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Après notre entretien avec le président de la Commission de libération de la croissance et son rapporteur général en septembre, puis un travail à distance, depuis l'Asie, sur ces sujets, je retrouve aujourd'hui le cercle de l'Avenue de Ségur. Parallèlement au groupe de travail sur les mentalités et la réforme publique, Jacques Attali m'a également convié à participer à la réflexion, qui démarre ce soir, sur le thème de la mobilité sociale. Une autre façon, plus spécifique, d'aborder le sujet de la cohésion sociale que j'avais évoqué, en démarrant cette série de notes le 2 octobre, comme un complément naturel aux cinq thèmes que j'avais alors proposé de développer (éducation, motivation, création, coopération et communication).

Une réflexion, d'abord, de portée plus générale, avant d'évoquer quelques pistes de discussion. Autant, sur le plan économique, débloquer les freins réglementaires ou culturels qui entravent l'initiative et lui ouvrir de nouveaux espaces de conquête est sans doute ce que nous pouvons faire de plus utile ; autant, sur le plan socio-politique, avancer des propositions efficaces pour retrouver les voies d'une promotion sociale active est sans doute ce que nous pouvons faire de plus noble.

D'ailleurs, sans cette perspective, à quoi bon la politique ? Que ceux qui le peuvent fassent des affaires, que ceux qui se protègent continuent de le faire, et que les autres vaquent à leurs occupations comme ils peuvent avec tantôt un peu plus et tantôt un peu moins d'aide, et que vogue le Titanic - il en va en effet du social comme de l'environnement : on s'en occupe ou on coule.

Ce ne serait pas acceptable : on a raison de ne pas transiger avec la médiocrité ou, pour le dire plus positivement, d'être obsédé par la question des talents - leur maturation, leur émergence, leur repérage et puis les espaces qu'il faut leur ouvrir ; mais on ne peut pas se passer de la justice.

Cela étant dit, comment réouvrir une vraie mobilité sociale au sein de la société française aujourd'hui ? De nouveau, voici quelques pistes pour la discussion.


6.1 - Mieux investir en amont dans l'orientation

L'orientation est souvent abordée de façon trop administrative. Or si, pour les trains, il faut un triage rigoureux, les jeunes gens requièrent plus d'attention et d'imagination. Et cela doit commencer tôt, dès le collège. Passés les rêves d'enfance, n'est-ce pas là que se forgent les premières envies ? Et c'est bien d'envie dont il s'agit. Il faut susciter des étincelles, des lueurs, et leur donner le temps de faire leur chemin : les meilleurs professeurs savent le faire et, au-delà, il faut faire intervenir des chefs d'entreprise, des aventuriers, des élus, des sportifs - bref, placer haut, pour tous, la barre de l'ambition de bien faire ce pour quoi l'on se sent fait, faire émerger le désir de se réaliser et de progresser.

Il faut soutenir l'effort au lycée, trouver les meilleures adéquations possibles entre les personnalités et les possibilités - il y a là-dessus des tests psychologiques bien faits et éclairants. Je vois enfin un troisième niveau, au début de l'Université, pour lutter contre l'échec si marqué des premières années : c'est comme si, une fois que l'on avait amené à ce niveau un maximum d'individus, on les laissait ensuite se débrouiller. Là aussi, il faut investir, pour apporter des pistes complémentaires, certes, si une réorientation s'avère nécessaire, mais surtout pour donner des bases méthodologiques solides.

6.2 - Etendre les soutiens scolaires personnalisés

J'ai vu et parfois participé à quelques exemples concrets : à la Goutte d'Or, en Nouvelle-Calédonie, à Montparnasse, j'en ai aussi entendu parler récemment pour l'Université de Rennes, je crois : partout où un soutien scolaire personnalisé est mis en place, ça marche ! Un rapport moins abstrait se crée avec le savoir, il s'inscrit dans le cadre d'une relation. On ose davantage demander de l'aide ; et puis, au-delà de l'aide, ou même à travers elle, par l'exemple que l'on donne ("to lead by the example" disent les Américains qui ont mille fois raison), on peut, ici aussi, ouvrir des pistes, transmettre des passions, donner envie.

