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Tout irait en somme pour le mieux dans le meilleur des mondes ? Pas tout à fait. Dans l'une des toutes premières séances consacrée à la mondialisation, les choses finissent par exploser à propos de la crise des subprimes. Face à un participant issu du monde de la finance qui justifie le comportement des banques en se félicitant de leur prospérité retrouvée quand elles ont manifestement joué un rôle actif dans la catastrophe ambiante et que le reste de l'économie continue de souffrir, Mark, l'essayiste canadien membre de mon groupe de travail, répond par une virulente mise en cause de leur responsabilité ou, pour mieux dire, de leur irresponsabilité.

Il faut dire qu'au sein des groupes de travail comme lors des discussions en amphi, l'expression des désaccords est encouragée par l'Ecole dès lors qu'elle s'effectue dans le respect des autres. De même pour l'expression des points de vue différents ou dissidents, si souvent négligée voire dissuadée dans la vie ordinaire des équipes, dont l'Ecole considère au contraire qu'elle est une source de richesse importante. Dans la réalité, surtout en amphi, les débats collectifs sont sérieux tout en restant relativement policés - ce qui n'exclut évidemment pas une pointe d'humour ici ou là, voire une tonalité de plus franche détente, en particulier lors des synthèses hebdomadaires du samedi matin. L'échange plutôt vif qui surgit alors autour de la crise  au milieu d'une assemblée qui représente majoritairement l'économie réelle, et notamment l'industrie, est révélatrice d'une conscience aiguë du problème et de la volonté de rebâtir quelque chose sur des fondations plus saines.

Très vite pourtant, Rajiv Lal qui mène les débats, reprend la main sur le sujet en amenant l'assistance à prendre la mesure à la fois de la complexité du problème et de la responsabilité collective qu'il révèle. Bien sûr, les milieux financiers ont mis au point puis développé à grande échelle des produits dont le risque était hors de contrôle, donc dangereux (1). Mais, dans le même temps, les autorités ont aussi largement abandonné au cours des dix ou quinze dernières années leurs prérogatives de contrôle du système, comme le montre la confusion des genres entretenue au sein même des principales agences de notation qui auraient dû, par définition, mettre en garde à temps contre les dérives et les dangers de ces produits d'investissement. Etait-il également raisonnable pour des milliers de familles modestes de considérer, fût-ce sous l'influence d'une promotion cynique facilitée par un terrain culturel favorable, que la propriété d'un logement fût une sorte de droit naturel doublé d'une transaction indolore ? - Bien sûr que non, répondra par ailleurs le professeur de finance renvoyant dos à dos l'argument de l'offre et celui de la demande.

Metallurgic Park

A  vrai dire, une première salve était déjà partie la semaine précédente au cours d'une séance consacrée aux nouvelles technologies. Marco Iansiti, qui animait les débats, avait alors coupé court aux mises en cause croisées qui promettaient de dégénérer en mettant les pieds dans le plat au milieu de l'amphi. "En substance, dit-il alors en prenant tout le monde à contre-pied, s'il y a bien un responsable dans cette affaire... c'est l'Ecole. C'est nous qui avons formé au cours des deux ou trois décennies précédentes des bataillons de jeunes gens aussi appâtés par la finance qu'ils se sont révélés âpres au gain". Bien sûr, cette tendance des années 90 dépasse de loin Harvard. En France même, elle a gagné nombre d'écoles d'ingénieurs dont les diplômés ont préféré, au labeur de l'industrie, les promesses de la finance combinées à l'essor des nouvelles technologies.

C'est à cette époque, vers la fin des années 90, que j'avais rejoint l'industrie minière et métallurgique et je me souviens encore des difficultés considérables que nous avions à convaincre aussi bien les investisseurs que les jeunes diplômés de la solidité et de l'attrait de nos métiers. Tout ce qui était nouveau et de préférence communiqué avec brio, fût-ce sur la base d'un rapport superfétatoire avec le réel, était immédiatement suivi avec enthousiasme par des marchés ou de jeunes ingénieurs qui semblaient avoir abdiqué tout esprit critique et, plus encore, toute notion de long terme. A la limite, nous n'existions plus que dans l'esprit de quelques analystes égarés et autres ingénieurs perdus.

