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On l'aura compris, il n'y a pas de bons ni de mauvais patrons : il y en a rarement d'exécrables, il y en a plus souvent de très bons et puis - le monde de l'entreprise ne fait pas exception à la vie ordinaire -, il y entre les deux toute une combinaison possible de qualités et de défauts, de talents et de points faibles qui fait l'essentiel de l'affaire.

La façon dont on définit le défaut peut aussi déterminer une partie du talent. Les Anglo-Saxons l'ont bien compris qui parlent, non de points faibles, mais de "areas for improvement" (domaines d'amélioration). Managérialement correct ? Sans doute, mais c'est aussi psychologiquement juste. Il y a, de fait, une différence non négligeable entre un responsable qui vit sur ses acquis et un autre qui cherche à progresser.

Nombre d'entre eux se sont d'ailleurs engagés dans les démarches dites "360 degrés" qui permettent de s'évaluer à travers les perceptions de son entourage professionnel - pairs et collaborateurs. Le talent du chef, ce n'est pas de savoir tout faire, c'est de savoir s'entourer de compétences complémentaires et de mettre l'attelage au travail et la partition en musique pour aboutir à un résultat aussi efficace (et, ajouterait le communiquant : audible) que possible.

Pour le collaborateur, cette différence entre le chef qui sait tout et celui qui apprend encore n'est pas seulement de principe : elle est aussi de dynamique dans la mesure où elle transmet, au-delà des savoirs, une attitude en mouvement. Le point d'arrivée, ce n'est pas l'aboutissement du projet en cours, le prochain entretien d'évaluation ou la promotion qui suit : c'est l'apprentissage continu du mouvement et, plus encore, de la transformation à l'oeuvre.

Il y a à cela une nuance et une conséquence.

La nuance, c'est que le progrès continu n'est pas la remise en cause permanente. Il y a un temps pour s'arrêter et remettre les choses à plat, un temps pour avancer et les remettre en perspective. Il n'y a rien de plus vain et inefficace à cet égard que de multiplier les réflexions et les plans, qui commencent en fanfare et finissent sur la comète. Leur addition confuse signale seulement la faiblesse de départ ou, diraient les Chinois, son insuffisante plasticité. Le bon patron n'est ni un intellectuel ni un psychologue : c'est un homme d'action dont les équipes attendent (sauf peut-être en Suède où il faut débattre de tout, y compris des orientations du chef) qu'il dirige l'organisation, c'est-à-dire oriente, rassemble, arbitre, aide et évalue.

La conséquence, c'est que le collaborateur doit se mettre lui-même en position de progresser au premier chef, non seulement pour lui-même, mais aussi parce que, s'il devient bon dans son domaine - ce qui, même avec du talent, prend toujours un peu de temps -, il peut aussi contribuer à faire progresser son responsable. Selon les personnalités et les contextes culturels, c'est plus ou moins difficile. Mais c'est faisable, et cela fait même une ambition honnête.

Si bien que le vrai sujet, ce n'est pas plus le chef que le collaborateur - et d'autant moins qu'on est le plus souvent à la fois collaborateur de l'un et chef d'un autre : c'est la capacité de l'un et de l'autre à faire d'une diversité de talents et de défauts une entité plus intelligente et efficace ensemble que ne le sont chacun de ses éléments séparément - en un mot, de faire équipe. On a tort à cet égard de faire du sport une pure hygiène individuelle : c'est une oeuvre sociale. Obama ne fait pas du jogging, il joue au basket.

On trouve dans la typologie des bons patrons une singulière série de qualités plus ou moins antinomiques, qui dépendent des tempéraments plus souvent que des circonstances, et qui montrent l'intérêt, dans le management aussi, d'une certaine diversité naturelle.