C'est une clé essentielle, et elle peut prendre des formes différentes à différents âges de la vie : il y a là un espace à prendre par tous, pour les juniors vers 20 ans pour incarner l'idéal, pour les adultes vers 40 pour le supplément d'âme et d'utilité sociale qui manque parfois dans une vie à la fois trépidante et bornée, et au-delà de 60 encore parce qu'il y a encore de belles occasions d'être utile. (à suivre)

A bien y réfléchir, la communication n'a de sens qu'au travers d'une différence. Mais elle ne s'épanouit pleinement aussi que dans un climat de confiance (ceux qui en doutent n'ont qu'à concevoir une magnifique plaquette corporate dans un climat de fusion-acquisition). Le sujet revient d'autant plus sur le devant de la scène que la France confirme, dans les enquêtes récentes, sa propension à la défiance. Au-delà, à partir de ce socle sur lequel il faut bâtir, il y a la mécanique de l'envie, c'est-à-dire la dynamique qui doit tenter de capter les espaces et l'air du temps.


5.1 – Développer la confiance au sein des organisations

Il existe des méthodes assez solides pour bâtir sur la confiance, par exemple celle reposant sur l’analyse et la mise en dynamique de quelques thèmes clés : lisibilité de la stratégie, pérennité de l’organisation, respect des règles du jeu, degré d’adhésion, reconnaissance des rôles individuels et collectifs. Développée pour les grandes entreprises, mais avec des possibilités d’adaptation intéressantes vers la sphère publique pour accompagner l’évolution annoncée des administrations. Investissement humain lourd et à haut niveau exigé dans le pilotage de telles démarches : ce n’est pas un gadget, pas plus qu'un cache-misère.

5.2 – Organiser des conférences de personnalités dans les lycées

Un moyen aussi d’attirer l’attention, de susciter un autre regard ou des vocations sur des problématiques très actuelles et notamment économiques, pour mieux faire connaître l’entreprise, ses réalités et ses défis, ses métiers. Salons et autres carrefours ne remplacent pas les interventions et échanges directs avec des responsables de valeur (patrons, journalistes, experts, sportifs de haut niveau, artistes, etc), capables de faire passer des messages, de transmettre l’envie de faire, d’ouvrir des horizons au-delà des parcours convenus (et de la préférence française pour l’administration). Combien de professeurs passionnants et combien de déclics féconds pour chacun au cours d'une scolarité ? Cela devrait être un coeur du métier, mais ce n'est pas si facile : ouvrons donc des espaces à ceux qui portent et incarnent des messages forts de réalisation.

5.3 – Lancer les inititiatives citoyennes pour l’environnement

Au-delà du Grenelle et pour démultiplier la dynamique, c’est un bon terrain d’application pour le développement de concours et d’opérations de mécénat. Avec la vertu supplémentaire, sur le plan non seulement de l’incitation à faire mais aussi du progrès écologique, d’impliquer par l’action, au-delà des prises de conscience générales dont on voit bien que, sorti des aspects fiscaux, elles tournent à vide. A l’instar du thème de la sécurité dans les entreprises industrielles, c’est de plus un bon thème d’entrée dans le changement parce qu’il produit davantage de consensus que de conflit. Un levier puissant, en particulier vers les plus jeunes générations.

5.4 – Créer une plateforme idées / actions

Des outils de communication spécifiques (plateformes web / blogs) sont sans doute à créer pour accompagner la promotion de ces sujets et, comme c’est déjà le cas, pour enrichir et élargir les travaux de la Commission. Il y a de bons exemples du côté des think tanks américains, ou même parmi les meilleurs français. Apporte d’autres éclairages, accompagne la dynamique (cf le media est le message), favorise la diffusion. Mais un outil qui doit aussi s’inscrire dans une perspective pédagogique d’aide au passage à l’acte. Suppose aussi une véritable animation sur la durée.


C'est donc de communication au sens large dont il s'agit ici, et moins de beaux outils que de vraies dynamiques. Communiquer pour rassembler, donner envie, mobiliser, créer du mouvement. Et vous, quelles initiatives recommanderiez-vous pour mieux donner à chacun l'envie d'agir et prendre davantage... d'initiatives ?

Nous sommes peu - et mal - préparés à jouer collectif tant nous avons, de bonne heure, appris à faire cavalier seul. De la même manière, l'effort qu'il faut produire pour sortir bien placé du système scolaire nous dispense le plus souvent de nous adapter par la suite aux remises en cause et aux changements des règles du jeu. Non contents, au reste, d'assez peu goûter le changement, nous savons guère le conduire - et ce vieux travers de la focalisation sur le concevoir (noble) plutôt que sur le faire (trivial) qui rend, hélas, assez bien compte de l'étagement de notre éducation nationale, ne compte évidemment pas pour rien dans cette incompétence caractérisée. Voici donc quelques pistes pour tâcher de progresser un peu en remettant en cause nos pratiques, et pour mieux travailler ensemble.