Les équipes d'ouvriers, de techniciens et d'ingénieurs comme les communautés qui vivaient directement et indirectement de notre activité s'habituaient ainsi peu à peu à être regardées comme des bêtes curieuses dans un zoo ou, plus exactement, comme des créatures préhistoriques au milieu d'un museum d'histoire naturelle, aussi fascinantes que dépassées. Du coup, les visites de sites que nous organisions n'étaient pas loin alors de ressembler davantage à Jurassic Park qu'à une découverte industrielle. N'étaient quelques détails stratégiques, industriels ou sociaux à résoudre, il aurait presque fallu se pincer chaque jour pour s'assurer que, dans un monde qui avait alors totalement inversé l'ordre des grandeurs, tout cela était bien réel.

Et puis, l'industrie était aussi sale et encombrante que les nouvelles technologies promettaient un monde aussi net que ludique, enfin débarrassé du réel. C'était avant l'explosion de la bulle internet du début des années 2000, bientôt suivie de l'attentat du World Trade Center qui plongea le monde dans la crise. Dans notre industrie-même, tous ceux qui avaient cédé au chant des sirènes des nouveaux procédés en confondant la joyeuse euphorie des laboratoires avec des développements industriels plus laborieux le payèrent alors de faillites implacables et de recapitalisations en chaîne.

Le management comme éducation

Dix ans plus tard, le mea culpa de Iansiti n'en prend, dans ce contexte, que plus de valeur : ce n'est pas parce que cette responsabilité est largement partagée avec les autres qu'il faut s'en dédouanner soi-même... So, that's it ? On ne battrait sa coulpe que pour mieux tourner la page et passer à autre chose ? Il n'en est rien. En réalité, au-delà de la reconnaissance par les uns et les autres de leur part de responsabilité, cette remise en cause intellectuelle a très vite pris une dimension collective au sein de l'Ecole sur un plan aussi bien éthique que pratique, selon un cheminement qui avait d'ailleurs démarré avant que nous arrivions et qui commencera à porter ses fruits peu après notre départ.

Srikan Datar est incontestablement une figure intellectuelle et morale centrale de ce renouveau. Diplômé de l'Université de Bombay et de l'Indian Institute of Management d'Ahmedabad, il est aussi titulaire de deux Masters et de deux Ph.D obtenus à Stanford. A l'origine professeur de comptabilité, Srikant est un spécialiste du pilotage par les coûts, du management de la performance ainsi que des systèmes de contrôle. A l'instar de nombre de ses collègues, il travaille en étroite relation avec nombre de dirigeants de grands groupes et est d'ailleurs administrateur de plusieurs d'entre eux - Novartis, Info Systems ou encore Stryker pour n'en citer que quelques uns. Auteur d'une centaine de parutions, toutes publications confondues, il a reçu plusieurs prix d'excellence en particulier de la Carnegie Mellon University et de Stanford pour son excellence pédagogique. Il est, de fait, régulièrement cité par les étudiants comme un professeur aussi dévoué qu'innovant.

Or, il est des circonstances où l'innovation consiste moins à épouser la première idiotie venue qu'à prendre un peu de recul avec les pratiques dominantes du moment (2) et Srikant va apporter sur ce terrain une contribution remarquée.  Dans une étude de cas consacrée à une start-up innovante dans le domaine des technologies médicales, ATH Micro Technologies Inc. qui sera l'occasion de passer au crible l'ensemble des points critiques liés à la montée en puissance d'une jeune entreprise, il rappelle les éléments fondamentaux du système de contrôle à mettre en place. Quatre types de problèmes sont identifiés : les incertitudes stratégiques, les variables de la performance, les risques à éviter et les valeurs fondamentales. On gère les premières par des systèmes de contrôle interactifs cherchant à améliorer le positionnement futur de l'entreprise en étroite symbiose avec son environnement ; les secondes par un système de diagnostic s'assurant que le travail est bien réalisé ; les troisièmes par une sorte de système de frontières mettant en place une surveillance appropriée ; les quatrièmes enfin, en développant un système de croyances (3) favorisant l'engagement de l'équipe dans la mise en oeuvre de la mission de l'entreprise.

