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Dernière série du compte rendu, sous la forme d'une sélection de faits et chiffres saillants ainsi que de commentaires d'experts, de "Media business, le nouvel Eldorado" de Danièle Granet et Catherine Lamour, paru chez Fayard. Bien que datant de 2006 dans un domaine qui évolue très rapidement, l'ouvrage reste une référence utile pour une approche panoramique et une analyse documentée de la révolution à l'oeuvre au sein des medias depuis une vingtaine d'années ; il ouvre d'ailleurs de nombreuses pistes pour les dix à vingt ans à venir.

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A la mi-2004, en cumulant la propriété de trois chaînes privées et le contrôle, en tant que chef du gouvernement, des chaînes publiques, Silvio Berlusconi contrôlait de facto 90% du paysage audiovisuel italien, dans un pays où 60% des gens s'informent uniquement par la télévision. En 2005, seuls 25% des Français souscrivaient des chaînes payantes via le câble ou le satellite. "Modestie, détermination et passion doivent être notre règle d'or", Jean-Christophe Thiery, DG de Bolloré Médias Investissements avant le lancement de Direct 8.

"Les Franciliens accèdent à une cinquantaine de radios, un tiers des Français en reçoivent moins de dix", Dominique Baudis. L'extinction du signal analogique est programmé dans toute l'Europe pour 2010/2012. Les 6 grandes chaînes historiques françaises captaient en 2006 93% de l'audience et 95% de la publicité. On compte 1253 radios locales et associatives. Deux opérateurs américains de radio par satellite, Sirius et XM, sont carrément sortis du marché publicitaire en faisant payer aux auditeurs leurs programmes de radios pour environ 15 euros par mois. Une radio sans publicité avec laquelle, fin 2005, ils enregistraient déjà 8 millions d'abonnés. Le seul transfert vers Sirius de l'animateur Howard Stern, dont l'émission rapportait à CBS 100 millions de dollars de publicité par an, a permis d'apporter à cette radio 2 millions d'abonnés et a multiplié par deux son cours de Bourse.

Selon Pascal Dallecoste, le fond d'investissement américain Carlyle est "une véritable machine de guerre : ce n'est pas seulement le fonds d'investissement le plus puissant du monde avec treize milliards de dollars d'actifs en gestion, mais aussi un fonds idéologique qui investit dans tous les secteurs affectés par des changements de politique gouvernementale - industries de défense, aérospatiale, télécommunications et qui montre aussi une attention particulière pour les leaders d'opinion." La cible idéale, ce sont les sociétés à haute technologie du secteur des médias. De 2004 à 2005, les opérations de LBO ont doublé en Europe, passant de 77 à 147 milliards de dollars, soit environ 122 milliards d'euros de 2006. C'est avec l'aide de grands fonds que l'Américain Liberty Global a raflé en Europe les câblo-opérateurs hollandais, belges, français et en partie allemands, en profiant de l'absence de défense de ce secteur par le politique (seule l'Allemagne a mis son veto au rachat d'une partie de Deutsche Telekom).

Assiste-t-on dans ce domaine à un phénomène de bulle financière ? Yves de Kerdrel raconte là-dessus l'anecdote suivante : "Un Serbe vient d'acheter un wagon entier de pantalons sur la base de 20 cents l'unité. Quelques jours plus tard, il revend le wagon à un Libanais au tarif de 40 cents le pantalon. Lui-même le négocie peu de temps après à un Syrien sur la base de 75 cents le pantalon. Qui le cède à un Croate pour un montant unitaire de 1 dollar le pantalon. Lequel, enfin, le rétrocède à un marchand grec au prix de 1,50 dollars l'unité. Le marchand grec propose alors son lot à un Egyptien qui demande à examiner la marchandise avant de l'acquérir. On ouvre le wagon. Et les deux négociants découvrent alors que les pantalons n'ont qu'une jambe. L'Egyptien fulmine qu'on puisse lui proposer ainsi d'acheter des pantalons importables. Mais le Grec le rassure : Ce ne sont pas pantalons destinés à être portés, mais seulement à à être achetés et vendus" . (A suivre)

Une récente étude d'Entreprises et Medias, qui réunit les directeurs de la communication des 100 plus grosses entreprises françaises - une association à laquelle j'ai eu le plaisir de participer lorsque j'étais en poste à Paris (et dont je suis demeuré un membre expatrié) -, vient éclairer les tendances de l'évolution du métier de dircom à 3/5 ans.

