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Quel est le moyen le plus efficace d'attirer les talents, les recettes du benchmark ou les ressources de la différence ? Sous le titre : "What It Means to Work Here", Tamara J. Erickson et Lynda Gratton livrent, dans le dernier numéro de la Harvard Business Review de mars, les résultats d'une étude tout à fait intéressante sur les stratégies de recrutement gagnantes. Inutile pour les auteures de multiplier les messages tous azimuts dans la chasse aux talents ; il suffit de se concentrer sur ce qu'elles appellent la "signature de l'expérience".

Whole Foods Market, Trilogy Software, The Container Store : l'étude menées dans ces trois sociétés, très différentes aussi bien par le secteur d'activité que par la culture, fait ressortir tout l'intérêt d'une forte cohérence entre la communication sur l'entreprise faite à l'occasion du recrutement, et les procédures et valeurs réelles de l'organisation telles qu'elles sont expérimentées concrètement par les nouvelles recrues au cours de leur intégration. Une cohérence qui gagne, de fait, à s'appuyer sur les spécificités réelles de l'entreprise : le travail d'équipe chez Whole Foods, la remise en cause chez Trilogy, le développement des compétences chez The Container Store.

A l'arrivée, l'affirmation forte de ces valeurs, non pas à travers les discours corporate mais les pratiques de travail concrètes, joue le rôle d'un filtre efficace pour l'entreprise : elle écarte rapidement ceux qui ne se retrouvent pas dans la culture de la compagnie, et renforce au contraire l'engagement de ceux qui la choisissent - en toute connaissance de cause.

Beaucoup de dirigeants sont capables de dire quels consommateurs achètent leurs produits ; peu semblent en mesure en revanche de dire ce que les candidats à l'emploi sont susceptibles d'acheter dans la culture et l'organisation de leur entreprise. Or, les entreprises qui engagent dans ce domaine un travail méthodique en retirent un avantage significatif. Elles évitent en particulier un fort turnover, des coûts élevés de recrutement et de formation, une productivité faible et, souvent, un engagement critique.

D'autres réussites attestent de l'intérêt de la démarche de vendre, non toutes les qualités possibles, mais un atout fort et réellement structurant pour l'organisation : l'adaptation du temps de travail aux contraintes personnelles chez JetBlue, la coopération entre pairs chez BP, la rapidité de montage des projets chez RBS, l'absence de hiérarchie chez W.L Gore, une culture collaborative exigeante chez Goldman Sachs. Notons sur ce dernier point que, partout où l'accent est mis davantage sur la performance de l'équipe que sur celle de l'individu, les bonus récompensent eux aussi davantage le groupe concerné que les personnes prises individuellement - cohérence et performance d'équipe garanties.

L'étude montre, inversement, que la faiblesse de l'engagement des collaborateurs dans nombre d'entreprises vient du décalage entre la vente du poste et... sa réalité. Une situation encore largement répandue, qui devrait inviter à des révisions à la fois réalistes et passionnées pour développer avec attention sur le long terme, résultats à l'appui, les valeurs fortes de l'organisation. S'attacher, en somme, à cultiver son jardin plutôt qu'à faire des plans sur la comète.

C'est une telle approche, d'ailleurs pluridisciplinaire, autour de Gregory Bateson, Don Jackson puis de Paul Watzlawick, qu'a mise en oeuvre l'école de Palo Alto en se basant notamment sur les notions de feed back et de système.

Avec la prise en compte du feed back, c'est l'ensemble de la conception mécaniste et linéaire de la communication qui se trouvait profondément remise en cause : loin de se limiter à l'émission d'un message, la communication prenait alors la forme d'un processus en boucle dans lequel la réaction de l'interlocuteur devenait partie intégrante du message. Avec la systémique, c'est le principe même du diagnostic et de la désignation du problème (ou de celui supposé poser problème) qui se voyait mis hors-jeu. Pour le constructivisme radical, il faudrait ainsi renoncer à poser un diagnostic car celui-ci porte davantage l'interprétation biaisée (sinon confortable) de celui qui l'énonce qu'il ne prépare celui qui est supposé le recevoir à "guérir" ; et toujours prendre davantage en compte les contextes ou les systèmes que les individus ou les éléments du "problème" en eux-mêmes.

