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Le vrai terrain, celui où l'on doit pouvoir à la fois vibrer et se dépasser, c'est l'action. On écoute les individus pour sentir ce que le collectif a dans le ventre. On crée entre eux les bonnes connexions pour faire émerger les dynamiques porteuses. Et puis on les fait agir ensemble. Mais, dira-t-on entre un communiqué de presse et un séminaire managérial, en quoi au juste ce faire-agir ensemble est-il le sujet du directeur de la communication ?

La question ne se pose évidemment pas en ce qui concerne le périmètre de la direction de la communication elle-même. Le dircom est un responsable comme les autres qui doit fixer à la fois un cap, un cadre et un canevas pour l'action de ses équipes en faisant en sorte d'atteindre un certain nombre de résultats. Et comme partout ailleurs, le style d'intervention sera d'autant moins directif que le niveau de compétences et d'engagement, l'alignement stratégique et le degré de confiance, seront élevés.

Ces équipes peuvent d'ailleurs atteindre des tailles significatives dans un certain nombre d'organisations - de dix à cent personnes pour prendre une maille large dans les groupes de taille significative. Une des spécificités de la fonction toutefois est qu'elle est amenée à développer un certain nombre de relations qui vont au-delà de son périmètre hiérarchique.

Communiquer de ce point de vue, c'est se retrouver au centre d'un ensemble de relations qui, au-delà de l'équipe elle-même, englobent la direction générale, les directions opérationnelles et fonctionnelles, les sites et, bien sûr, tout l'éventail des parties prenantes externes : médias, investisseurs, décideurs, influenceurs, agences, associations et partenaires divers - toutes essentielles à la réussite du projet de communication de l'entreprise. Il s'agit au minimum de s'assurer que les informations pertinentes circulent de façon efficace dans les deux sens, entre l'interne et l'externe, vers le bas et vers le haut et, de façon plus transversale, entre les différents services de l'entreprise.

Cette spécificité s'estompe certes sous l'effet du développement général de la transversalité et de l'intégration croissante des parties prenantes dans toutes les fonctions de l'entreprise. Une direction industrielle coordonne un nombre significatif d'interfaces dans un cadre d'organisation souvent complexe. De même, les directions financières sortent elles aussi de plus en plus de leur périmètre naturel d'intervention, que ce soit pour améliorer la qualité de leur reporting ou pour s'assurer que les fondamentaux économiques et financiers sont à la fois compris et partagés par les autres acteurs, notamment opérationnels, de l'entreprise.

Il y a cependant quelque chose de différent dans le cas de la communication, inscrit pour ainsi dire dans son ADN-même. Elle est par nature en relation avec l'ensemble de l'entreprise. D'une certaine manière, rien de ce qui relève de la vie de l'entreprise ne peut lui être étranger puisqu'elle a vocation in fine à faire entendre la voix de la firme dans sa diversité - une diversité qui, bien comprise, c'est-à-dire approchée dans le contexte d'un organisme vivant qui ne cesse d'évoluer au contact de son environnement, décuple davantage son impact qu'elle ne répond à une contrainte.

Voilà la clé. Par son positionnement singulier au milieu d'un ensemble d'acteurs souvent différents et parfois opposés, elle a compris avant les autres que l'efficacité collective passerait de moins en moins par l'autorité et de plus en plus par l'influence, et que les logiques antagoniques de périmètres distincts finiraient bientôt par le céder à la dynamique d'un territoire commun.

Voyez ce que dit là-dessus la recherche en psychologie sociale : cette capacité de conviction et d'entraînement tient pour une part non négligeable au fait que ce qui définit une relation non hiérarchique, ce n'est pas le pouvoir mais la liberté, ce n'est pas la contrainte mais l'envie. Or seules la liberté et l'envie conjuguées peuvent à la fois permettre une confrontation stimulante des arguments et faire émerger le désir personnel de s'engager.