Cette étude a été menée, avec l'aide d'Eurogroup, auprès d'une vingtaine de directeurs de la communication, d'une quinzaine de dirigeants, ainsi que d'un panel d'une douzaine de tiers susceptibles d'éclairer le métier de l'extérieur. Que peut-on en retenir ? - Quelques enjeux, le but étant moins ici de redonner une vision complète de l'étude que d'en faire ressortir quelques traits saillants.

Un stratège, sinon rien

Trois éléments essentiels (cités à plus de 60% par les interviewés) viennent d'abord changer en profondeur le décor de référence - sinon le pré carré - du dircom : l'accélération de l'interactivité via Internet, le développement durable et, avec lui, la montée en puissance des sujets de société, et enfin l'internationalisation qui impose partout la diversité culturelle.

Les publics se multiplient autour de l'entreprise, la vitesse - de l'information, des débats, des attaques - s'accroît. Tout cela dessine un système à la fois plus ouvert et plus risqué, marqué par la prolifération des medias et l'apparition de nouvelles parties prenantes.

Ce qui (re)définit le patron de la communication dans un tel contexte, ce n'est plus son statut, c'est sa valeur ajoutée et notamment son ouverture, sa capacité à convaincre, sa maîtrise de la cohérence d'ensemble du système, ainsi qu'une qualité d'écoute mise au service d'un nouveau management des crises. Dans le même temps, au-delà des relations sociales et des questions de société, la nécessité se fait davantage sentir d'un dircom qui soit également un partenaire du business et de la stratégie.

Jamais la nécessité de décrypter et de clarifier, d'expliquer et d'influencer ne s'est faite autant sentir. Mais elle doit s'appuyer davantage aujourd'hui sur une vision à la fois transversale en interne et globale à l'extérieur de l'entreprise. Vision, anticipation, conviction : telles sont d'ailleurs les trois attentes essentielles des directeurs généraux vis-à-vis de leurs dircoms.

L'art du coaching

Autre attente clé, logique dans un monde redevenu multipolaire dont la communication peut de moins en moins se gérer depuis le siège : la capacité à appuyer localement les business units de l'entreprise, qu'il s'agisse d'intégration, d'image, ou de "risk management" et de gestion des crises. Stratège, le dircom doit ainsi également s'imposer comme coach auprès des managers de l'entreprise - surtout quand ça va mal, ou bien là où ça résiste.

La question de la performance est de nouveau posée : mais elle passe plus facilement aujourd'hui par la généralisation des bonus que par la mise sur pied d'indicateurs incontestables. Elle réapparaît surtout dans un cadre nouveau, marqué par des transformations profondes, dans lequel la personne du dircom en tant que telle importe désormais moins que l'équipe - plus mobile, plus diverse - qu'il a la charge d'animer.

Ainsi, de même qu'une communication réussie est une communication qui, sans disparaître tout à fait, se fait oublier, de même un bon dircom n'est peut-être pas un dircom (tout à fait) mort mais, à tout le moins, un coach qui, en influençant partout, a fini par faire perdre sa trace.

Ce décès est une bonne nouvelle. Oublié, il lui redevient possible de remettre en cause ce qu'il tenait pour acquis. De s'ouvrir sur la société, de courir le monde et, en l'interrogeant sous toutes les coutures, de s'interroger à son tour sur sa pratique, en quête d'un savoir renouvelé et d'une nouvelle vigueur. Et sur le sens de son métier qui est, fondamentalement, de facilitation.

Naturellement, comme dans les bons westerns, tout cela a un prix.

Point d'orgue de la stratégie de l'équipe Bush fut le plan, révélé début 2004 par le New York Times, qui consista à définir le candidat Kerry dans les médias en 3 mois avant que celui-ci n'ait eu le temps de réunir les fonds suffisants pour générer ses propres spots publicitaires. Deux angles attaques furent mis au points par Rove : faire apparaître Kerry comme un "flip-flopper" (quelqu'un qui change d'avis en permanence), ainsi que comme une personnalité "weak on defense", c'est-à-dire incapable de conduire le pays dans la bataille anti-terroriste.