Dans un monde obscur, instable et menaçant, l'Illuminé apporte la lumière. C'est pourquoi il est en particulier utile dans les réunions tardives. D'ailleurs, si on le poussait un peu, il adorerait parler dans le noir pour faire concurrence à l'électricité (l'Hyperactif a parfois une tentation analogue, sous l'angle de l'énergie, mais la refreîne mieux, sûr que son activisme lui fera tôt ou tard faire un pas de trop dans un pas de porte et que, comme l'ont bien diagnostiqués les spin doctors de Fox News, l'incident l'emportera toujours sur la démonstration). L'Illuminé ne se contente pas de voir, il trace une Voie que ses Adeptes ne découvrent qu'en Chemin quand ils croyaient l'avoir un peu inventée eux-mêmes. Car, dans son omniscience, l'Illuminé est aussi un grand meneur d'hommes qui sait bien que l'hypothèse désopilante de Descartes (*) vaut tout de même mieux que la sentence animalière de de Gaulle. De la profondeur de cette vision, il arrive que l'Adepte ne revienne pas. Cela favorise le boulot des DRH dans le domaine de la motivation mais peut aussi, du coup, compliquer le comptage des effectifs. C'est pourquoi il faut, à côté de l'Illuminé, un DRH à l'aise aussi bien dans le planificage stratégicateur que dans le boulot de base.

Super Manager aime à se passer de l'article défini "le". Il a en effet toujours considéré que ce n'est pas à l'article de définir, c'est à lui. Super Manager aime à débarquer au beau milieu des situations désespérées, qui étaient surtout désespérées de ne l'avoir pas encore vu. Avec lui, on passe illico de l'amphigouri à la synecdoque, mais cette rhétorique nouvelle ne se paie pourtant pas de mots : elle procède de l'action et s'illustre par l'exemple. Ce qui compte, c'est l'alignement des figures et leur contribution ordonnée à la réussite du Tout. "Rien de ce que font vos mains ne m'est étranger" aime-t-il à faire comprendre. Il n'est expert d'aucun savoir - il ne connaît même pas le rôle pourtant majeur joué par le Lactobacillus Bulgaricus dans la transformation du lait en yogourt, sans même parler de la différence entre fission spontanée (quand une bombe atomique vous tombe dessus par hasard) et fission induite (lorsque cela suit une altercation avec un voisin) -, mais il n'en a cure : tête de gondole ou explosion atomique, l'essentiel c'est d'arriver au résultat le plus efficacement possible. D'ailleurs, il sait où ça coince et il appuie là où ça fait mal. Ce qui ne veut pas dire qu'il n'ait pas un pincement éthique lorsque la fabrication du yogourt bulgare affame le producteur de lait des Rhodopes : au contraire, Super Manager a une authentique grandeur d'âme, c'est juste que cela ne nous regarde pas. En tout cas, avec Super Manager, ça dépouille.

Ce n'est pas que le Super Manager soit très extraverti, mais le Palimpseste est tout de même comparativement plus effacé. Le Palimpseste ne paie pas de mine : avec lui, il arrive même que des farfadettes se moquent de ses chaussettes au lieu de se concentrer sur ce qu'il dit - ce qui, quoique ne volant pas très haut, donne malgré tout la mesure du personnage. Le Palimpseste, en effet, préfère attaquer les sujets au ras des pâquerettes : pour les cîmes, on verra plus tard. Il prend les choses dans l'ordre et, passé l'effet de surprise, ou de déception éventuelle, cette approche méthodique n'apparaît dénuée ni d'efficacité, ni de pédagogie. A l'instar du Super Manager, le Palimpseste n'est pas un expert et ne la ramène donc pas davantage à tout bout de champ. Sa force précisément, c'est de ne pas avoir d'idées arrêtées et donc, d'être à l'écoute. Bref, on peut écrire dessus : si c'est bon, il prend ; si c'est mauvais, c'est mieux de rectifier le coup d'après, surtout si le collaborateur a une famille à nourrir. Le Palimpseste ne fait pas d'esbrouffe : c'est un gars plutôt simple et généralement assez facile d'accès. Il est néanmoins préférable de ne pas trop le pousser dans ses retranchements ou alors uniquement avec le modèle Palimpsieste après le déjeuner et sans parler trop fort.

