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Jonathan et les pouvoirs

Résident de la Brookings Institution, Jonathan Rauch est journaliste (National Journal, Atlantic Monthly) et essayiste, spécialiste de la politique intérieure américaine. Il est notamment l’auteur de : « Government’s End : Why Washington Stopped Working ». Jonathan est aussi un militant engagé de la cause homosexuelle.

Quant à la Brookings Institution, elle est le plus ancien think tank américain (1916) et l’un des principaux think tanks démocrates bien que souvent considérée comme centriste ; elle compte aussi des conservateurs dans ses rangs. Dirigée par Steve Talbott, un ancien de l’administration Cliton, elle se focalise sur les politiques publiques en matière institutionnelle, socio-économique et internationale.

Une confiance en déclin

La confiance des Américains dans le gouvernement fédéral a complètement basculé entre les années 60 et la décennie 80. En 1965, les ¾ des Américains déclaraient avoir confiance en leur gouvernement pour résoudre les problèmes. Au début des années 80, le rapport s’inverse : seuls 25 % des personnes interrogées déclarent continuer à faire confiance au gouvernement, majoritairement perçu comme une instance de suppression plutôt que de résolution des problèmes.

En fait, entre les années 80 et 2000, le pays n’a connu que 3 grandes vagues de réforme.

Reagan sur la scène : primat de l’image sur le réel

La première vague a été conduite sous Ronald Reagan, qui s’est appuyé pour ce faire sur un homme clé : David Stockman. Reagan a certes laissé l’image d’un communiquant efficace : on se souvient notamment du moment où, à la télévision, il s’était saisi du très épais projet de budget qu’on lui demandait de signer en bloc en expliquant, gestes à l’appui, qu’il n’accepterait de signer qu’un document beaucoup moins épais mais beaucoup plus clair et qu’il ne signerait, en tout état de cause, le projet de budget qu’après avoir soigneusement passé en revue les programmes les uns après les autres.

Mais, contrairement aux idées reçues sur le sujet et à l’expérience qui fut menée dans le même temps par Margaret Thatcher en Grande-Bretagne, l’expérience a donné, en réalité, peu de résultats concrets. Seuls quelques programmes symboliques ou très anciens ont en effet été alors supprimés.

Bill, Hilary et les ennuis

La deuxième vague est intervenue au début de la présidence Clinton en 1993. L’objectif majeur fut alors de faire évoluer l’administration plutôt que de la réduire. La logique des monopoles publics a ainsi peu à peu laissé la place à une compétition ouvrant à l’usager le choix entre plusieurs offres. Des avancées ont été réalisées, mais la réforme s’est aussi heurtée à la difficulté de réduire l’importance de l’administration. Simultanément, la tentative d’Hilary Clinton de réformer le financement du système de santé s’est soldée par un complet fiasco.

Le « Contract With America » de Gingrich

La troisième vague a commencé juste après avec le « Contract with America » lancé par Newt Gingrich, d’ailleurs avec le conseil du Dr Luntz, qui permit aux Républicains de revenir au pouvoir (pm. L’expression a été caricaturée par Clinton sur le mode mafieux en substituant « on » à « with »). Gingrich voulait alors aller plus loin que Stockman et entama avec le Président un bras de fer sur la mise en œuvre d’un important programme de suppression d’agences gouvernementales. Un bras de fer qu’il finit par perdre après avoir tenté un coup de force en essayant de faire passer Clinton pour responsable aux yeux de l’opinion de la fermeture des agences gouvernementales qu’il avait ordonnée pour protester contre le refus du Président de signer ses projets de lois.

Globalement, les réformes qui ont été tentées au cours de cette période se sont donc plutôt soldées par des échecs. Trois exceptions notables sont cependant à mentionner : la réforme des retraites en 1983 du fait d’une situation de crise financière ; la réforme des impôts en 1986, les Démocrates s’associant alors au nettoyage d’un système devenu opaque et complexe, réclamé par l’opinion ; la réforme de la lutte contre la pauvreté en 1995 enfin, qui s’est traduite par moins d’assistance et plus d’emplois.

L’heure du « compassionate conservatism »

Aparaissant sur la scène en 1999, Bush tire les leçons de ces échecs répétés des tentatives de réformes : ce sera l’heure du « compassionate conservatism ». Il se concentre alors sur quelques sujets populaires en baissant les impôts et en augmentant le rôle du gouvernement et les subventions à divers secteurs d’activité.