Face à cette stratégie, on cherchait principalement, en face, à répondre aux attaques ; le point n°4 de la feuille de route stratégique de l'équipe Kerry, intitué "contre-attaquer aussi fort qu'on est attaqué", précisait ainsi : "Répondre impérativement au cours du même cycle d'informations télévisées". On chercha bien aussi à souligner les échecs et les mythes de W (tels les mauvais résultats économiques et l'image du président chef de guerre... à l'expérience militaire inexistante), mais cela passa finalement au second plan dans une stratégie qui demeura fondamentalement défensive.

La main revenait en permanence à l'équipe qui avait cadré le débat la première, et c'est en vain que Kerry chercha, tout au long de la campagne, à orienter le débat sur l'économie, l'éducation ou la santé : la guerre en Irak occupait l'essentiel de la scène politique. Elle permettait à Bush de muscler son temps de parole et de conforter son image de leader. Même quand celui-ci commença à voir sa popularité s'éroder, Kerry rechigna à exploiter les faiblesses de son adversaire, de peur d'apparaître comme soutenant insuffisamment les troupes et l'effort de guerre. Il passa du même coup au second plan dans les médias à un moment de forte cristallisation de la campagne.

Le développement d'une communication politique de fond bâtie autour de slogans tels que "Stronger at home, respected in the world" ou encore "America can do better" permirent cependant, peu à peu, à Kerry de refaire une partie de son retard, et même de finir par devancer légèrement Bush à l'été 2004 au moment de la convention démocrate de Boston. Les faits - difficultés économiques, problèmes en Irak - jouaient en sa faveur. Bush parvient pourtant à reprendre l'ascendant grâce à un mélange d'agressivité et de simplicité.

Le président sortant réussit ainsi à contourner l'injonction, y compris de la part de certains Républicains comme John MacCain, de retirer le spot publicitaire jetant le doute sur le service de Kerry au Vietnam, en soulignant qu'il était produit par un groupe "indépendant" (les "Swift Boat Veterans for Truth", conseillés par le même avocat que l'équipe Bush). Et, tandis que Kerry continuait, sur la lutte contre le terrorisme et le soutien à l'armée en Irak, de s'enfoncer avec des formules du type : "I did actually voted for the 87 billion before I voted against it", qui deviendra une blague républicaine très en vogue, Bush rendait son discours plus compact : "Il n'y a rien de compliqué à soutenir nos troupes en Irak".

Bush a parfaitement intégré deux règles de base de la communication politique : attaquer et simplifier, et il s'y tient fermement. Côté attaque, trois quarts de ses spots publicitaires (soit environ... 50 000 spots) sont, souvent avec férocité, dirigés contre Kerry, contre 27% seulement pour ce dernier. "Vous savez, lui dira alors son conseil, Paul Begala, c'est un boulot important être président. Vous ne pouvez pas risquer de le laisser passer parce que vous voulez montrer que vous êtes le gentil dans l'histoire". Côté simplification, Bush de même n'a guère d'état d'âme. Pour Begala et Carville, un politique doit apprendre à aimer le "soundbite" (la petite phrase) : il doit, en clair, s'entraîner pour être prêt, en toutes circonstances, à exprimer sa position en une phrase de cinq ou six secondes. Phrases courtes, mots simples, métaphore claire et compréhensible par tous : voilà quelques uns des ingrédients du succès.

Le discours portera d'autant qu'il saura s'appuyer sur des valeurs fortes. Comme le rappelle Dick Morris, un consultant républicain : "Si un leader peut arriver à convaincre que les valeurs essentielles de ses électeurs font partie de ce qui se joue, il ou elle a bien plus de chances de l'emporter". Aux Etats-Unis, cela passe nécessairement par la trilogie : patriotisme, optimisme, famille. Un point délicat pour tout candidat contre un président sortant dans ce pays est de parvenir à critiquer la politique suivie précédemment et son bilan sans apparaître comme pessimiste - un défaut suprême avec celui consistant à être taxé de "libéral" sur les sujets de société.

Ainsi, face aux critiques de Kerry sur le terrain économique, un spot républicain rappelait quelques points positifs du bilan et concluait : "La réponse de John Kerry ? Il parle de la Grande Dépression. Une chose est sûre : être pessimiste n'a jamais créé un seul emploi". Dans ce combat sans pitié pour le leadership sur les valeurs, on vit même Kerry se faire prendre en photo en train de tirer au fusil de chasse. Cela ne l'empêcha pourtant pas, au total, d'être clairement devancé par Bush dans l'opinion sur l'ensemble des grandes valeurs de référence. Restait alors à aborder l'élection dont plusieurs spécialistes s'accordaient à penser qu'elle se jouerait au final sur quelque 2 millions d'électeurs concentrés dans les "swing states".