De là la mise en évidence des impasses de la communication ordinaire, en particulier dans la sphère familiale ou le monde de l'entreprise, telle celle bien connue du "double bind" (double contrainte) dont l'injonction fameuse : "soyez autonome !" reste le modèle : si j'obéis à une telle injonction, je ne suis pas autonome ; si je m'y refuse au contraire, je nie mon autonomie... Des constats qui ont conduit à la mise en oeuvre de solutions qualifiées d'"injonctions paradoxales" : dans une situation de ce type, il s'avère ainsi plus efficace de répondre par l'absurde que par le conflit. Ainsi, face à un manager trop tâtillon, on multipliera les éléments de reporting jusqu'aux plus infimes détails jusqu'à ce que celui-ci en vienne, de lui-même, à appeler à plus d'autonomie de la part de son collaborateur.

Cela fonctionne aussi au bénéfice du détenteur de l'autorité : plutôt que de multiplier les demandes du type "range ta chambre", le plus souvent en vain, un parent serait surpris de la réaction de son enfant en venant lui-même en rajouter au désordre ambiant dans la chambre concernée : la reprise en main, et en ordre par la même occasion, de son propre espace par l'enfant pourrait bien surgir par miracle.

De là encore l'accent mis sur les processus d'échanges dans les situations de changement ou les thérapies familiales. Watzlawick donne à cet égard deux exemples devenus classiques. Un fils schizophrène revient de l'hôpital psychiatrique et présente un comportement qui devrait réjouir sa famille. Le résultat est pourtant que les parents divorcent dans la foulée : la focalisation sur le trouble de l'enfant avait masqué l'absence de véritables relations entre les époux. Second exemple : une femme se bat pendant de longues années aux côtés de son mari pour que celui-ci cesse de boire. Lorsque ses efforts sont enfin couronnés de succès, elle finit par tomber en dépression : l'unique lien qui existait entre eux avait disparu en même temps que la pathologie de son mari.

De sorte que, partant du bon sens, on y revient : la prise en compte de tels éclairages devrait favoriser une approche élargie et plus lucide des "situations à problèmes", notamment dans leur composante humaine. Et réhabiliter l'exemplarité, la capacité à se remettre en cause, bref, l'intelligence de la situation, de celui qui veut être à l'origine d'un changement réel, en s'interdisant les facilités de l'héroïsme tout autant que les trompe-l'oeil de la médiatisation.

La communication se tirerait-elle une fois de plus ici une balle dans le pied ? Rien n'est moins sûr, car force est bien de constater qu'elle ne s'est jamais aussi bien portée qu'en ces temps qui invoquent le changement tous azimuts comme si, à l'incantation, entre la posture des uns et le confort des autres, chacun trouvait son intérêt. Et le modèle français, de crises des banlieues en restructurations économiques, la confirmation de sa difficulté profonde à dépasser son balancement permanent entre l'immobilisme et la révolution.

Il est généralement admis que tout plan d'action efficace résulte en premier lieu de la qualité du diagnostic de la situation. Une évidence mécaniste porté aussi bien par les sciences de l'ingénieur que par les préceptes les plus élémentaires du bon sens, par la pensée managériale autant que par la culture politique, et que la communication corporate range parmi ses antiennes ordinaires.

Figure majeure de l'Ecole de Palo Alto et spécialiste mondialement reconnu de la thérapie familiale, Paul Watzlawick raconte l'anecdote suivante.

A la fin des années 80, une femme napolitaine dut être admise à l'hôpital de Grosseto à l'occasion de son passage dans cette bourgade, suite à un état de schizophrénie aiguë. Comme il n'y avait pas de place dans la section de psychiatrie, on la renvoya à Naples pour qu'elle y reçoive les soins appropriés. Lorsque les ambulanciers sont arrivés dans la chambre, ils ont bien trouvé une femme habillée et prête à partir ; mais, lorsqu'ils l'ont invitée à les suivre, celle-ci a présenté un comportement de refus extrêmement belliqueux, laissant même entrevoir des signes marqués de dépersonnalisation. Il s'est du coup avéré nécessaire d'administrer une dose de tranquillisants à la patiente pour pouvoir la transporter jusqu'à l'ambulance.

