias ainsi que par la publication d’études et d’enquêtes d’opinion.

Le mouvement n’en a pas moins suscité de fortes résistances ici ou là au sein de l’administration (« It was not like people singing around a camp fire » résume Galston). Plusieurs sujets posèrent naturellement problème : la réduction des postes aux employés, l’accroissement de l’autonomie des employés aux supérieurs ou l’affaiblissement de la représentation collective aux syndicats. Le processus n’en avança pas moins en s’appuyant sur le Government Performance and Results Act selon lequel chaque agence fédérale devait, chaque année, rendre compte de ses résultats, sous l’égide en particulier du General Accountability Office du Congrès. Et, comme les rapports de la Cour des Comptes, les publications du GAO formulaient souvent des avis critiques, et médiatisés, des résultats de telle ou telle agence.

Médiatisation et efficacité

Al Gore, qui était plus directement en charge de la supervision de ce programme, n’a pas ménagé ses propres efforts pour rendre populaire l’action entreprise. L’animation du programme reposait en effet sur une politique de récompenses et de prix régulièrement attribués aux meilleures réalisations. Le vice-président déploya aussi une communication régulière qui visait à frapper les esprits pour matérialiser les progrès réalisés. On se souvient ainsi l’avoir vu à la télévision jeter à la poubelle des piles de documents administratifs que l’effort considérable d’informatisation des services publics avait permis de supprimer comme autant de tâches et de dépenses inutiles.

Il se pourrait que cette réforme qui représente dans son domaine un modèle du genre et qui, pourtant, n’a guère été médiatisée aussi bien en Amérique qu’à l’extérieur, entre bien dans le cadre de ce que Jonathan Rauch appelait « incremental change », le changement progressif - un changement peu spectaculaire mais réel. Et, finalement, perçu comme tel par l'opinion : cet effort de modernisation s’est en effet traduit par une forte hausse de la confiance des citoyens américains dans leur administration, hausse qui, en retour, encourageait la poursuite du mouvement dans un cercle devenu vertueux entre une communication positive et une action, du coup, dynamisée.