Qu'est-ce que l'efficacité ? Ou plutôt en quoi la stratégie et l'efficacité diffèrent-elles selon qu'on les aborde en Occident ou en Chine ? s'interroge François Jullien dans son Traîté de l'efficacité.

Héritière de la pensée grecque, l'Europe pense l'efficacité à partir d'un modèle idéal, modèle (la théorie) qu'il faut ensuite transposer dans la réalité (la pratique) - quitte à forcer un peu. L'efficacité est donc associée à l'entendement - pour concevoir le meilleur -, et à la volonté - pour mettre en oeuvre ce plan idéal.

Un substrat conceptuel qui s'est d'ailleurs construit en écartant une autre notion, pourtant présente dans la Grèce archaïque (que l'on pense aux aventures d'Ulysse): le flair, l'intelligence rusée - beaucoup plus proches de la pensée chinoise - et dont l'oubli a conduit la pensée européenne à négliger deux notions liées : la fortune, le destin d'un côté, et le coup de génie de l'autre, cette aptitude à trouver et à mettre en oeuvre une solution qui n'avait pas été initialement prévue.

D'ailleurs, comme le souligne Clausewitz à propos de la guerre, cette projection théorique ne se passe jamais comme on l'avait prévu. Qu'est-ce que la guerre, dit Clausewitz, si ce n'est "ce qui dévie toujours", en raison de circonstances que l'on n'avait précisément pas imaginées, et qui finissent par faire échouer la projection initiale. C'est Napoléeon utilisant, au dernier moment, l'arrivée du brouillard sur Austerlitz pour déjouer le plan de bataille adverse et triompher des Autrichiens.

A l'inverse de cette conception, les Chinois pensent l'efficacité, non pas comme la mise en oeuvre d'un plan de départ idéal, mais comme la capacité à se mettre en phase avec la situation et à en déceler les facteurs porteurs pour en tirer le meilleur parti. Il y aurait une cohérence de cette manière d'agir, non dans dans la capacité à modéliser, mais dans l'aptitude à exploiter les circonstances, à trouver la pente par laquelle la situation va pouvoir le mieux se déployer et, si possible, sans se dépenser, sans se risquer, sans entraîner de résistance.

Du coup, les armées valeureuses ne sont pas courageuses en elles-mêmes, mais en vertu de la situation. Engagées loin en territoire ennemi, elles seront acculées au courage du fait non de leur vertu propre, mais de la situation, ce que traduit l'expression chinoise : "faire monter haut et enlever l'échelle"... Le bon général, ce n'est pas celui qui démontre une capacité spectaculaire et héroïque à triompher du réel, mais celui qui, au contraire, use, discrètement, des facteurs favorables. A la limite, une bonne bataille, c'est celle qui est gagnée avant même que d'avoir été engagée, dans une logique qui relèverait ainsi davantage de l'efficience que de l'efficacité.

L'efficacité stratégique n'est pas pensée en Chine à travers le rapport moyens-fins, mais à partir des notions de conditions et de conséquences. Il faut créer les conditions de l'efficacité plus que la rechercher en elle-même : par exemple, désunir l'ennemi qui arrive uni, l'affamer s'il est rassasié, l'épuiser s'il est reposé. Fondamentalement, on s'y adapte à la situation. Voyez le juste dosage de l'ouverture du pays au contrôle sanitaire extérieur par les autorités chinoises face à l'inquiétude grandissante que suscita, au sein de la communauté internationale, la crise de la grippe aviaire.

De fait, du point de vue de la Chine, il faudrait que les traités de stratégie commencent ainsi, non par des plans de bataille, mais par des évaluations du potentiel des situations, des grilles de rapports de forces, et que l'action, la plupart du temps limitée et locale, le cède à un processus de transformation continu et plus global, capable de saisir au mieux, dans la durée, les opportunités sous-jacentes.