4.1– Former les responsables aux méthodologies de changement

Il y a un déficit manifeste sur ce plan en France qui est un déficit grave car il entretient résignation et impuissance, ainsi qu’un cynisme devenu insupportable pour la génération 30/45 des «nouvelles élites ». Dans le privé, il y a des ratés, mais aussi des apports méthodologiques pertinents en particulier à travers les meilleurs cabinets de conseil. Dans le public, le sujet n’est pas vraiment intégré. Du coup, on oscille entre l’opportunisme politique et le blocage bureaucratique. Gros travail de valorisation, de reconnaissance et de formation à lancer autour de ce rôle managérial (pm. note internationale en cours de l’Institut Montaigne sur le thème : comment communiquer pour réformer, le volet communication n'étant pas le moindre, au sens large, des leviers de la gestion du changement).

4.2 – Rendre plus fluides les échanges privé / public

Des mondes qui s’ignorent encore largement sauf aux niveaux supérieurs de l’Etat vers le privé. Une expérience dans le privé tonifie, densifie, rend plus concrète pourtant l’exercice d’une fonction publique (ex : un professeur d’économie en lycée en responsable de la communication interne au sein d'un groupe industriel international). Inversement, le monde public a aussi à gagner, au-delà des caricatures qui figent les représentations, à s’ouvrir aux apports pertinents de l’entreprise : un « vrai » DRH dans une collectivité ne pourrait guère faire de mal tant cette fonction est sans doute le point le plus critique de la fonction publique (voir à ce sujet le très bon travail présidé par Yves Rambaud, à nouveau dans le cadre de l'Institut Montaigne, intitulé : "15 pistes parmi d'autres pour moderniser la sphère publique"). Faciliter cette circulation sur des durées courtes (initiation, ouverture) ou sur le moyen terme (deux à trois ans).

4.3 – Favoriser le travail en équipe dans la formation et l’activité

Nous évoluons dans un système qui ne fait référence à l’équipe sur le devant de la scène que pour mieux sacraliser le rôle des individus dans la coulisse, le seul au demeurant reconnu concrètement dans l’entreprise. Passer de l’équipe-carcan (avec des communications descendantes et unilatérales, notamment dans le public) à une équipe-collectif. Le coaching sportif est très stimulant sur ce point. Intérêt aussi d’une large diffusion des meilleures expériences menées sur ce sujet dans le monde anglo-saxon et scandinave (cf impact par exemple de la culture américaine du process).

4.4 – Mieux structurer les diasporas en matière de veille

Les expatriés français sont nombreux, en Amérique, en Asie, etc, mais souvent disséminés et sans réelle structuration en réseaux au-delà de pôles partiels et très fragmentés. On perd un potentiel considérable d’informations, de pistes, d’échanges, de veille que l’essor d’internet devrait pourtant aider à mieux valoriser. Initiative publique forte à prendre sur ce plan au-delà de la seule administration des situations et des réseaux bureaucratiques ?


Gestion du changement, mouvements entre privé et public, pratique du travail d'équipe, développement des réseaux : il s'agit certes, à travers ces exemples, de désigner des espaces de coopération. Mais il s'agit peut-être, plus encore, de favoriser les circulations de toute nature, de faire en sorte que l'on gagne en fluidité, et pas seulement dans la gestion des relations sociales.

Il semble qu'il y ait bien là en effet une vraie ligne de démarcation entre d'un côté, les tenants du statut, de la frontière, de toutes les cases et de leurs pyramides - appelons-les les bureaucrates ; de l'autre, ceux qui inclinent plus volontiers pour les systèmes souples, les organisations agiles et qui préfèrent en effet la fluidité des réseaux à la rigidité des frontières - appelons-les les navigateurs.

Et vous, quel navigateur êtes-vous ? Quelles autres pistes de coopération pourrait-on, selon vous, ouvrir pour mieux libérer les potentiels et mettre en commun les idées et les entreprises ?