Quoique n'étant pas nouveau en soi (4), ce système de contrôle constitue un rappel utile dans le contexte de l'époque. Surtout, Srikant en fait une présentation qui établit un parallèle éclairant et de bon sens entre le management des organisations et l'éducation des enfants. L'évaluation de la performance ? Elle passe également dans l'éducation par un système d'encouragement et de récompense, qu'il soit matériel ou symbolique. L'identification des risques à éviter ? Elle s'appuie bien, elle aussi, sur la mise en place d'un certain nombre de limites, et notamment d'un système permettant d'en surveiller et d'en corriger les écarts. Les valeurs essentielles ? Dans un monde où l'on ne peut pas tout prévoir, elles jouent un rôle clé et prospèrent en tout état de cause à travers une culture familiale non pas formelle mais vécue et traduite dans les faits - bref, en montrant l'exemple. La préparation de l'avenir enfin ? Elle passe de la même manière dans l'éducation par un système d'exploration de l'environnement ayant pour objectif, idéalement, de mettre l'enfant en position de réaliser son potentiel, c'est-à-dire à la fois de trouver sa voie et d'accomplir ce qu'il à faire...

Etait-ce la simplicité du modèle ou ma paternité récente ? Sans doute les deux à la fois. S'il est vrai que tout apprentissage passe par des moments de révélation ou des déclics qui s'ancrent dans une expérience singulière, celui-là m'apparut d'emblée comme une boussole précieuse sur les deux terrains du management et de l'éducation.

Au-delà de cette intervention qui, en combinant sagesse et efficacité, rappelait astucieusement les bornes à ne pas dépasser, Srikant publiait également au milieu du programme un ouvrage apportant une base solide à la refondation des Business Schools (5). Il a même figuré dans la short list des trois candidats à la succession du Dean (doyen) de l'Ecole, succession qui est également intervenue au cours du programme. Or, cette reconnaissance est d'autant moins anecdotique qu'outre le fait qu'elle concerne la première université au monde, sa mise en oeuvre se déroule selon un processus très particulier. Plusieurs mois durant, une large consultation est en effet menée aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'Ecole dans le but de faire émerger les successeurs potentiels du doyen en poste. Impossible de se retrouver là par hasard et encore moins par favoritisme. On ne saurait à vrai dire imaginer processus plus exigeant en termes de talent, de contribution mais aussi de sens du service et, plus encore, de réputation. C'est au terme d'un tel processus que Srikant Datar s'est vu confirmer comme l'une des figures parmi les plus respectées de la communauté académique de l'Ecole.

L'heure de la refondation

Or même si, pour ce qui le concerne, le processus n'a pas été jusqu'à son terme, il est clair qu'il n'en a pas moins été un artisan écouté et influent de la remise en cause qui a commencé à se mettre en place à cette époque. Nitin Nohria, qui a finalement été désigné comme le nouveau Dean, a d'emblée entamé une large consultation internationale aussi bien parmi les étudiants et le corps enseignant que les entreprises, les institutions et tous les acteurs de référence intéressés par les destinées de l'Ecole. Sa vision du développement de l'Ecole et les grands objectifs qu'il a retenu pour son action ne s'inspirent pas moins largement des réflexions menées par Srikant Datar.

Cette vision tient en quelques points que le nouveau Dean résumait début 2011 en une courte brochure adressée à tous les anciens de l'Ecole et structurée autour de quatre questions : quelles sont les plus importantes opportunités qui se présentent à nous ? Qu'est-ce qui fait notre singularité ? Où pourrait-on faire davantage, ou que pourrait-on faire différemment ? Comment enfin, les changements à l'oeuvre dans le monde d'aujourd'hui sont-ils susceptibles de nous affecter ? Il est frappant de constater combien cette réflexion prend acte du passage d'un siècle qui fut largement un siècle américain à un autre qui s'est d'emblée imposé comme celui de la mondialisation - y compris en se donnant pour objectif de contribuer à résoudre les problèmes qui lui sont liés : développement durable, systèmes de santé, fonctionnement des marchés, révolution digitale ou pauvreté.

Or, selon les termes du nouveau Dean qui rappelle au passage, à l'instar d'autres cercles humanistes, qu'être un leader ce n'est pas se proclamer tel mais être reconnu comme tel par les autres et en particulier par ses pairs, c'est bien une marque de fabrique de l'Ecole que de faire en sorte que ses diplômés fassent preuve de leadership et cela quel que soit le domaine dans lequel ils choisissent d'agir. S'ensuivent quelques priorités qui donnent notamment pour objectif à l'Ecole de reconfigurer son système de formation dans un univers marqué par le développement d'alternatives plus courtes et mieux ciblées. Il s'agit par exemple de faire évoluer la méthode des études de cas vers une approche davantage tournée vers le terrain et la pratique, en particulier dans le cas des MBA en s'inspirant du "laboratoire remarquable" que représentent à cet égard les formations exécutives.