Ce n'est que par la suite que le personnel de l'hôpital s'est rendu compte qu'il y avait une erreur : la femme n'était pas la patiente, mais une habitante de la localité venue rendre visite à un parent. Dans la réalité créée par cerre erreur, conclut Watzlawick, tout comportement adopté par cette femme, même le plus adapté à la situation, devenait une confirmation de sa pathologie.

Sur un plan plus expérimental cette fois, huit étudiants en psychologie, collaborateurs du psychologue américain Rosenhan, et parfaitement sains d'esprit, avaient demandé un jour à être internés dans différents hôpitaux psychiatriques pour suivre un traitement au motif qu'ils déclaraient entendre des voix. Aussitôt après leur admission, ils ont déclaré ne plus entendre de voix et ont alors adopté un comportement qui aurait été considéré comme normal en dehors de l'hôpital. Le traitement de ces faux patients n'en a pas moins duré entre sept et cinquante-deux jours, et tous, sans exception, sont sortis de l'hopital avec un diagnostic de schizophrénie en rémission. Chacun de leur comportement, par exemple le fait de prendre de nombreuses notes pendant leur internement, a été considéré comme une preuve supplémentaire de la justesse du diagnostic qui avait été établi. Au lieu d'être le reflet de faits observables, le diagnostic a créé une réalité - et seuls les vrais patients, précise Watalawick, sont restés à l'écart de cette situation en faisant part à plusieurs reprises aux faux patients que, selon eux, ils n'étaient pas fous, mais journalistes ou professeurs.

C'est de ce type d'expérience que l'Ecole de Palo Alto, et en particulier le courant du "constructivisme radical" (soit l'analyse des processus à travers lesquels nous créons des réalités), a tiré un de ses principes de base : le refus du diagnostic en tant que celui-ci crée la situation plus qu'il ne l'éclaire, et l'aggrave plus qu'il ne se donne les moyens de la soigner ; et ce d'autant plus qu'il n'existe pas de définition claire de ce que l'on appelle la santé mentale.

Ces travaux ont également connu des prolongements intéressants dans ce que l'on a appelé les "prophéties autoréalisatrices". Dans une des premières expériences réalisées sur le sujet, des étudiants en psychologie assistent à un cours sur les performances réalisées par un groupe de rats en fonction de leurs caractéristiques génétiques. La moitié d'entre eux reçoivent des rats qui leur sont présentés comme performants, l'autre moitié reçoit un autre groupe de rongeurs dont on souligne au contraire les limites cognitives au démarrage de l'expérience.

Si, dans la réalité, tous les rats étaient issus de la même lignée génétique, dans le cadre de l'expérience, les rats présentés aux étudiants comme les plus intelligents ont obtenu des performances supérieures aux autres, tandis que ceux présentés comme moins performants ont fait l'objet d'un rapport négatif. Les étudiants du premier groupe ont précisé qu'ils avaient, à l'occasion de l'expérience, trouvé les rats qui leur avaient été amicaux et intelligents, qu'ils les avaient même carressés et avaient joué avec eux - ce qui avait encouragé d'autant la vivacité et la coopération de ce groupe de rongeurs. Un processus qui a souvent, par la suite, été mis en évidence dans le domaine de l'enseignement.

De quelle "réalité" parlons-nous quand nous désignons ce qui ne va pas : s'agit-il de faits objectifs et observables (réalité "du premier ordre" pour Watzlawick), ou bien de l'interprétation que nous en faisons (réalité du "deuxième ordre") et qui a tôt fait de nous tenir lieu de réalité ? Et dans quelle mesure pointer le dysfonctionnement de l'autre ne sert-il pas d'abord à masquer notre responsabilité propre ?