Les derniers chiffres de création d'entreprise dans notre pays ne sont pourtant pas mauvais - la révolution informationnelle y est bien sûr pour quelque chose. Mais quel chemin culturel il nous reste pourtant à parcourir sur ce terrain. Entreprendre : avant même de l'envisager sous l'angle de l'entreprise, nous devrions plus tôt être sensibilisé à l'intérêt, et au plaisir, qu'il y a à faire plutôt qu'à dire, et à aller chercher plutôt qu'à attendre.

Mais c'est comme si chez nous ce mouvement-là ne pouvait être perçu sans la gangue idéologique qui ferait de ce thème l'antienne de libéraux fanatiques... et dont nous ne voyons même plus (avec un peu de distance, cela saute pourtant aux yeux) quelle épaisse couche de préjugés elle introduit dans notre rapport au monde. Réhabilitons l'action, redonnons le goût de faire et, sans méconnaître les exigences de la solidarité, cessons d'esquiver la question de notre responsabilité propre dans ce qui nous arrive... Bref, prenons le large et tissons les nouveaux liens qui nous permettront d'entreprendre sans être isolé et d'échouer sans être stigmatisé.


3.1– Développer tôt le goût du risque et le sens de l’aventure

Une culture dominante de la protection en France, à comparer à un mode d’éducation encourageant davantage l’exploration positive par l’enfant de son environnement aux Etats-Unis (cf le syndrôme du jardin d’enfants). Favoriser d’abord (famille, école) une plus grande autonomie (par exemple à l’école : encouragement à la prise de parole, éveil de la curiosité, mises en situation, gestion du stress, etc). L’autonomie comme outil pour mieux apprécier les situations nouvelles ou inconnues sans les redouter, pour prendre des risques calculés – pour tenter, et entreprendre.

3.2 – Créer des concours de développement de projets

Un outil classique, qui peut se révéler puissant pour dépasser les proclamations d’intention et passer d’une culture de l’échec (ou de la peur de l’échec) et de la critique à une culture du faire et de la réussite (cf « can do attitude »). L’implication individuelle à travers concours et projets est un outil pédagogique intéressant pour produire de l’action, développer la créativité, initier à la prise de risque. Un mécénat public et privé (au-delà du tropisme habituel vers les arts) à encourager concrètement sur ce terrain plus sociétal et entrepreneurial.

3.3 – Encourager l’expatriation tout au long des carrières

De la coopération de jeunesse au coaching de la seniorité en passant par l’exercice de responsabilités opérationnelles ou des ruptures choisies en cours de carrière, sans doute le plus sûr moyen de sortir de soi et de repères trop familiers. Distinction à faire entre expatriations encadrées (au sein d’un groupe ou d'un organisme) et expatriations «aventures », nomades, où il faut tout bâtir soi-même – et s’éprouver. Ce n’est pas le même apprentissage. Un apport décisif en terme d’ouverture, de vision, de connaissance de soi, de capacité à négocier, de pragmatisme, etc.

3.4 – Promouvoir la culture des réseaux

Là aussi, par rapport à la culture anglo-saxone, scandinave – voire océanienne, la culture française est pauvre (mieux acclimatée, cela dit, au sein des jeunes générations). Assimilé à une élite opaque, ou à un club de services dont on se défie. Donc, on ne participe pas, on n’anime pas. Perte d’opportunités et de valeur. Rigidité des organisations-frontières vs le développement de liens souples, agiles avec des communautés identifiées (exemple de la R&D en entreprise).


Voilà de nouveau quelques idées, pas toujours faciles à concrétiser. En voyez-vous d'autres ? Ce terrain n'est d'ailleurs pas que celui de l'entreprise au sens gestionnaire de ce terme - voyez là-dessus les réflexions d'Attali sur la "classe créative", et passez par Hollywood pour mesurer ce que peut, en joignant la créativité artistique et le savoir-faire technique, l'industrie du divertissement. Alors, tous créateurs ?

La motivation ? Pour un peu, ce serait, dans notre pays, quelque chose comme le triangle des Bermudes du management, du moins quand il voit étroit et joue petit. La fonction publique est à cet égard, dans l'ensemble, dans un état d'arriération consternant - et de bons patrons ou de vrais projets n'y changent, hélas, la donne qu'à la marge.

Mais, fût-ce à un degré forcément moindre, la question de la reconnaissance est aussi chez nous, culturellement, celle de l'entreprise, qui s'en débrouille souvent mal elle aussi, parce qu'elle ne sait guère aller au-delà de la contrainte réglementaire sur des questions comme celle de la diversité, ou du réglage quantitatif quand il s'agit de "social" (plus ou moins d'emploi, de travail ou d'argent). Le sujet excède la question des gains matériels, mais il ne doit pas l'escamoter pour autant, en particulier pour la génération dite "X", celle des 35/45 ans dont parle Lemattre et sa logique de donnant-donnant qu'il faut à la fois accompagner et éduquer.