Même au repos, on voit bien que le Guerrier est un guerrier. Rien à voir avec la Brute pourtant : quand le fantasme de la brute, c'est de zigouiller jusqu'au dernier de ses collaborateurs pour montrer l'exemple sur le terrain de l'augmentation des coups, le Guerrier se sacrifierait pour sauver les siens. L'un est un suisse, l'autre un Samouraï. De fait, le Guerrier aime le combat, il est d'ailleurs taillé pour. Il est donc préférable avec lui d'avoir quelques rudiments d'escrime pour lui donner un coup de main, les jours de fronts multiples. Le Guerrier ouvre en effet toujours plusieurs fronts à la fois, faute de quoi il s'ennuie. Il créerait même de faux ennemis si sa passion du combat ne lui en créait pas suffisamment comme ça. Avec le Guerrier, on peut fatalement être amené à couper des têtes aussi. Mais c'est pour l'Honneur.

Le Cynique se raréfie. C'est dommage. A ses côtés, on apprend à penser contre les évidences de l'époque, ce qui nous change du blabla ambiant. Avec lui d'ailleurs, pas de baratin - seulement une confidence ou deux de temps en temps, qu'il distille à mesure qu'il donne sa confiance, ce qui lui coûte toujours un peu. Il est souvent cultivé, voire très - et modeste en plus, ce qui constitue toujours un mélange redoutable. C'est un conservateur et un humaniste : pour lui, Lampedusa a commis le traité managérial majeur à côté duquel les élucubrations de Peter Drucker apparaissent comme d'aimables plaisanteries pour bizuths attardés. Il a l'humour grinçant. Ça surprend un peu au début, puis on s'y fait et, bientôt, on ne peut plus s'en passer. Il ne faut pas passer des années auprès d'un Cynique, mais enfin il est assez utile d'en avoir côtoyé un ou deux.

Le Débonnaire se fait rare, lui aussi, dans une époque qui préfère le formatage au style. Et pourtant il aurait réhabilité l'entreprise auprès d'un cénacle de trotzkystes à lui tout seul, avec gourmandise, par un mélange savoureux de malice et d'engagement. Le débonnaire est tout en rondeurs : ce n'est pas qu'il ait du talent pour les relations humaines, c'est qu'il aime les gens et qu'il leur consacre une bonne partie de son énergie. Sa bonhomie ne vas pas sans générosité ; mais elle ne se confond ni avec la complaisance - il a le sens de la justice -, ni avec la mollesse - il a de l'autorité. Pour lui, l'entreprise, c'est d'abord une collectivité humaine et l'élément d'une communauté plus vaste. Avec lui d'ailleurs, on finit par ne plus très bien savoir où s'arrête l'une et où commence l'autre. C'est un meneur d'hommes lui aussi, moins visionnaire mais plus convivial. Et c'est un politique né qui s'est retrouvé là mi par accident, mi par scepticisme. Bref, le débonnaire apporte à l'entreprise ce qu'elle ne sait plus quantifier mais qui lui rapporte tant : un supplément d'âme.

Nous voilà, de nouveau, bien avancés.

(*) "Le bon sens est la chose du monde la mieux partagée".

A l'issue d'une réunion de travail, une discussion critique s'ouvre : n'est-on pas trop entré dans le détail au détriment d'une réflexion collective plus approfondie sur les enjeux de fond ? A-t-on du coup tiré toute la valeur que l'on était en droit d'attendre de cette réunion, ou bien avons-nous tout simplement perdu notre temps - le temps des rémunérations cumulées des participants comme celui de la valeur des expertises croisées autour de la table ?