Sur ce terrain et à condition qu'elle soit menée avec diplomatie et dans un cadre managérial cohérent, la capacité de la fonction à mener avec tous des échanges informels s'avère décisive : cette capacité lui permet d'apporter à la substance parfois attendue de canaux installés ou d'échanges plus ritualisés dans la vie de l'entreprise une matière vivante qui peut faire une véritable différence.

La communication n'a donc évidemment pas autorité pour dire ce qu'il convient de faire techniquement dans tous les domaines - et, dans son périmètre-même, elle gagne d'ailleurs à faire en sorte que ses choix soient régulièrement challengés par les autres acteurs. Par son positionnement original au milieu de l'entreprise, la qualité de son écoute et par son rôle naturel de mise en relation des acteurs, elle est en revanche parfaitement fondée à porter une dynamique collective de progrès.

En somme, la primauté de l'influence sur l'autorité qui a pu être perçue comme une faiblesse originelle lui confère aujourd'hui, par une sorte de ruse de l'histoire, une nouvelle puissance collective.

Le dircom, nouveau psy de l'entreprise ? C'est un terrain risqué : ils ne sont généralement pas formés pour ça au-delà de leurs qualités relationnelles ou de leurs intuitions personnelles. Et ce n'est peut-être pas non plus la définition la plus pertinente que l'on puisse donner du métier quand tout alentour s'accélère et commande d'agir dans tous les sens.

Précisément, il y a des endroits où l'on s'agite et d'autres où l'on agit. Dans le premier cas, il ne faut surtout pas lever la tête du guidon et prendre le temps d'écouter, mais continuer de foncer et de disperser son énergie sur tous les fronts en même temps sans se soucier réellement de savoir si les wagons suivent et si les résultats sont réellement en ligne avec les objectifs poursuivis (on n'a d'ailleurs pas le temps non plus de se soucier des objectifs, ils sont aussi nombreux que contradictoires). Qu'importe les priorités dans ce contexte puisque tout, par définition, est prioritaire.

Le second cas de figure relève d'une approche différente, aussi peu pétaradante sur le court terme qu'elle se révèle intéressante sur la durée. Il s'agit d'abord de bâtir un collectif, de relier entre eux des gens qui, au-delà de leurs fonctions respectives et en-deçà de l'appartenance générique à l'entreprise, aient une vraie raison de se parler. A y regarder de près d'ailleurs, l'entreprise, et l'entreprise industrielle un peu plus que les autres, pourrait bien être l'un des derniers lieux ouverts à la diversité collective. On serait même tenté de parler de mélange tant cette diversité, au-delà des distinctions de genre ou d'ethnie, fait ici d'abord référence aux différences de base que dessinent les statuts et les métiers.

Quand Daniel Constantini, l'ancien entraîneur de l'équipe de France de handball, décide au milieu des années 90 de bâtir la préparation de l'équipe en trois temps, il déconcerte. Le premier mois pour la préparation physique ? Une bonne idée dans un sport dont la puissance physique reste l'arme principale. Le troisième pour les répétitions techniques ? Rien de moins extraordinaire lorsqu'il s'agit de développer des combinaisons et des réflexes collectifs entre des joueurs qui officient d'ordinaire chacun dans leur club respectif.

Mais le deuxième mois, centré sur la construction du collectif ? Cette innovation a d'abord pour effet de décontenancer des joueurs qui, soit dit en passant, avant d'être qualifiés de "Costauds" ou "d'Experts", s'étaient autoproclamés "Barjots" ce qui a priori ne facilite pas la tâche. Tout le monde perçoit cette approche comme une lubie d'entraîneur un peu obscure, du temps perdu d'avance - bref, du gaspillage. A l'arrivée, l'équipe décroche pourtant le premier titre mondial français obtenu dans un sport collectif.

Quelques années plus tard, Jacquet, notamment lorsqu'il fait le choix d'exclure le génie ombrageux de Cantona ou de mettre au centre de son dispositif un Deschamps aussi mauvais footballeur que bon capitaine, n'a pas suivi au fond une voie différente. Ce qui fait d'ailleurs que le titre en vue de champion du monde de football doit beaucoup à celui méconnu mais pionnier de champion du monde de handball.