Sorti de ces sujets faciles, les autres actions sont elles aussi marquées par des échecs ou demi-échecs. Ainsi de la réforme du programme Medicare, dédié à la santé des personnes âgées, qui ne modifia le système qu’à la marge, de la tentative de réforme des retraites début 2005 ou, plus récemment, des projets de réforme de l’immigration qui s’est traduit non seulement par un échec, mais aussi par de profondes divisions.

Seule exception, de nouveau : l’éducation avec « No Child Left Behind ». Cette loi est d’ailleurs intervenue au début du premier mandat de Bush, lorsque le nouveau Président se montrait encore ouvert à travailler avec les Démocrates. 9/11, puis la guerre en Irak ont ensuite complètement changé la donne et radicalisé l’opposition idéologique.

Petits blocages entre ennemis

En réalité, toute réforme d’ampleur est polémique par essence dans la mesure où elle touche à des intérêts établis prêts à se défendre. De ce point de vue, on peut rapprocher la rue en France de la minorité institutionnelle aux Etats-Unis : chacune, avec ses moyens propres, a le pouvoir de bloquer les réformes (là-dessus, l’école du «public choice » a dit des choses qui restent pertinentes à beaucoup d’égard pour éclairer le comportement des acteurs institutionnels). Et rien n’est en effet possible, dans ce contexte, sans un minimum d’accord bi-partisan.

Au total, d’un point de vue pratique, le système socio-institutionnel américain ne paraît guère capable d’intégrer plus d’une réforme majeure tous les dix ans, période nécessaire pour laisser le temps au système de digérer le changement introduit – deux, lorsque les circonstances sont exceptionnellement favorables.

Toute tentative de modifier l’équilibre du système se heurte ainsi à une résistance intense des opposants, ce qui oblige à étayer toute action d’ampleur par un sérieux élargissement des soutiens possibles. Beaucoup de facteurs sont en réalité requis pour avancer parmi lesquels, outre une coopération entre les partis, l’appui des organisations concernées, des moyens financiers et un fort leadership du Président.

L’exception incrémentale

Faute de pouvoir réunir ces ingrédients, le changement ne peut être que modeste et progressif. Cette approche est d’ailleurs intéressante sur le plan de l’action (voir les analyses de… Michel Rocard sur le sujet à la fin des années 80) ; la difficulté est qu’elle est invendable politiquement pour gagner une élection du fait de sa posture modeste et laborieuse, aux antipodes des exigences imposées tant par le fonctionnement des medias que par la mécanique politique. Ce type de réforme, dans le cadre de laquelle rentre dans une large mesure la modernisation de l’administration engagée sous Clinton dans les années 90, reste donc assez rare.

Il s’agirait ainsi d’un « sticky system » dans lequel il est beaucoup plus facile de créer des services, des subventions ou des avantages supplémentaires que d’en supprimer – tout nouveau service créé, en créant simultanément une clientèle, s’installant lui aussi dans la durée. De la même façon que l’on a parlé « d’eurosclerosis » pour l’Europe à la fin des années 70, Rauch évoque aujourd’hui une « demosclerosis » du pays, 95 % du système visant selon lui au statu quo.

Changer, pour quoi faire ?

Ce qui se révèle au total, c’est une opposition systémique très forte entre un système politique tendant à l’immobilisme et une société dynamique et innovante. Et c’est ce dynamisme à l’œuvre dans la société et l’économie qui permet dans une large mesure de contourner les obstacles institutionnels tandis que l’opinion semble, quant à elle, être passée en deux décennies de la colère à la résignation.

Traduction para-institutionnelle : en cinquante ans, notamment entre 1945 et 1995, le nombre des lobbies de toute nature a complètement explosé aux Etats-Unis, explosion qui révèle l’âpreté d’une sorte de combat pour la rente. Et qui atteste que les systèmes institutionnels ont souvent moins vocation, voire intérêt, au changement qu’à la continuité.

Pourquoi ne pas commencer par cela ? Depuis plusieurs mois, je participe avec un groupe de travail de l'Institut Montaigne présidé par Jean-Claude Boulet, président d'Harrison & Wolf, à une étude internationale sur le thème : "Communiquer la réforme" qui vise, à travers l'analyse d'une dizaine de pays, à établir une sorte de référence des meilleures pratiques dans ce domaine. Je suis notamment en charge des Etats-Unis, ainsi que du Canada.