Nous avons tous suffisamment expérimenté les longues réunions aux résultats incertains pour ne pas s'arrêter un moment sur la question. Dans le pire des cas, c'est la préparation qui laisse à désirer ou bien l'objectif de la réunion qui n'est pas clairement affiché (s'agit-il d'un brainstorming, d'une mise au point, d'une revue de projet ? etc) ; dans le meilleur, c'est un détail qui faisant irruption au beau milieu d'une réunion pourtant bien huilée, soulève des enjeux inattendus ou des réactions épidermiques et, ce faisant, finit par occuper l'essentiel des échanges. Le commentaire, dans ce contexte, a une portée indéniable.

Certes, il revient bien au manager de fixer les orientations et de définir les responsabilités pour faire en sorte que les choses avancent dans le budget et les délais impartis. Sans perspective à laquelle s'adosser, les actions s'additionnent, s'accumulent, voire s'enchevêtrent ou se brouillent, bref, perdent en cohérence et en efficacité. La perspective est, de de ce point de vue, l'aune générale à laquelle s'évaluent les actions particulières. Elle donne, en un mot, une colonne vertébrale à l'ensemble.

Le problème, c'est la vertèbre sensible qui, en se déplaçant, a vite fait de compromettre la bonne marche du plan. A s'en tenir, dans de telles situations, à la perspective stratégique, on perd en efficacité. Micro-management ? Tout est affaire de contexte ici. Oui, s'il s'agit d'une attitude permanente rognant sur les responsabilités des différents acteurs, réduisant leur marge de manoeuvre, faisant enfin de leur autonomie créative un pur rouage de transmission. Non, s'il s'agit d'une nécessité ponctuelle permettant de débloquer une situation en consacrant le temps et l'attention nécessaires au détail gênant.

Il ne s'agit pas seulement là d'une pure question d'opportunité managériale. Un détail problématique est en effet souvent le révélateur d'un problème plus profond : compétences insuffisantes pour mettre en oeuvre une action décidée, responsabilité non tranchée, pilotage insuffisamment clair, voire manque de motivation. En ce sens, l'attention au détail symptomatique peut non seulement débloquer le problème, mais encore autoriser un saut qualitatif de plus grande ampleur pour peu que le problème sous-jacent ait été bien identifié.

De surcroît, et plus encore à l'heure des organisations horizontales, il serait illusoire de penser que le dirigeant puisse tirer sa seule légitimité de son rôle stratégique sans faire la démonstration de sa capacité à descendre dans l'arène quand cela est nécessaire. Après lui avoir permis de mettre le doigt "là où ça fait mal", cette capacité à descendre dans le détail lui permet ensuite de guider concrètement l'action vers le résultat souhaité. Le chef d'orchestre est en quelque sorte mieux respecté lorsqu'il sait se rappeler et démontrer qu'il a été premier violon, ce qui constitue potentiellement à la fois une source de légitimité supplémentaire, un regain de mobilisation et un surcroît d'efficacité collective.

Pour un peu, on lirait une fois de plus dans cette dichotomie caricaturale entre la perspective et le détail, entre la grandeur de la stratégie et la trivialité du détail, l'opposition sous-jacente entre les conceptions française et anglo-saxonne du management. En France, un dirigeant qui s'aventure un peu trop dans le détail déroge fondamentalement à un statut : il manque de hauteur. Dans le monde anglo-saxon, un stratège qui ne serait pas capable de mettre ses vues en application aurait un problème : d'efficacité d'abord, de légitimité ensuite, et d'emploi pour finir.

Dans le cas qui nous occupe ici, la conclusion est assez simple : il était nécessaire de trouver une solution au problème, mais la réunion n'était pas le lieu idéal pour le faire. Dans les situations dans lesquelles, quoi qu'il en soit, le détail s'impose comme problème, ce qui compte en réalité, ce n'est pas la primauté de la stratégie sur l'exécution ou l'inverse, c'est, outre la nécessité d'un déblocage, l'opportunité de transformer un problème particulier en regain de motivation collective.

Pour une organisation métallurgique internationale, un conseil d'administration en Chine est forcément un événement marquant en raison aussi bien du potentiel de croissance que du déplacement symbolique qui lui sont associés. C'est encore plus le cas quand, dans une conjoncture médiocre, et qui na pas fini de l'être, le conseil en question avalise une augmentation de plus de 25% du budget de l'Institut pour 2009.