L'écoute dans ce contexte, c'est l'étape individuelle d'une démarche de construction d'un collectif toujours à bâtir ou à remodeler en s'attachant à ce qui, au-delà des différences, peut relier et rassembler les gens, c'est-à-dire transformer des individus en équipiers.

Constantini reconnaissait récemment qu'une fois sa formation de combat en place, il n'avait pas su faire évoluer son style de management en s'en tenant à la manière directive qui avait permis à l'équipe de décrocher son premier titre. Onesta a parachevé le dispositif, en gardant la rigueur mais en misant simultanément sur la maturité, la solidarité et le sens des responsabilités des joueurs. Et ça a donné quelques années plus tard un triplé historique et, à ma connaissance, inégalé de champion d'Europe, champion du monde et champion olympique, qui vient juste d'être parachevé par un quatrième titre de champion du monde en Suède. Le secret de cette réussite n'en est pas un et est reconnu aussi bien par le directeur technique national que par ses principaux adversaires : ces gars-là forment "une vraie bande".

L'équipe, c'est la forme active que prend la mise en relation des gens. C'est tout sauf un verbiage de dircom en mal d'inspiration pour faire joli dans une plaquette corporate sur les valeurs de l'entreprise, qui ne font d'ailleurs illusion pour personne, et pas davantage en externe qu'en interne quand elles ne sont pas plus portées que concrètes. A l'usage, on finit d'ailleurs par très bien faire la différence à cet égard entre le babillage et la substance : ce ne sont pas les mêmes formulations, ce n'est pas la même syntaxe, ce n'est pas la même énergie.

En clair, ce ne sont pas les mêmes entreprises.

Cette histoire d'équipe est une affaire sérieuse. La plus sérieuse de l'entreprise, une fois que les fondamentaux stratégiques et financiers sont en place, pour lui permettre de bien faire ce qu'elle a à faire ou plutôt de le faire mieux que ses concurrents. Tout cela relève donc en réalité davantage du management que de la communication, du faire ensemble que du bien dire. Le dircom peut y avoir son mot à dire s'il sait sentir ça : ce que c'est qu'un collectif.

C'est pourquoi il vaut mieux recruter un dircom analphabète qui fut capitaine sur un terrain de handball qu'un anachorète cultivé qui ne sait pas ce que c'est que de se faire respecter sur un terrain hostile.

Dans la vie quotidienne, beaucoup de choses peuvent conduire le directeur de la communication à perdre de vue l'essentiel de sa fonction. La gestion des événements exceptionnels au premier rang desquels il faut bien sûr compter des crises devenues peu ou prou permanentes, mais aussi la montée en puissance de coordinations multiples et, plus insidieusement encore, l'extension de ce qui ressemble bien à une forme de technocratisme auquel la fonction a assez mal résisté dans l'ensemble, affairée qu'elle était ces dernières années à convaincre les comités exécutifs de passer de l'ancien régime aux nouveaux outils tout en tombant dans le piège de la justification et de la mesure permanentes (1).

Cela vaut pour tout responsable, mais c'est moins pardonnable dans le cas du dircom. On trouve heureusement des dirigeants dans les sièges et des managers sur les sites qui ont davantage le sens de la relation que ceux qui font profession de communiquer. Cette situation, qui n'est pas mauvaise en soi si l'on pense que la communication est une affaire qui a précisément vocation à être largement partagée, doit néanmoins conduire le directeur de la communication à se recentrer sur l'essentiel de son métier. Or - et c'est la deuxième caractéristique fondamentale à mon sens de ce job -, ce métier reste essentiellement un métier de relation.

De relation et non de relations. Des relations, chacun en compte naturellement un bon nombre dans l'exercice de ses fonctions, mais ce n'est pas tout à fait la même chose d'entretenir des relations et d'avoir la relation pour objet-même de son métier. Et puis, ce que l'on a appelé "les relations publiques" et qui se résumait le plus souvent à un mélange un peu vain de presse et de paillettes (agrémenté  parfois d'un vernis de Palo Alto pour faire conceptuel) a trop marqué le métier dans les années 80 pour que ne s'impose pas aujourd'hui une distinction qui emporte un certain nombre de conséquences pratiques.