Il a paru utile, au début de l'automne, après avoir documenté plusieurs grandes réformes menées à l'étranger, d'identifier une dizaine de points clés en matière de communication susceptibles d'aider à ce qu'une réforme puisse susciter l'adhésion et être adoptée. C'était une façon de bien cadrer l'étude autour du résultat qui aura vocation, dans les tout prochains mois, à être présenté, en peu de mots, à un ensemble de responsables politiques dont il faut espérer qu'ils en attendent moins des recettes miracles qu'un ensemble de prescriptions pragmatiques, le plus souvent de bon sens.

Actuellement à Washington DC pour mener une série d'entretiens avec divers spécialistes américains de la question - experts en communication, conseillers politiques, principaux think tanks -, il ne me paraît pas inutile d'ouvrir cette nouvelle rubrique par ces propositions, forgées tout autant au contact des réalités industrielles et managériales qu'à travers une observation toujours active du champ politique.

Trois grandes exigences me paraissent charpenter l'affaire : porter une vision, partager le changement et, finalement, concrétiser la promesse. Ci-après un premier passage en revue rapide et concis d'une potion qui n'est, à vrai dire, pas plus amère que magique...

Porter une vision

1. Légitimité : porter, au plus haut niveau, une vision stratégique justifiant la réforme au regard de l’intérêt général et explicitant les bénéfices futurs pour les citoyens.

2. Exemplarité : incarner le changement en montrant l’exemple des efforts à fournir au niveau des dirigeants et en frappant les esprits par des symboles percutants.

3. Médiatisation : occuper le terrain des medias, et des outils de communication, autour d’une parole à la fois déterminée et ouverte, cohérente et partagée ; faire appel, le cas échéant, à des personnalités reconnues pour favoriser l’acceptation du changement.

Partager le changement

4. Mobilisation : associer les agents de l’administration à la réflexion sur la réforme pour créer une appropriation et mieux les impliquer dans la mise en œuvre du changement.

5. Concertation : s’assurer d’une consultation permanente et approfondie des principales parties prenantes en vue de créer le plus large consensus possible.

6. Latéralisation : être prêt à faire évoluer la réforme en intégrant au projet initial certaines revendications des acteurs clés pour les faire entrer dans la démarche.

Concrétiser la promesse

7. Organisation : s’appuyer sur une équipe professionnelle créative et réactive, capable de mettre en scène la réforme, tirer parti des conflits et gérer la communication de crise.

8. Animation : faire vivre la dynamique et quadriller le terrain socio-politique par un dispositif serré de réseaux et d’événements bien relié au niveau central.

9. Pragmatisme : être attentif aux critiques et aux difficultés de mises en œuvre en aidant ses alliés à avancer plutôt qu’en focalisant son énergie sur les opposants.

10. Eclairage : rendre compte de l’avancement du projet à travers explications, indicateurs et témoignages en remettant sans cesse la réforme en perspective.


D'autres suggestions, de votre côté ?

Nous sommes peu - et mal - préparés à jouer collectif tant nous avons, de bonne heure, appris à faire cavalier seul. De la même manière, l'effort qu'il faut produire pour sortir bien placé du système scolaire nous dispense le plus souvent de nous adapter par la suite aux remises en cause et aux changements des règles du jeu. Non contents, au reste, d'assez peu goûter le changement, nous savons guère le conduire - et ce vieux travers de la focalisation sur le concevoir (noble) plutôt que sur le faire (trivial) qui rend, hélas, assez bien compte de l'étagement de notre éducation nationale, ne compte évidemment pas pour rien dans cette incompétence caractérisée. Voici donc quelques pistes pour tâcher de progresser un peu en remettant en cause nos pratiques, et pour mieux travailler ensemble.


4.1– Former les responsables aux méthodologies de changement

Il y a un déficit manifeste sur ce plan en France qui est un déficit grave car il entretient résignation et impuissance, ainsi qu’un cynisme devenu insupportable pour la génération 30/45 des «nouvelles élites ». Dans le privé, il y a des ratés, mais aussi des apports méthodologiques pertinents en particulier à travers les meilleurs cabinets de conseil. Dans le public, le sujet n’est pas vraiment intégré. Du coup, on oscille entre l’opportunisme politique et le blocage bureaucratique. Gros travail de valorisation, de reconnaissance et de formation à lancer autour de ce rôle managérial (pm. note internationale en cours de l’Institut Montaigne sur le thème : comment communiquer pour réformer, le volet communication n'étant pas le moindre, au sens large, des leviers de la gestion du changement).