Vaste sujet. Sans oublier les seniors, ces nouveaux jeunes - les soucis en moins. Voici quelques pistes, pour ouvrir le débat sur ce thème.


2.1 – Accroître la responsabilisation des fonctionnaires

Un système public beaucoup trop hiérarchisé et rigide. Il est déresponsabilisant, en particulier pour les jeunes générations. Plus d’autonomie et de responsabilité, ça marche (cf l’expérience canadienne, avec des regroupements de desks entre diplomatie et commerce par exemple.). A accompagner avec du « reengineering » pour alléger les pyramides et optimiser la gestion financière et RH de l’Etat.

2.2 – Changer de braquet en matière de diversité

Passer de la diversité-contrainte à la diversité-performance. Le sujet commence à se débloquer sur la scène médiatico-politique, mais sauf là où elle s’impose, principalement pour des raisons commerciales, la plupart des entreprises freinent encore. Développer une communication puissante et adaptée (campagne institutionnelle forte, maillage, création de prix visibles, etc) et développer les incitations plutôt que les contraintes. (pm. au plan de la communication institutionnelle, à l’instar de ce qui s’est fait sur la question du handicap, susciter la honte du refus de la diversité peut constituer une approche efficace).

2.3 – Développer une culture de la reconnaissance

La culture managériale française ne sait pas gérer la reconnaissance des individus. Difficulté à séparer les personnes des faits, à donner du feed-back, à exprimer des appréciations factuelles. Un levier de dépassement personnel et d’animation collective tombe, alors qu’il peut être un moteur puissant d’encouragement à l’action et au progrès – et pas nécessairement coûteux : c’est là affaire d’attitude plus que d’argent. Il y a ici une dynamique et un potentiel générationnels à saisir. Mieux intégrer dans les fonctions, des jeunes gens en particulier, la dimension de défis personnels, et les accompagner dans les réalisations. Pour une illustration inverse, voir la culture américaine de la promotion individuelle et de la célébration collective. C'est aussi une culture qui se donne mieux que nous les moyens de ses projets.

2.4 – Revaloriser le travail des seniors

Un gâchis humain et un gaspillage financier considérable. C’est aussi prioritaire que de libérer l’emploi des jeunes. Réflexion à mener en termes de droit social, mais aussi de management des fins de carrière (gestion de projets à défaut d’ascension hiérarchique, reconnaissance des expertises, transmission des savoirs, etc). A 50 ans aujourd'hui, il peut bien encore y avoir une bonne vingtaine d'années d'activité possible, au sens large, pour qui le peut et le souhaite. Quand est-ce qu'on change de siècle ? Et que l'on arrête cette casse imbécile, chère - scandaleuse ? Il n'y va pas que d'humanisme, mais aussi d'efficacité (expérience), de dynamisme (activité) - voyez notre taux d'emploi des plus de 50 ans, au 22e rang des pays de l'OCDE ! -, et de solidarité entre les générations (via le raport actifs / inactifs et le financement des retraites, bien sûr).


J'écris cette note depuis Hong-Kong, où je suis de passage quelques jours entre Sydney et Chicago. Ici, nul besoin de motivation, ou plutôt, c'est le désir et la perspective d'enrichissement qui en fait, pour ainsi dire, exclusivement office dans un monde, il est vrai, qui en termes de croissance s'apparente à une autre planète...

Mais, encore une fois, le sujet peut-il se réduire chez nous à la question du gain, du "gagner plus" sans davantage "d'empowerment" ? N'est-ce pas aussi, comme en politique, que l'empowerment, ou disons la responsabilisation, fait peur aux aînés qui tiennent encore les commandes et ne savent pas passer du rôle de premier violon à celui de chef d'orchestre sans y perdre leur justification, voire leur place ? Notre système de formation ne pêche-t-il pas par une exacerbation évidente du maniement académique des connaissances au détriment de qualités de vision, d'animation et de courage plus personnelles ?

Et vous, vous sentez-vous motivé dans votre travail ? Quels sont les obstacles ? Pourquoi, selon vous, ne libérons-nous pas mieux notre potentiel d'initiatives, d'activité, d'engagement ?