Cette focalisation sur la relation a trois objectifs : écouter, relier et faire agir.

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Au seuil de ma première mission, je rencontre un ancien patron de la société que je m'apprête à rejoindre - un homme respecté qui marqua positivement l'entreprise - et lui demande son avis sur l'ordre des priorités au milieu d'une situation qui semblait passablement compliquée. Sur l'interne, il me répond : " Mettez les mains dans vos poches et allez discuter avec les gens"... Ecouter ? Quoi de plus simple ! Cela fait-il seulement un métier ? J'ai crû qu'il me prenait pour un imbécile et il avait raison. Peut-être pas de me prendre pour un imbécile, mais d'attirer en tout cas mon attention sur le fait que le terrain compte pour une part significative du job.

Je peux dire aujourd'hui que deux ou trois des meilleures idées que j'ai proposées et mises en oeuvre par la suite, je les ai tenues d'échanges à bâtons rompus sur le terrain - avec un chef d'atelier, un responsable informatique ou un directeur d'usine - à l'occasion de visites informelles sur sites. C'est d'ailleurs là un des domaines sur lequel la communication et la politique se rejoignent à travers un sens partagé, souvent d'ailleurs pragmatique et intuitif (2), de la formation des opinions.

Rien de plus difficile en réalité que le terrain et l'écoute. D'abord, parce que l'on a toujours le sentiment d'avoir autre chose de plus important à faire : les créneaux que l'on se réserve pour les tournées des popotes finissent en virée express quand ce n'est pas en tourisme industriel avant de sombrer tout à fait dans l'oubli. Ma chance sur ce terrain, ce fut de faire mes classes dans un environnement culturel dans lequel gagner la confiance des gens prend, disons, un certain temps. Combien de fois suis-je revenu de ces premières tournées, tantôt perplexe, tantôt furieux, d'échanges qui, pour être aimables, me paraissaient sans consistance...

Tjibaou pratiquait avec les Occidentaux le test du silence, on me faisait passer celui de la méfiance. C'est un autre point clé de cet apparentissage : écouter, c'est tout à la fois se décentrer de soi et sortir du cadre. Une écoute véritable participe ainsi d'un double mouvement de décentrage psychologique et de décadrage intellectuel.

C'est parce que nous ne sortons pour ainsi dire jamais de nous-mêmes que nous ne savons pas écouter. On peut de ce point de vue définir l'écoute comme un oubli de soi qui consisterait à substituer l'autre à soi au centre du cercle qui forme la représentation de nos relations sociales. Une concentration totale, décentrée, sur ce que l'autre essaie de communiquer au plan non seulement verbal, mais aussi vocal et non-verbal, et dans laquelle le questionnement l'emporterait sur le point de vue. Rien de plus stimulant. Rien de plus rare.

La situation n'est guère plus favorable sur le terrain intellectuel. Combien de conversations se bornent à la juxtaposition d'opinions qui ne font en réalité que suivre le déroulement d'une logique intérieure ? C'est une histoire que l'on raconte, souvent au fond toujours la même, plus qu'un échange que l'on risque et c'est aussi en quoi la tâche du dircom se rapproche de celle de l'analyste. Les uns et les autres peuvent sauver plus ou moins bien les apparences, le résultat ne change pas : partant de son quant-à-soi, on y revient inmanquablement et l'art difficile du dialogue ne désigne alors pour l'essentiel qu'une série de ruminations aussi bornées qu'inutiles (3) plutôt que l'acceptation d'une saine remise en cause de ce que l'on tenait pour acquis. A l'auberge espagnole, on préfère les forteresses Vauban : c'est plus sécurisant, mais cela peut aussi assez rapidement transformer une pensée en vestige, une organisation en musée - et, partant, un dircom en fossile.