Une deuxième orientation est liée au développement de la multidisciplinarité en particulier entre la Business School et l'Université à l'instar de plusieurs programmes lancés dans le domaine de la santé ou de l'entrepreunariat social. C'est un objectif que le nouveau Dean veut pousser dans une logique d'intégration plus affirmée avec l'Université et qui pourrait donner lieu à un laboratoire conjoint focalisé sur l'innovation. L'internationalisation est aussi au programme de ce nouveau plan d'action, mais sur un mode qui puisse à la fois à renforcer les centres régionaux déjà ouverts par l'Ecole, notamment en Asie, et à mettre en place des modes de coopération innovants avec des institutions ou des organismes également engagés dans l'enseignement du management. De façon plus spécifique, Ditin Nohria met aussi l'accent sur une prise en compte approfondie de la diversité sur le campus, qu'elle soit de nature socio-démographique ou intellectuelle, de sorte que chaque membre de la communauté puisse se sentir ici réellement chez lui.

On est frappé au total par le mélange d'ambition et d'humilité qui préside à cette vision renouvelée du développement de l'Ecole. L'ubris de la crise a laissé des traces et, en quelques mois, Harvard est passé du constat à l'action en élaborant collectivement, à l'intérieur comme à l'extérieur de ses murs, un projet à la fois innovant et mobilisateur.

Parmi les critères explicatifs de la force et de la longévité des marques, celui de l'adaptation à l'environnement est, dans le cas de l'Ecole, sans doute le plus impressionnant en raison à la fois de sa puissance et de sa rapidité. Bien sûr, des personnalités particulières ne manquent pas d'émerger au cours d'un tel processus pour lui donner un visage et une voix. Il reste que l'on ne peut s'empêcher de penser au contact de cette sorte de puzzle de la refondation qui se met alors en place qu'il s'agit là, plus que de la somme de contributions individuelles remarquables, d'une mécanique collective inscrite dans l'ADN même de l'Ecole. Cet aspect particulier de son identité recoupe un trait important des analyses d'Arie De Geus selon lesquelles un des facteurs de la longévité des organisations est que chacun s'y sent en quelque sorte le gardien, le dépositaire et l'artisan d'une tradition qui l'a précédé, qui lui survivra - et qu'il doit ainsi faire ses meilleurs efforts pour faire fructifier.

A sa manière, plus abrupte, le prédécesseur de Tarun Khana ne disait pas autre chose.

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(1) Pour une approche vulgarisée de cette question, voir par exemple le livre de Jacques Attali, "La crise, et après ?", Fayard (2008).

(2) Ils s'appuient notamment sur le livre de Robert Simons, "Levers of Control", HBS Press (1995).

(3) On dirait plus volontiers une culture en français, ce qui souligne bien là encore la différence entre une culture de process et une culture de délibération, une dimension organique et une dimension critique, une logique de performance collective et une logique d'adhésion individuelle - si bien que, contrairement à une idée rebattue, la culture réputée la plus collective des deux n'est pas celle que l'on pense.

(4) J'ai connu deux dirigeants, un patron d'administration centrale et un industriel, qui cultivaient cette approche mêlant esprit caustique et intelligence décapante (je me souviens notamment avoir vu un document d'étude provenant d'un cabinet de conseil annoté de la main de l'un d'eux, dont j'espère qu'il n'a pas été retourné tel quel à ses auteurs). Dans certains cas, cette opposition délibérée aux enthousiasmes de l'époque peut faire manquer une évolution importante. Il reste que, par contraste avec tous ceux d'entre nous qui épousent une mode après l'autre à un rythme si difficile à suivre que l'on se demande si son objet véritable est de produire de quelconques effets concrets, de préférence positifs, cette sorte de mécanique intellectuelle se révèle un outil de triage relativement efficace, dès lors en tout cas qu'elle ne conduit pas à une forme de dogmatisme héroïque et solitaire.