Les exemples existent dans la mode comme dans l'industrie : les justifications stratégiques sont en partie indépendantes des variations du cycle de l'activité dans la mesure où leur fonction touche moins à la variation qu'à l'essence même des activités en question : il s'agit moins, en clair, d'augmenter les ventes dans l'immédiat que de développer les marchés sur le long terme. Cela ne s'accompagne pas moins, fort logiquement, d'exigences accrues en matière de fonctionnement aussi bien que de résultats - rien là que de très habituel.

Ce qui l'est mois est la conciliation de deux approches culturelle, l'une industrielle, l'autre nationale, sensiblement distinctes. D'un côté, dans l'industrie du nickel, une véritable tradition de discussion franche et ouverte qui fait prévaloir l'exigence intellectuelle sur les prévenances de la diplomatie ; de l'autre, une tradition chinoise toujours soucieuse, sauf dans le cas extrême d'un conflit avéré, d'éviter l'affrontement ou le désaccord public au profit d'un réglement amiable, souple, le cas échéant par la bande des différends.

Plus que l'Occident qui opère par déclinaison (par exemple d'une stratégie traduite en plan d'action à travers un cascading que les leaders anglo-saxons adorent autant que les patrons français), la Chine procède par une sorte d'évolution organique, transformant l'existant au fur et à mesure de l'avancée des processus. Ce qui rend dès lors compatible les deux traditions, ce n'est pas la synthèse, mais la juxtaposition. D'un côté, l'Occident exprime une remise en cause stratégique, de l'autre la Chine confirme le potentiel du marché. Si les approches parviennent à se marier, c'est en vertu du mouvement que porte cette coopération émergente.

D'un autre côté, ce rapprochement procède volontiers par contrepied. De même que la rencontre avec l'homme de la rue à Pékin prend totalement à rebours la caricature géo-économique effrayante qu'en forge l'Occident à longueur d'actualité (*), de même la visite d'installations sidérurgiques en Chine, en l'occurence celles de Tisco (l'un des premiers producteurs d'acier au monde avec environ 13 millions de tonnes annuelles) déconcerte par une propreté et une qualité de la protection de l'environnement relativement inattendue dans ce pays qui, s'il vient de se convertir à la notion "d'économie circulaire", n'en affirme pas moins, à juste titre en l'état actuel des choses, le primat du développement économique sur la préservation de l'environnement.

Vitrine ? Sans aucun doute, et ce qui est vrai de l'industrie l'est aussi des grandes infrastructures de prestige du pays - voyez par exemple le nouvel aéroport de Pékin. Mais, tout de même, voilà un écart qui donne à penser, en particulier à l'écart qui separe une réalité en mouvement et des lieux communs que nous ne prenons même plus la peine d'interroger. Ici, du fait certes non seulement de la culture mais aussi du régime, les transformations sont moins bruyantes, mais elles sont à l'oeuvre.

(*) Voir aussi New world, new deal pour une approche plus culturelle.

Bout-en-train confirmé avec plusieurs années d'expériences et quelques canulars réputés à votre actif, vous peinez pourtant à trouver votre place dans l'entreprise ? Ne désespérez donc pas. Tandis que, pour beaucoup, le travail reste l'antithèse du plaisir et de la bonne humeur, une étude récente de Adrian Gostick et Scott Christopher, Why It Pays to Lighten Up, établit au contraire un lien entre performance et bonne humeur. Rire prédispose à l'écoute affirment les auteurs. Mieux : une étude réalisée auprès de 737 directeurs généraux de grandes compagnies américaines montre que 98% d'entre eux recruteraient plus volontiers une personne ayant le sens de l'humour plutôt qu'une autre qui en serait dépourvue. L'étude montre, de surcroît, que prendre plaisir à son travail dans une atmosphère détendue est un facteur qui renforce la loyauté des salariés.