Un an après cette entrée en matière, c'est à peu près la même réponse que me fit le DRH du groupe en marge d'un séminaire pour les nouveaux embauchés alors que je l'interrogeais sur la qualité qui lui semblait fondamentale dans l'exercice de son métier : "L'écoute" me répondit-il. Pour les deux hommes, la simplicité de la réponse n'allait pas sans une part de défiance vis-à-vis des modes de l'époque. Mais la modestie revendiquée du propos n'était pas seulement de défiance générationnelle : elle valait aussi, au-delà du testament humaniste, à travers un mélange de conviction et de roublardise qui me paraissait aussi léger hier qu'il me semble savoureux aujourd'hui, comme prise de position managériale.

Le problème est que l'on confond prise de parole et intelligence des situations. Mais le leadership n'est pas le bavardage. L'écoute est le fondement de toute communication ou plutôt de toute négociation réussie pour des raisons qui sont autant de respect que d'efficacité. Car le boulot du dircom, sauf exception, ce n'est pas de noyer de poisson. C'est de le faire nager en bande.

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(1) On ne peut piloter que ce que l'on mesure, c'est entendu. Dans ce domaine sensible et qualitatif par bien des aspects, en matière par exemple de gestion des crises et de la réputation et de mobilisation interne plus encore, la mesure quantitative a cependant ses limites. Par ailleurs, comme pour les autres fonctions de l'entreprise, il existe bien dans un certain nombre d'organisations un danger de l'accaparement par une forme de reporting généralisé au détriment de l'action réelle sur le terrain. Il revient là-dessus à chaque dircom de mettre en place le tableau de bord le plus efficace possible de façon à libérer davantage de temps pour l'action plutôt que pour le compte rendu.

(2) C'est pourquoi une expérience politique est aussi souhaitable dans ce métier, de préférence en début de parcours. Rien de tel que d'apprendre la dynamique des groupes auprès d'un élu, local si possible, ou encore d'un  responsable syndical ou associatif. C'est une formation appliquée qui vaut bien un master de socio-psychologie ou de relations sociales.

(3) C'est en tout cas vrai sur le plan intellectuel à défaut de l'être tout à fait sur le plan psychologique : il est en effet des situations, les contextes de changement par exemple, dans lesquels la nécessité de l'expression l'emporte en tant que telle sur l'intérêt du propos. On cherche alors davantage à communiquer une émotion qu'à infléchir un point de vue.

Commencer par la passion ? D'abord, on l'a dit, elle n'est pas spécifique et relève plutôt en général des disciplines artistiques, au-delà du minimum de créativité requis de chacun dans l'exercice de ses fonctions. Elle peut aussi se révéler dangereuse quand, au beau milieu d'une crise, il faut faire preuve de sang-froid (1). Elle peut encore poser un problème de crédibilité dans une culture managériale qui, à quelques exceptions notables près, ne pose pas l'enthousiasme en première de ses vertus. Elle peut enfin apparaître en décalage avec des transformations économiques qui ont conduit nombre de salariés à découpler passion et métier, engagement et vie professionnelle.

A bien y regarder pourtant, difficile de bien faire son métier à un niveau individuel sans s'y engager un peu, et cet engagement fait même souvent la différence entre exécutants et contributeurs (2). Sur un plan plus systémique, il est aussi frappant de voir comment des organisations réputées rationnelles fonctionnent parfois sur un mode extrêmement passionnel, en particulier lorsque des éléments de nature identitaire ou politique sont en cause.

En réalité, l'intérêt et, comme on le dirait d'une oeuvre musicale, le grand thème de la passion en tant qu'elle cherche à la fois à comprendre, à convaincre et à résoudre, c'est la synthèse. Soit l'art de dégager à partir de points de vue, d'expériences et de savoirs distincts, une vision juste et percutante. Autrement dit, de rassembler ce qui est épars et parfois antagonique en une construction à la fois cohérente (elle tient la route), partageable (elle englobe les différences) et dynamique (elle met en tension vers un objectif).