(5) Srikant M. Datar, David A. Garvin, Patrick G. Cullen, "Rethinking the MBA - Business Education at a crossroads", Harvard Business Press (2010). Pour l'anecdote et en écho au parallèle qu'il fit lui-même entre le management et l'éducation, je ne résiste pas au plaisir de citer ici la dédicace que Srikant a gentiment faite de son livre à ma fille : " To Chiara - It has been one of my great pleasures to get to know the Beaunay family. Study hard, be good, and always think about what you can do for others. I hope that one day you will study at Harvard so that we may learn from you just as we have learned from your father. Good luck and very best wishes. Srikant". Au-delà de ses aspects emphatiques et bienveillants relativement inévitables dans la culture américaine, cette dédicace me semble un signe supplémentaire de sa qualité pédagogique et humaine. D'ailleurs, lorsqu'on vient le voir pour un mot de cette nature, l'auteur ne se contente pas, à l'instar de certains de ses collègues, de griffoner à la va-vite un mot à peine lisible couvert d'une signature aussi mégalomaniaque qu'expédiée, en prenant un air plus ou moins inspiré. Il vous emprunte votre exemplaire, prend le temps de rédiger un mot personnel et le dépose un peu plus tard à votre attention. On ne dira jamais assez combien un leadership authentique se révèle autant à travers de petits détails que de grandes choses. Du point de vue des gens, ce sont d'ailleurs les petits détails qui mènent aux grandes choses.

Pour saillante et sensible qu'elle apparaisse en période de crise, la question du développement du secteur non lucratif n'est, me semble-t-il, que l'expression d'un problème de management de portée plus générale. Dans les fondations, les fédérations, les associations, le management pêche pour plusieurs raisons.

Il faut d'abord reconnaître la difficulté - réelle - de faire fonctionner des groupes sans pouvoir de contrainte et d'incitation ou avec des moyens limités. L'absence de pouvoir de contrainte ne devrait pas constituer un obstacle dans l'absolu. En théorie, l'intérêt intrinsèque de la cause, le leadership normalement attendu des responsables et un brin d'attention à l'ambiance d'ensemble devraient en effet suffire à motiver les troupes. Dans la réalité, la conception souvent aussi généreuse dans les intentions que peu rigoureuse dans la pratique du bénévolat rend l'exercice délicat. Un contrat social sans contraintes n'est pas plus facile à imaginer (sauf peut-être dans les écrits des anthropologues hostiles à la raison d'Etat moderne) qu'à mettre en oeuvre.

Nombre de NGO's disposent toutefois d'un personnel salarié, tantôt modestement comme dans le secteur éducatif, tantôt plus généreusement comme dans l'industrie, ce qui rend la dialectique passion/discipline propre au bénévolat pour le coup inopérante. Notons au passage qu'en lien avec la problématique du développement et sous l'angle des ressources humaines, la capacité à s'attacher les services de gens plus qualifiés et expérimentés, donc plus chers, est aussi un point clé généralement sous-estimé du développement des NGO's. Ce développement ne s'obtient pas pas un mélange de magie et de bricolage : il est le résultat d'un investissement. Il n'empêche que l'extension du salariat au secteur non lucratif fait ainsi apparaître en creux une réalité plus triviale : le management de la plupart de ces entités représente en lui-même un point critique.

Cela met d'abord en cause le système de sélection ou de compétence. Dans l'entreprise, ce n'est pas tant qu'un dirigeant nul est viré (il est vrai qu'on en éjecte aussi de bons pour de mauvaises raisons), c'est qu'un élément nul peut difficilement espérer devenir dirigeant, sauf peut-être dans le secteur public où l'on raisonne parfois encore davantage en termes de statut que de compétence. Sauf scandale majeur, le secteur non lucratif est donc généralement plus tolérant. En quoi le mode de sélection s'y apparente à celui majoritairement en vigueur au sein des appareils politiques, soit la promotion par la médiocrité sous ses nombreuses variantes : démagogie, idéologie, alliances, services, loyauté, recasage, etc. De délicats équilibres politiques au niveau des conseils d'administration peuvent aussi conduire à des compromis par défaut. Et l'on voit parfois des gens nommés à ces fonctions soit parce qu'ils deviennent un problème pour leur entité d'origine soit parce qu'ils y sont en situation de transition vers autre chose. Ce qui, en général, finit par se voir.

Il y a ensuite un problème de culture ou de méthodologie. Faiblement dirigées, que ce soit au niveau de leur conseil d'administration, de leur leader ou de leur équipe de management, un certain nombre de ces entités naviguent à vue. La stratégie y est perçue le plus souvent comme un luxe, au fond, inutile ou bien elle se résume à une documentation aussi joliment présentée qu'intellectuellement confuse. A l'inverse, les entités les plus soumises à la pression de leurs actionnaires sont capables de changer de stratégie tous les trimestres ce qui, à tout prendre, représente une situation pire encore dans laquelle l'illusion des présentations et les vicissitudes de la politique triomphent des exigences du bon sens et des vertus de l'action. Dans un tel contexte, la capacité à animer un projet avec les qualités requises - clarté de la communication, soutien aux équipes, suivi des actions - oscille alors le plus souvent entre inexistence et approximations.

