|oliveretcompagnie|

Nous sommes peu - et mal - préparés à jouer collectif tant nous avons, de bonne heure, appris à faire cavalier seul. De la même manière, l'effort qu'il faut produire pour sortir bien placé du système scolaire nous dispense le plus souvent de nous adapter par la suite aux remises en cause et aux changements des règles du jeu. Non contents, au reste, d'assez peu goûter le changement, nous savons guère le conduire - et ce vieux travers de la focalisation sur le concevoir (noble) plutôt que sur le faire (trivial) qui rend, hélas, assez bien compte de l'étagement de notre éducation nationale, ne compte évidemment pas pour rien dans cette incompétence caractérisée. Voici donc quelques pistes pour tâcher de progresser un peu en remettant en cause nos pratiques, et pour mieux travailler ensemble.


4.1– Former les responsables aux méthodologies de changement

Il y a un déficit manifeste sur ce plan en France qui est un déficit grave car il entretient résignation et impuissance, ainsi qu’un cynisme devenu insupportable pour la génération 30/45 des «nouvelles élites ». Dans le privé, il y a des ratés, mais aussi des apports méthodologiques pertinents en particulier à travers les meilleurs cabinets de conseil. Dans le public, le sujet n’est pas vraiment intégré. Du coup, on oscille entre l’opportunisme politique et le blocage bureaucratique. Gros travail de valorisation, de reconnaissance et de formation à lancer autour de ce rôle managérial (pm. note internationale en cours de l’Institut Montaigne sur le thème : comment communiquer pour réformer, le volet communication n'étant pas le moindre, au sens large, des leviers de la gestion du changement).

4.2 – Rendre plus fluides les échanges privé / public

Des mondes qui s’ignorent encore largement sauf aux niveaux supérieurs de l’Etat vers le privé. Une expérience dans le privé tonifie, densifie, rend plus concrète pourtant l’exercice d’une fonction publique (ex : un professeur d’économie en lycée en responsable de la communication interne au sein d'un groupe industriel international). Inversement, le monde public a aussi à gagner, au-delà des caricatures qui figent les représentations, à s’ouvrir aux apports pertinents de l’entreprise : un « vrai » DRH dans une collectivité ne pourrait guère faire de mal tant cette fonction est sans doute le point le plus critique de la fonction publique (voir à ce sujet le très bon travail présidé par Yves Rambaud, à nouveau dans le cadre de l'Institut Montaigne, intitulé : "15 pistes parmi d'autres pour moderniser la sphère publique"). Faciliter cette circulation sur des durées courtes (initiation, ouverture) ou sur le moyen terme (deux à trois ans).

4.3 – Favoriser le travail en équipe dans la formation et l’activité

Nous évoluons dans un système qui ne fait référence à l’équipe sur le devant de la scène que pour mieux sacraliser le rôle des individus dans la coulisse, le seul au demeurant reconnu concrètement dans l’entreprise. Passer de l’équipe-carcan (avec des communications descendantes et unilatérales, notamment dans le public) à une équipe-collectif. Le coaching sportif est très stimulant sur ce point. Intérêt aussi d’une large diffusion des meilleures expériences menées sur ce sujet dans le monde anglo-saxon et scandinave (cf impact par exemple de la culture américaine du process).

4.4 – Mieux structurer les diasporas en matière de veille

Les expatriés français sont nombreux, en Amérique, en Asie, etc, mais souvent disséminés et sans réelle structuration en réseaux au-delà de pôles partiels et très fragmentés. On perd un potentiel considérable d’informations, de pistes, d’échanges, de veille que l’essor d’internet devrait pourtant aider à mieux valoriser. Initiative publique forte à prendre sur ce plan au-delà de la seule administration des situations et des réseaux bureaucratiques ?


Gestion du changement, mouvements entre privé et public, pratique du travail d'équipe, développement des réseaux : il s'agit certes, à travers ces exemples, de désigner des espaces de coopération. Mais il s'agit peut-être, plus encore, de favoriser les circulations de toute nature, de faire en sorte que l'on gagne en fluidité, et pas seulement dans la gestion des relations sociales.

Il semble qu'il y ait bien là en effet une vraie ligne de démarcation entre d'un côté, les tenants du statut, de la frontière, de toutes les cases et de leurs pyramides - appelons-les les bureaucrates ; de l'autre, ceux qui inclinent plus volontiers pour les systèmes souples, les organisations agiles et qui préfèrent en effet la fluidité des réseaux à la rigidité des frontières - appelons-les les navigateurs.

Et vous, quel navigateur êtes-vous ? Quelles autres pistes de coopération pourrait-on, selon vous, ouvrir pour mieux libérer les potentiels et mettre en commun les idées et les entreprises ?