Mieux encore : pour être efficace dit Lao-Tseu, il faut aussi parfois "oser ne pas agir"... lorsque les circonstances ne sont pas porteuses. Il faut savoir, nous dit la pensée chinoise, trouver "la saison de son agir" dans une culture qui n'est pas hantée par le temps - cette obsession métaphysique du début et de la fin qui fait le tragique de notre existence -, mais qui s'ancre au contraire dans une expérience de la transition, de la transformation continue.

C'est en vertu de sa plus grande extériorité possible par rapport à l'Occident que Jullien choisit la Chine. C'est que les approches interculturelles valent au moins autant par ce qu'elles nous disent des autres que par le miroir extérieur qu'elles nous renvoient de notre propre culture.

Pour le comité de pilotage du projet "Leaders", le contrat, à l'automne 2006, est rempli. Voilà six mois que l'équipe travaillait en effet d'arrache-pied sur l'organisation de ce séminaire des Vaulx de Cernay (une abbaye cistercienne de la région parisienne) conçu comme une étape clé d'une démarche managériale de progrès lancée, il y a un an et demi, au sein du groupe Eramet.

A l'origine de la démarche, une intuition, partagée avec le président du groupe à l'automne 2004 : après les restructurations lourdes que nous avions engagées en 2003 (l'année de l'arrivée à la présidence de Jacques Bacardats, qui succédait ainsi aux trente années passées à la tête du groupe par Yves Rambaud), puis les résultats historiques enregistrés en 2004, une nouvelle dynamique était à insufler aux équipes, basée sur une vision partagée de l'avenir du groupe, et intégrant les nouveaux outils (stratégie, politiques RH, dispositifs de communication,...) à mettre en place pour la réaliser avec les 1200 cadres d'Eramet - la démarche ayant désormais vocation à être élargie à l'ensemble du personnel.

Après une phase d'étude exploratoire, que Jacques Bacardats m'a demandé de mener, le projet s'est appuyé sur la méthodologie dite de la confiance mise au point par le cabinet Stratorg et son président Jean-Luc Fallou. Hypothèse de base : la mobilisation des équipes passe par un diagnostic approfondi et partagé de la confiance au sein de l'entreprise autour de 6 axes clés : clarté de la stratégie, pérennité de l'entreprise, respect des règles du jeu, sentiment d'appartenance, reconnaissance individuelle et dépassement collectif. Des axes évalués par l'ensemble des cadres (65% ont répondu au questionnaire), et qui ont donné lieu à la mise en place de chantiers sur tous les sujets pour lesquels l'existant était estimé insatisfaisant. Une aventure commençait, assez inédite au sein d'Eramet du fait d'une défiance historique de principe vis-à-vis des modes managériales ; en fait, un changement de culture.

Il reste certes du travail pour s'assurer de la mise en oeuvre des politiques définies - passer en somme du mode projet à des programmes d'actions reposant sur des procédures. Mais enfin, l'affaire semble désormais, sinon entendue, du moins fermement engagée. La visite que nous faisions, trois jours plus tard, avec Jacques Bacardats et Alain Robert, patron de la branche nickel, sur le site de Sandouville, près du Havre, dans une usine en quelque sorte pilote de la démarche, a démontré que la dynamique était bel et bien enclenchée, qu'elle générait de multiples idées concrètes de progrès. Comme le dit le directeur du site, Benoît Bied-Charreton: "un projet qui marche, cela doit se voir".

Je retiens de tout cela qu'il n'y a pas de communication interne réussie - à la fois outil de cohésion et incitation au progrès - sans un détour en profondeur par le management. Ce n'est que par sa "dissolution" dans le management, par une responsabilité partagée de ses buts et de ses moyens, que la communication joue pleinement son rôle.

Elle demeure certes une fonction productrice d'outils d'explication, d'accompagnement et de célébration. Mais les seuls outils techniques qu'elle pourrait apporter dans une logique de métier plus que de projet, de déclaration plus que d'entraînement, ne lui permettrait en aucun cas d'atteindre à cette puissance de mobilisation. Et ce qui est nouveau dans cette affaire, ce n'est évidemment pas l'événement en tant que tel - une vieille idée, à laquelle on revient sur le mode, plus intimiste, de l'atelier -, mais la posture de celui qui communique, et la redécouverte de l'exigence du projet.

Un portrait en somme du communicant contemporain, non en kamikaze... mais en aventurier, au sens noble d'une action collective d'envergure réalisée avec les autres, dans laquelle la démarche elle-même, et sa méthode, concourent à construire l'objectif, et à le dépasser.