4.2 – Rendre plus fluides les échanges privé / public

Des mondes qui s’ignorent encore largement sauf aux niveaux supérieurs de l’Etat vers le privé. Une expérience dans le privé tonifie, densifie, rend plus concrète pourtant l’exercice d’une fonction publique (ex : un professeur d’économie en lycée en responsable de la communication interne au sein d'un groupe industriel international). Inversement, le monde public a aussi à gagner, au-delà des caricatures qui figent les représentations, à s’ouvrir aux apports pertinents de l’entreprise : un « vrai » DRH dans une collectivité ne pourrait guère faire de mal tant cette fonction est sans doute le point le plus critique de la fonction publique (voir à ce sujet le très bon travail présidé par Yves Rambaud, à nouveau dans le cadre de l'Institut Montaigne, intitulé : "15 pistes parmi d'autres pour moderniser la sphère publique"). Faciliter cette circulation sur des durées courtes (initiation, ouverture) ou sur le moyen terme (deux à trois ans).

4.3 – Favoriser le travail en équipe dans la formation et l’activité

Nous évoluons dans un système qui ne fait référence à l’équipe sur le devant de la scène que pour mieux sacraliser le rôle des individus dans la coulisse, le seul au demeurant reconnu concrètement dans l’entreprise. Passer de l’équipe-carcan (avec des communications descendantes et unilatérales, notamment dans le public) à une équipe-collectif. Le coaching sportif est très stimulant sur ce point. Intérêt aussi d’une large diffusion des meilleures expériences menées sur ce sujet dans le monde anglo-saxon et scandinave (cf impact par exemple de la culture américaine du process).

4.4 – Mieux structurer les diasporas en matière de veille

Les expatriés français sont nombreux, en Amérique, en Asie, etc, mais souvent disséminés et sans réelle structuration en réseaux au-delà de pôles partiels et très fragmentés. On perd un potentiel considérable d’informations, de pistes, d’échanges, de veille que l’essor d’internet devrait pourtant aider à mieux valoriser. Initiative publique forte à prendre sur ce plan au-delà de la seule administration des situations et des réseaux bureaucratiques ?


Gestion du changement, mouvements entre privé et public, pratique du travail d'équipe, développement des réseaux : il s'agit certes, à travers ces exemples, de désigner des espaces de coopération. Mais il s'agit peut-être, plus encore, de favoriser les circulations de toute nature, de faire en sorte que l'on gagne en fluidité, et pas seulement dans la gestion des relations sociales.

Il semble qu'il y ait bien là en effet une vraie ligne de démarcation entre d'un côté, les tenants du statut, de la frontière, de toutes les cases et de leurs pyramides - appelons-les les bureaucrates ; de l'autre, ceux qui inclinent plus volontiers pour les systèmes souples, les organisations agiles et qui préfèrent en effet la fluidité des réseaux à la rigidité des frontières - appelons-les les navigateurs.

Et vous, quel navigateur êtes-vous ? Quelles autres pistes de coopération pourrait-on, selon vous, ouvrir pour mieux libérer les potentiels et mettre en commun les idées et les entreprises ?

L'éducation, bien sûr, pour commencer, même si les effets de tels changements se font, par définition, sentir sur la longue durée. Mais il s'agit moins ici, dans un point de vue au demeurant très ramassé sur le sujet, de réinventer les méthodes ou de bousculer les programmes que de mettre le doigt, de façon pragmatique, sur des sujets qui pourraient améliorer concrètement notre capacité collective, plus qu'à apprendre - à entreprendre.


1.1 – Intégrer dans le secondaire un enseignement de psychologie

Les grands cadres de référence, les structures collectives, les communautés sont faibles. Les individus n’ont, du coup, jamais été autant exposés sur le plan personnel dans des environnements à la fois moins charpentés, plus incertains et souvent angoissants. Un minimum de compréhension des mécanismes psychologiques individuels et sociaux serait une aide utile pour mieux affronter choix, ruptures, remises en cause et épreuves diverses, en particulier sur le plan socio-économique.

1.2 – Changer l’enseignement des langues

Notre enseignement des langues est trop académique. Trop d’importance donnée à la forme, à l’écrit, à la dimension littéraire. Des résultats médiocres, notamment mais pas seulement en anglais (cf espagnol, langues orientales…). Mettre en place un enseignement plus axé sur la pratique, la prise de parole, la mise en situation, la compréhension au moins autant que la locution, bref : le réel.