S'appuyant sur un sondage Ipsos, les auteurs montrent même que les collaborateurs d'un manager dont le sens de l'humour est jugé au-dessus de la moyenne ont 90% de chance de rester dans leur emploi plus d'un an (on est aux Etats-Unis...), tandis que ce taux passe à 77% avec un manager dont le sens de l'humour est jugé égal ou inférieur à la moyenne. Plus encore : une étude complémentaire de la Harvard Business Review montre que les dirigeants ayant le sens de l'humour gravissent plus vite les échelons que leurs pairs ; ils gagneraient aussi davantage. Quant aux autres avantages, ils sont connus : le rire est bon pour la santé, il améliore en particulier la circulation sanguine, de 22% quantifie une étude de l'Université du Maryland.

Mais que faire alors quand on n'est guère plus drôle que la moyenne ? Pas de panique, rétorquent les auteurs. En fait, il s'agit moins d'être drôle à proprement parler que de savoir faire preuve, de temps à autre, d'un peu de manque de sérieux, d'une certaine légèreté. Une aptitude que les grands leaders maîtriseraient mieux que les autres. Nombre de compagnies américaines se sont d'ailleurs efforcées, ces dernières années, d'améliorer l'ambiance sur le lieu de travail. Tournois de football chez Bain & Company, déplacements en scooter sur le campus de Lego American, parties de hockey, tournois de scrabble ou séances de piano chez Google : les sociétés rivalisent d'imagination pour permettre à tous de se relaxer. Dans les cas les plus avancés, l'agence publicitaire Iris par exemple, une équipe, "the Smile Squad", est même en charge de l'ambiance et du bien-être pour les quelques 475 employés de l'agence. "La clé d'une entreprise prospère, souligne le fondateur, Stewart Shanley, c'est d'attirer les talents. Or, ce que l'on oublie un peu vite, c'est qu'il faut ensuite gérer et retenir ces talents". Et faire en sorte que les gens soient heureux, ce qui les rend à la fois plus loyaux et plus performants.

Pendant ce temps-là, beaucoup de patrons français continuent de réduire les espaces de bureau et à bloquer la création des espaces de détente. Mauvais pour la productivité. Que cela fonctionne encore dans quelques usines et pour les générations les plus âgées, c'est possible. Et encore. Pour les plus jeunes en revanche, l'affaire est entendue : comme l'a très bien établi le sociologue, professeur à HEC, Patrick Lemattre, pour les 20/30 ans (la "génération fun"), un manager triste, c'est pire que tout : pire, en tout état de cause, qu'un travail à l'intérêt mitigé ou qu'un salaire jugé insatisfaisant. Et cela donne bien plus envie de prendre les jambes à son cou que de retrousser ses manches. Pas de quoi rire, en effet.

A la fin des années 70, un mathématicien, Robert Axelrod, organisa une sorte de tournoi de logiciels de comportement, les programmes mis au point devant être équipés de la capacité de communiquer pour entrer en relation avec les autres. Chaque logiciel fut conçu avec des règles différentes, plus ou moins nombreuses, plus ou moins agressives - le but du jeu étant, dans ce jeu de relations, d'accumuler le plus de points possibles.

Toute la gamme des comportements était représentée dans cette arène moderne : certaines stratégies étaient très prédatrices, d'autres cultivaient une collaboration apparente pour mieux trahir par la suite ; d'autres comportements encore, plus solitaires, privilégiaient la débrouillardise, etc. Chaque programme fut opposé deux cents fois à tous les autres pour tenter de déterminer le programme qui émergerait de cette confrontation d'un genre nouveau.

Au début, les logiciels agressifs prirent le dessus, et de façon très nette. Au fur et à mesure de l'expérience pourtant, après une première période très rude face aux programmes les plus agressifs, c'est le logiciel mis au point par Anatol Rapaport qui commença d'émerger, puis s'imposa comme le logiciel vainqueur, moins par destruction des autres que par une sorte d'effet de contagion au fur et à mesure que les autres logiciels intégraient le fait qu'il s'avérait le plus performant.