Si l'on applique à ces situations la grille d'analyse - les fameux "7 S" - de Peters & Philips : structure, strategy, systems, skills, staff, shared values, style, reste alors la question du style. Pour quelques bons exemples de proximité et d'exemplarité, combien de styles de management marqués par un mélange de suffisance et d'insuffisance ? Faible constance, absence de réactivité, généralités inopérantes, amateurisme, désordre... La liste de ces insuffisances serait longue. La plupart du temps, l'absence de pilotage réel dénote en réalité l'absence d'un leader ou d'une équipe de direction à la hauteur de la tâche.

On l'aura compris : au-delà d'un petit nombre d'exemples remarquables et de quelques honnêtes réussites, de larges pans du secteur non lucratif apparaissent en déshérence. Son utilité sociale évidente comme son potentiel de mobilisation rendent pourtant cette situation aussi choquante qu'inacceptable. Ils doivent conduire les conseils d'administration, les instances de conseil mais aussi les populations concernées et les donateurs à jouer pleinement leur rôle de sanction, d'orientation, de critique et de contrôle pour faire en sorte que l'objet social de ces associations retrouve sa portée et sa force et que leur action renoue avec le sens des responsabilités et de l'efficacité sans lequel leur légitimité ne saurait être établie.

Il est hors de portée pour la plupart d'entre nous de changer le monde. Il est en revanche possible et nécessaire de mettre les instances associatives dans lesquelles nous sommes impliqués en situation d'accomplir de réels progrès pour les communautés qu'elles représentent.

Pour avoir un peu côtoyé le secteur non lucratif sous des formes diverses - fédérations professionnelles, institutions universitaires, fondations et associations diverses -, je vois deux enjeux de progrès évidents pour ce secteur : le développement et le management.

En temps de crise, le problème du développement de ces entités non lucratives est évidemment posé avec acuité. Les donateurs - entreprises, institutions, particuliers - étant eux-mêmes soumis à une contrainte budgétaire renforcée, l'effet du resserrement des ressources se répercute naturellement sur ce secteur. Et avec d'autant plus de violence qu'elles ne disposent, au sens du marché, d'aucun levier de ressource propre.

Cela conduit dans la plupart des cas à une mise en berne de la plupart des programmes menés. C'est la mauvaise option, celle dans laquelle on veut continuer de tout faire à un niveau d'intervention moindre : moins de confort au sens matériel s'accompagne alors d'un confort intellectuel renforcé qui oscille en réalité entre léthargie et cécité. La bonne approche, c'est celle de la remise en cause. On ajuste la voilure, mais on le fait d'une façon cohérente et porteuse au plan stratégique en se reposant les questions de fond : quelle est notre mission fondamentale, notre valeur ajoutée propre, sur quoi devons-nous impérativement nous concentrer et comment être plus efficace dans la mise en oeuvre de ces missions ? de façon à simultanément passer la crise et préserver l'avenir.

Au-delà de la crise, une logique malthusienne aussi étrange que bien ancrée est pourtant à l'oeuvre dans la plupart de ces entités. Or rien ne permet de penser que les dons soient durablement limités à environ 2 % du revenu des donateurs (en moyenne aux Etats-Unis selon une étude récente) ni que la "bonne gestion" implique de ne pas dédier plus de 15 % des ressources associatives aux activités de fundraising. Du côté des dons d'abord, la moyenne cache des disparités importantes : les faibles revenus, comme l'a montré de façon spectaculaire la campagne d'Obama, contribuent davantage proportionnellement que les hauts revenus ; et les personnes engagées et de conviction, religieuse par exemple, sont aussi généralement plus généreuses.

Bref, rien ne doit conduire à auto-limiter l'effort de levée de fonds en fonction à la fois d'un plafond général supposé de donation et d'un montant limite à investir dans ces activités, dont la seule justification réside dans les abus qui ont pu être commis par le passé et la nécessité corrélative d'un contrôle public renforcé. Si le fundraising est le marketing du secteur non lucratif, alors il y a bien un enjeu de dynamisation et d'élargissement du marché ou du territoire social des dons.