1.3 – Développer les tutorats intergénérationnels

D’un côté des jeunes en difficulté ou désorientés, de l’autre des seniors en forme, disponibles, souvent soucieux de s’investir dans la vie sociale. Ces tutorats personnalisés marchent (cf soutien scolaire dans les quartiers sensibles, Juvénat en Nouvelle-Calédonie,etc). Un marché à développer. Les quadras peuvent aussi y trouver une façon simple et ajustable – une à plusieurs heures/semaine – d’équilibrer leur vie professionnelle ou de retrouver un peu d’utilité sociale. Un investissement socialement très utile que l’on peut aussi encourager au plan fiscal.

1.4 – Créer une université de l’innovation et du changement

Il y a des compétences éparses, principalement sociologiques et managériales (stratégie des alliés, psychologie de l’engagement, méthodologie de la confiance, etc) sur ce thème clé. Mais elles ne font pas l’objet d’un cursus identifié, structuré, valorisé. Benchmark international à intégrer (ex : réforme publique en Amérique du Nord, notamment au Canada). La capacité à comprendre, à conduire et à accompagner le changement est pourtant devenue une compétence aussi clé que négligée. Elle fait aussi appel à des qualités comportementales (persévérance, exemplarité, empathie, créativité… ) peu cultivées par notre système culturel et pourtant décisives dans le management des projets de changement concrets.


Une formation à la psychologie qui aide les individus à affronter les épreuves nombreuses d'un monde difficile, en particulier pour les plus jeunes générations ; une pratique des langues ramenée à sa vocation première : permettre de communiquer concrètement avec des personnes de cultures différentes ; des tutorats pour permettre aux liens de solidarité entre les générations de se retisser à travers un intérêt général focalisé sur une priorité forte et un peu mieux partagé avec la société civile ; une formation d'excellence enfin pour contribuer à une meilleure insertion de notre pays dans une mondialisation qui comporte autant de menaces que d'opportunités...

Voici donc quelques pistes esquissées pour ouvrir la réflexion. Vous paraissent-elles de nature à lever quelques freins culturels à une activité plus forte et aussi plus conquérante dans notre pays ? En matière d'éducation, quels autres freins vous paraîtrait-il utile de débloquer ? Par exemple, mon père parle souvent d'une "école des parents" qui gagnerait à être mise en place pour les milieux les plus défavorisés, à destination des parents à la fois débordés par les événements et désarmés par la brutalité de l'époque : cela n'introduit-il pas à une réflexion pratique sur la dimension sociale de la croissance, et à un nouveau chapitre "cohésion" que l'on pourrait aborder ici comme élément de compétitivité sur le long terme ?

Michael Mankins a déjà prévenu : rien de plus facile pour les équipes que de gaspiller le temps qu'elles passent ensemble ("Stop Wasting Valuable Time"). Une fois le nouveau modèle en place et les conditions réunies pour un travail réellement coopératif au sommet, seule une pratique adaptée permettra au système de fonctionner correctement. Et d'éviter de s'enrayer comme ce fut le cas chez IBM, dans les années 80 : l'entreprise renonça alors à exploiter ses interdépendances en partie parce qu'elle avait perdu la capacité à manager le système.

Pour faire vivre cette nouvelle dynamique de groupe - au double sens de l'équipe et de l'entreprise -, une approche souvent pratiquée est de privilégier les sujets commun au détriment des différentes business units. A partir de 1993, Lou Gerstner, chez IBM, a poussé cette logique assez loin. Pas question pour les patrons d'unités de faire remonter les problèmes au niveau du dessus, pas plus que de passer en revue les activités des différentes branches en comité de direction. Les comités exécutifs se consacrèrent alors exclusivement aux questions transversales impactant l'ensemble des activités. Dans le même ordre d'idées, les équipes en charge du développement stratégique chez Nokia se sont vues assigner pour mission de proposer une liste d'une dizaine de sujets régulièrement actualisés pour alimenter la réunion mensuelle consacrée à la stratégie. Une méthode qui a favorisé la créativité collective du comité de direction.

Autre clé de la dynamique coopérative : créer les conditions d'un dialogue direct et informel entre les membres de l'équipe - dialogue classiquement favorisé par de larges open spaces, comme c'est encore le cas chez HP, IBM ou EasyGroup. Une réunion de ce type est organisée tous les matins de 8 à 9h00 chez Canon sous l'égide de son PDG, Fujito Mitarai. Aucun ordre du jour ici, mais des échanges d'information très riches. Un grand nombre de décisions y sont quasiment prises. Dans de telles entreprises, les réunions officielles elles-mêmes fonctionnent largement sur un mode informel.