C'est, au-delà des plaisanteries scolaires habituelles, l'utilité profonde de la culture générale. Cette discipline ne relève en effet pas plus du concours de beauté universitaire que de l'art de briller dans les cocktails. Elle recouvre, bien davantage que la juxtaposition des savoirs, un mode de raisonnement cherchant à mettre en relation des informations et des connaissances de façon créative et dynamique, dans laquelle le savoir se met au service de la compréhension et de la transformation du réel.

Ainsi donc, le sujet fondamental d'une passion se donnant à partager comme vision de l'entreprise et de ses parties prenantes, c'est la dynamique. C'est d'ailleurs le principal point faible, à mon sens, de la définition que donne Antoine Spire du métier de dircom comme "organisation de la convergence des signes" parce qu'il lui manque précisément la mise en mouvement de l'ensemble, sinon même l'énergie d'une transformation. La cohérence sans la dynamique, c'est un véhicule techniquement en règle, mais qui ne dépasse pas la troisième en régime de croisière.

Bref, si la passion est le moteur individuel, c'est le projet qui en est la mécanique ou plutôt la gymnastique collective, tant s'il existe sur le sujet des méthodologies éprouvées, il n'est guère en revanche de recettes générales. Si l'on veut susciter un minimum d'adhésion là-dessus au sein d'une organisation, il faut donc faire du sur-mesure, faute de quoi on ne recueillera au mieux qu'un assentiment poli, au pire une volée de bois vert. En quoi la passion est aussi affaire d'invention.

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(1) Tout en se montrant capable de comprendre les logiques passionnelles très fortes souvent à l'oeuvre derrière les crises. La passion est alors ici davantage un manière de comprendre qu'une façon d'agir.

(2) Souvent, pas toujours : il existe aussi des excès de motivation qui posent d'autres problèmes, de nature plus psychologique (des gens qui n'arrivent jamais à décrocher par exemple et qui vivent à l'excès l'entreprise comme leur cause) et qui, en tout cas, ne font pas nécessairement rimer engagement et efficacité. Ces comportements relèvent parfois de logiques d'identification et font apparaître, en creux, une vie déséquilibrée. Ils peuvent aussi ne relever que d'une posture cherchant à  s'approprier des comportements perçus comme valorisés par l'entreprise.

On ne le dira jamais assez : prendre un job, c'est offrir de résoudre efficacement un certain nombre de problèmes dans son domaine de compétences. Cette approche fait d'ailleurs plus largement une différence croissante, en termes de leadership, entre ceux qui remontent les problèmes et ceux qui proposent des solutions.

Or la communication au sens large est un domaine qui laisse souvent le management démuni ou sceptique. L'exposition personnelle peut y être forte - la technique s'y efface devant l'engagement - et c'est aussi une matière dans laquelle l'émotionnel ou l'irrationnel ont la part belle, ce qui n'est pas a priori le domaine d'expression naturel de l'ingénieur ou du scientifique.

Il faut avoir côtoyé des responsables qui ont eu une expérience négative marquante avec les médias pour prendre la mesure de cette réticence qui peut du coup tourner à l'aversion. Dans certains cas, cette mauvaise expérience n'est qu'un prétexte : on s'est tellement evertué à vouloir imposer au cadre de l'interview son style et ses règles que le résultat ne constitue guère une surprise. Dans d'autres, elle reflète une défiance sincère issue d'une expérience malheureuse qui peut fort bien, s'agissant d'un domaine par définition visible et impliquant au plan personnel, s'accompagner d'une véritable blessure psychologique.

Dans ce contexte, le dircom a deux missions essentielles : convaincre que la communication peut être, non un champ de mines anti-personnel, mais un levier collectif puissant pour résoudre un certain nombre de problèmes ; mettre en place les dispositifs qui vont permettre de trouver la meilleure adéquation possible entre un problème et un ensemble de solutions.

De ce point de vue, le dircom est un sherpa au double sens du stratège, du conseiller et de l'homme de terrain, du guide au sens concret et parfois escarpé que donne à ce terme l'avant-guarde des équipées en montagne.