Le logiciel de Rapaport était conçu sur la base de trois règles simples : toujours coopérer a priori ; continuer la coopération si elle est partagée par l'autre, mais réagir au même niveau en cas d'agression si, au contraire, l'autre ne joue pas le jeu ; enfin, empêcher toute escalade par la capacité à remettre en quelque sorte les pendules à l'heure en proposant, de nouveau, des règles de coopération se basant sur les leçons de l'expérience malheureuse de l'affrontement.

Coopération, réciprocité et pardon (modèle CRP) : cette théorie fait figure aujourd'hui encore de "modèle" de comportement d'une insolente simplicité, à l'heure d'un certain pan-psychologisme ; elle a, à tout le moins, le mérite de proposer une réconciliation opératoire de la morale et de l'efficacité. Elle constitue un modèle intéressant, capable de produire sa propre auto-régulation, en particulier pour tous ceux qui, dans l'entreprise ou la vie sociale, ont pour fonction de créer du lien ou d'ouvrir des espaces de créativité collective, et qui considèrent que cela ne doit pas être fait à n'importe quel prix, en privilégiant l'auto-régulation sur la demande d'arbitrage.

Le modèle est en revanche beaucoup moins adapté pour faire face à des jeux psychologiques plus complexes, qu'il parvient tout au plus à neutraliser. Ce n'est pas sa fonction, et c'est très bien ainsi : s'il constitue en quelque sorte un modèle de gestion du "risque relationnel" sur un plan socio-managérial, il ne saurait, en revanche, permettre de "faire l'économie" du risque inhérent à toute rencontre, sur un plan plus personnel.

Dans beaucoup d'industries, et en particulier celles qui requièrent le plus de matière grise, la capacité à attirer les éléments les plus brillants est un paramètre stratégique de premier plan. Mais ce n'est pas la partie la plus difficile de l'exercice, affirment Rob Goffee et Gareth Jones, spécialistes du développement managérial.

Comment en effet retenir des gens qui... ne veulent pas être managés, qui se moquent de leur retraite, connaissent leur valeur et celle qu'ils peuvent apporter à votre organisation et qui sont, qui plus est, extrêmement mobiles ?

La bonne nouvelle est que, si certains d'entre eux peuvent agir en agents libres, généralement dans les domaines les plus créatifs, les cerveaux ont, pour la plupart d'entre eux, besoin d'exercer leurs compétences au sein d'une organisation, qui leur apporte de fait un cadre de référence et une discipline à suivre.

Ce groupe particulier serait-il également indifférent aux statuts et aux promotions ? En apparence, oui, si l'on entend par là un rapport critique et distant au système bureaucratique ordinaire de l'entreprise. Il n'en va pas de même, en revanche, pour ce qui est de la reconnaissance de leur valeur intrinsèque, celle liée par exemple à un titre scientifique ou à une reconnaissance professionnelle par des pairs, et qui s'exprime en une valeur de marché dont ils ont, de surcroît, parfaitement conscience, bonus inclus.

Le besoin d'être adossé à une structure s'accompagne pourtant du besoin concomitant d'être protégé des contraintes bureaucratiques les plus fastidieuses. Une réticence qui doit alors conduire le supérieur hiérarchique à être capable de gérer en direct ce type de contraintes administratives ou politiques ("organizational rain") de sorte que - chercheur réputé, brillant reporter, expert renommé - son "poulain" puisse se concentrer sur l'apport à l'entreprise de ce qui fonde la quintessence de sa valeur.

Mais protéger ici ne suffit pas. Pour se sentir à l'aise au sein de leur organisation, les éléments les plus brillants ont besoin d'un minimum de règles acceptées par tous qui permettent de cadrer le comportement des employés de façon simple et efficace. Ni la bureaucratie, ni la jungle, en quelque sorte. Cette exigence a même conduit certains grands patrons, Herb Kelleher, chez Southwest Airlines, ou Greg Dyke, à la BBC, à se débarrrasser de l'encombrante bureaucratie qui marquait la culture de leur organisation, et qui favorisait le plus souvent l'immobilisme, pour mieux libérer les énergies créatives autour de quelques règles simples orientées production de valeur.