Se ménager des plages de temps pour la réflexion ? La plupart des entreprises en rêvent, les compagnies qui fonctionnent en mode New Deal le font. N'est-ce pas ce temps-là qui manque le plus, pris que sont les uns et les autres par la gestion des affaires courantes - et qui représente pourtant l'une des contributions majeures du top management au développement de l'entreprise ? De fait, nombre d'entreprises de ce type programment très régulièrement, tous les trimestres dans le cas de SAP, des réunions stratégiques, de préférence à l'extérieur des murs de l'entreprise.

Rester ouvert à des approches nouvelles est une nécessité. Dans beaucoup de firmes qui fonctionnent avec succès sur le mode du New Deal, la durée dont bénéficient souvent les dirigeants développe certes la confiance mutuelle et réduit les phénomènes de territoires ; mais elle peut aussi générer une forme de pensée unique. Pour s'en préserver, SAP s'appuie sur son équipe de consultants internes en stratégie, non seulement pour préparer les décisions à prendre sur les grands dossiers de développement, mais aussi pour présenter de nouvelles idées et challenger la pensée de l'équipe de tête. Pour Henning Kagermann, son président, faire jouer ce rôle à des consultants internes, qui lui sont d'ailleurs directement rattachés, permet de dépassionner les débats et d'apporter la rigueur nécessaire à une amélioration continue du travail et des décisions de l'équipe de direction.

Le président dans un rôle subalterne, un contre-emploi ? Voire. Face à un PDG fort, la déférence peut représenter un risque. Pour l'éviter, certains patrons assument délibérément un rôle subordonné. Ainsi de Sam Palmisano à la tête d'IBM. Pour obtenir le meilleur de ses équipes, Palmisano s'est habitué à jouer plusieurs rôles dans les réunions... réunions, au reste, qu'il ne préside jamais. Il y joue même le plus souvent le rôle d'un participant ordinaire de façon à ne pas étouffer les débats - une posture qu'il n'abandonne avec réticence que quand vient le moment de la prise de décision. A mesure que le leadership de ses équipiers se développe, le président peut alors prendre du recul vis-à-vis des opérations courantes pour se consacrer davantage aux enjeux de long-terme.

La mise en place d'un reporting transparent et d'un système de la performance adapté permet enfin à la fois d'accompagner le système et de le légitimer. Les relations d'interdépendance et de coopération sont, de fait, souvent complexes : elles peuvent favoriser les jeux politiques, ou susciter le scepticisme de la part de collaborateurs que la disponibilité réduite de leur patron peut conduire à se désengager. Un reporting s'attachant à valoriser la contribution de ce travail imbriqué au sommet peut éviter de tels effets pervers. De même, l'installation de "contre-pouvoirs", tels que la création de directions fonctionnelles fortes, peut aussi prévenir le risque d'un retour des jeux politiques au sein de l'équipe de direction. De façon plus générale d'ailleurs, l'exposition personnelle qui résulte de l'ensemble des habitudes des entreprises réorganisées - réunions fréquentes, séminaires externes, organisation en open-space, ordres du jour partagés - a pour effet de limiter ces risques.


Entre process révolutionnaires et nouveaux comportements, le passage de l'ancienne à la nouvelle donne, on le voit, n'est pas sans embûches. Même s'il y est plus nécessaire, il n'est pas non plus réservé aux industries les plus exposées à des marchés en constante et forte évolution. Un groupe qui souhaite se redonner de la visibilité à partir d'un socle commun tourné vers l'avenir s'interrogera ainsi avec profit sur quelques unes au moins de ces pistes.

Quant à savoir si, dans un tel processus, le président peut en effet apparaître en "homme comme les autres", il y a là un défi managérial indéniable. Cette approche du travail collectif en équipier ou, disons, en capitaine, exige en effet paradoxalement plus de force que de faiblesse, mais prend aussi à rebours le mode d'exercice du pouvoir courant de bien des entreprises françaises.

Une telle posture suscite aussi une interrogation sérieuse. Comme vient de le montrer l'étude Booz Hamilton (Le Monde du 26/06), la fonction de président devient elle aussi de plus en plus précaire : le nombre de présidents limogés a ainsi crû de près de 60% ces dix dernières années et, pour la seule année 2006, c'est un président sur trois qui a dû quitter son poste sur les 2500 premières entreprises mondiales. Certes, mais toutes choses égales par ailleurs comme disent les économistes, les équipes New Deal sont aussi celles qui obtiennent les meilleures performances. Et qui en retirent un surcroît de durée.