Stratège, cela fait belle lurette qu'il a appris à se concentrer sur le problème plus que sur l'outil. Il y a même un certain nombre de situations où la meilleure position consiste à recommander... de ne rien faire ! C'est le cas par exemple d'une crise médiatique puissamment irrationnelle et dépassant l'objet de l'entreprise, dans laquelle il s'agit moins d'entrer que de sortir, qu'il s'agit moins d'alimenter que de faire dévier. Ce n'est pas qu'il s'agit alors de ne rien faire à proprement parler, il s'agit seulement d'envisager et de traiter le problème différemment en se basant sur une analyse stratégique attentive du contexte et en utilisant le rapport des forces en présence. Dans le même registre, il faut aussi parfois mettre un frein aux vélleités de nouveautés totalement déconnectées des besoins et du terrain. Je me souviens ainsi avoir stoppé net sur un site un projet d'intranet d'autant plus fumeux qu'il y avait un besoin criant de présence managériale sur un terrain laissé en déshérence.

Guide, il sait aussi mettre les mains dans le cambouis quand c'est nécessaire. J'ai raconté ailleurs dans quelles circonstances j'ai été amené, quelques mois après avoir pris mon premier job de dircom, à repeindre en pleine nuit une série d'insultes adressées à la direction générale la veille d'une visite du président sur le site... Tandis que le DRH tenait l'échelle, j'effaçais au pinceau les séquelles d'un malentendu persistant. Un collègue dircom disait lors d'un atelier récent : "Mon métier consiste à organiser la convergence des signes". Force est de constater que la peinture d'art est un volet encore trop méconnu de cette noble vocation.

Autre exemple, heureusement moins caricatural celui-là. On lance une démarche de changement d'ampleur et un comité d'ingénieurs exige une plaquette sur le sujet pour convaincre les foules du bien-fondé de ses vues. C'est un travers d'ingénieur précisément, lié à une fascination pour les objets : n'existe que ce qui est tangible. Et il faudra batailler un peu pour promouvoir une autre approche, plus complexe, plus "politique" mais aussi plus efficace de l'ingénierie à mettre en place, dans laquelle les supports de communication auront un rôle d'accompagnement plus que d'amorçage.

"Combien d'exemplaires distribués ?" demande l'ingénieur. "Combien de convaincus prêts à agir ?" lui répond le dircom. Car si le changement doit en effet se traduire progressivement à travers toute une série de signes visuels - et davantage à travers de premières réalisations que des déclarations d'intention -, jamais en ce domaine une plaquette, aussi bien faite soit-elle, ne pourra se substituer au contact direct entre les dirigeants et les équipes pour engager un véritable dialogue aussi bien sur la nécessité du changement et la vision qui le supporte que les actions à mettre en oeuvre et les résultats que l'on en attend - bref, pour créer les conditions d'une véritable adhésion.

La capacité à tester des solutions, à passer du concept à l'outil et de l'effet à la mesure est finalement un cheminement sur lequel l'ingénieur et le communicant - qui représentent sans doute les deux logiques les plus opposées dans l'entreprise - peuvent se rejoindre. Lorsque l'on passe des laboratoires à l'industrie, sciences humaines et sciences dures se retrouvent après tout à la même enseigne. Personne n'a de recette miracle et il y a en effet dans les deux fonctions, au meilleur sens du terme, une science du réel, un art du bricolage, de l'expérimentation et de l'adaptation - technique pour l'un, politique pour l'autre - qui, pour un niveau de maîtrise donné, peuvent se faire écho, le résultat obtenu faisant l'arbitrage. Les meilleurs ingénieurs savent bien que l'on ne fait rien de bien sans adhésion, et les communicants les plus redoutables, sous l'inspiration, n'oublient jamais l'ingénierie. Il y aurait ici en somme une commune esthétique de l'efficacité.

Résoudre, c'est donc faire - les ennuis en sus. Plus spécifiquement, dans le domaine de la communication, résoudre, c'est parfois déminer ; mais c'est le plus souvent ressouder ce qui a été disjoint, recoller ce qui a été déchiré, assembler ce qui a été séparé. De la passion comme moteur, on passe ainsi très sûrement à la relation comme territoire.