Il importe également, avec de tels éléments, de favoriser une culture qui tolère et même encourage l'exploration et l'échec. Dans un des secteurs économiques qui représente le plus ce type de profil, l'industrie pharmaceutique, en raison de ses investissements considérables en matière de recherche - 5 à 800 millions d'euros par an dans certains cas -, la question est d'autant plus sensible qu'elle touche ici à des enjeux majeurs en termes de business.

Elle va alors jusqu'à conduire de grands patrons du secteur, chez Genentech ou Roche, à laisser à leurs équipes de recherche le soin de décider s'il convient, ou non, de poursuivre tel ou tel programme. En laissant ouverte, le cas échéant, au sein de l'organisation, la possibilité que des équipes différentes explorerent des choix divergents - une approche très opérationnelle de la diversité, qui rompt avec une approche française généralement plus focalisée sur l'aspect social de la question, ce qui explique sans doute le peu d'empressement de nombre de compagnies de l'Hexagone à s'engager dans cette voie.

Chaque échec représente néanmoins, pour un élément de valeur, une expérience difficile à surmonter. Ce qui implique, pour le hiérarchique de référence, de savoir alors accompagner ce passage difficile de façon à créer tout de suite les conditions du rebond, l'essentiel étant de continuer à développer la capacité des équipes à faire émerger des idées productrices de valeur.

Dans certaines entreprises, comme chez 3M ou Lockheed, cette exigence intègre la possibilité offerte aux salariés de mener sur leur temps de travail des projets de recherche personnels - l'exemple le plus poussé étant sans aucun doute celui de Google. Reflet de l'esprit entrepreneurial de ses fondateurs, Sergey Brin et Larry Page, la compagnie californienne va en effet jusqu'à accorder 20% du temps du travail, un jour par semaine, à ses employés pour phosphorer sur leurs propres projets de recherche, ce qui se traduit par une vitesse d'innovation sans comparaison avec les systèmes bureaucratiques.

Le système fait d'ailleurs tâche d'huile, notamment dans le secteur des technologies de l'information et de la communication, et l'on a vu récement Orange commencer à développer cette logique de pépinière à petite échelle basée sur des trinômes associant les gens du marketing, de la recherche et de la production.

Pour ne pas freiner par des décisions maladroites ce potentiel créatif, il est dès lors conseillé aux dirigeants nouvellement arrivés de s'appuyer sur de bons connaisseurs de l'entreprise, des "anthropologues" de l'organisation en quelque sorte, souvent experts eux-mêmes, de façon à bien décoder les comportements des meilleurs éléments, et à ne pas ruiner par une décision maladroite ou une attitude négligente ce potentiel vital de l'entreprise.

L'une des voies les plus caricaturales de ce coaching particulier s'adressant à des gens aussi brillants que rétifs au management, serait même de mettre en oeuvre une sorte de psychologie inversée consistant à leur demander de "tourner à droite quand l'on souhaite qu'ils tournent à gauche", la deuxième voie étant alors naturellement poursuivie avec empressement par les intéressés... Une piste qui vaut sans doute davantage pour ses vertus pédagogiques que pour son efficacité réelle tant la mécanique pourra apparaître quelque peu peu grossière.

Il reste que manager de tels éléments dans l'organisation s'accompagne d'une transformation sensible du rôle de dirigeant, gardien bienveillant plutôt que chef traditionnel, s'attachant à créer en permanence les conditions d'un environnement propice à l'épanouissement des meilleurs, et des meilleures idées, sans pour autant renoncer à démontrer son expertise ou son autorité. Un investisssement qui peut se révéler aussi chronophage pour le dirigeant que payant pour l'entreprise.