A l'évidence, les Pouvoirs publics ne peuvent tout faire et l'impôt tout prendre en charge. Par ailleurs, dans une société fragmentée et complexe, l'action proche du terrain, décentralisée si l'on veut, de la société civile prend autant de sens que son potentiel d'engagement retrouve de la vigueur - notre pays se calera bientôt là-dessus sur les pratiques américaines.

Or cette approche nécessite d'autant plus de passer à la vitesse supérieure que l'objet-même de ces associations relève souvent d'un certain degré d'urgence (les causes humanitaires par exemple) ou d'importance (la recherche contre telle maladie, l'éducation de telle population cible, etc). Viser des progrès limités ne présente dans ce contexte qu'un intérêt lui aussi limité : ce n'est pas une amélioration incrémentale qu'il faut viser c'est la pleine éradication d'un fléau ou le plein exercice d'un droit !

Je participais dernièrement à un débat autour du changement climatique organisé par le think tank européen Friends of Europe avec le soutien du Nickel Institute. Invité d'honneur, l'ambassadeur Eizenstat, ancien secrétaire adjoint au Trésor et qui mena la délégation américaine au processus de Kyoto, avec notamment Peter Morgen Carl, ancien directeur général de l'environnement de l'Union européenne et conseiller spécial de la présidence française de l'UE.

D'un côté, l'Union européenne, à travers Peter Carl, se félicite de cette sorte de "double miracle" politique qui a vu à la fois le Conseil et le Parlement européens adopter le paquet énergie-climat promis par la présidence Sarkozy dans des conditions qui, si elles mécontentent encore quelques milieux écologistes, font globalement l'objet d'un consensus positif. En aparté, Peter Carl fait part du satisfecit remarquable qui, toutes sensibilités politiques et nationales confondues, conclut au Parlement la fin de la présidence française.

De l'autre côté, l'ambassadeur Eizenstat refroidit un peu les ardeurs européennes. Obama, dit-il en susbtance, et même si le climat est une des marques fortes de sa campagne, aura suffisamment à faire avec la situation économique intérieure. En outre, le calendrier domestique en matière de politique environnementale ne joue pas en faveur du processus de Copenhague, qui vient un peu trop vite dans un timing américain qui à la fois démarre plus tard et vient de plus loin. En outre, comme l'a montré l'échec de la ratification de Kyoto par le Congrès américain, un nouvel accord qui n'intègrerait pas d'une façon ou d'une autre le monde en développement, pour les BRIC pour l'essentiel, paraîtrait extrêmement fragile.

Les besoins des Etats-Unis en matière de d'investissement vert, notamment en matière d'énergie, sont vastes souligne pourtant Eizenstat, l'opinion comprendrait mal un arrêt du processus confesse le professeur Mc Shea - et nous finissons bel et bien par assister, en petit comité, un peu plus tard, à la relance officieuse - et historique - du dialogue euro-américain en matière de climat, mais enfin le calendrier reste extrêmement tendu et la dynamique, dans le meilleur des cas, primera sans doute sur l'objectif.

Pour l'industrie, que je représentais, le débat est l'occasion de casser l'image d'un acteur à la traîne en rappelant à la fois les progrès réels en matière de procédé des industries énergie-intensives - voir pour un exemple européen l'étonnante mine de dernière génération de Talvivaara, en Finlande -, la relation vertueuse existant entre maîtrise de l'énergie et intérêt économique et le rôle essentiel joué par les métaux en matière d'innovation technologique - 7% des brevets américains intègrent par exemple le nickel comme composant clé. Ce métal est aussi un élément stratégique des cinq technologies disponibles identifiées par le Groupe international sur le climat (IPCC) pour apporter des solutions solides à la crise climatique - essor du nucléaire, développement des véhicules propres, croissance des énergies nouvelles, montée en puissance des techniques de capture du carbone, dont Peter Carl a fait d'ailleurs un enjeu technique et commercial de premier plan au cours de ce débat.

Que retenir de tout cela ?

Sur le plan du climat, que 2009 sera une année à la fois décisive et compliquée mais qu'elle peut, malgré les difficultés liées aux contraintes propres des uns et des autres, reposer sur une certaine forme de coopération entre partenaires, y compris l'industrie dans un schéma qui rappelle celui, à la fois volontaire et pragmatique, défendu il y a quelques années par Hubert Reeves dans "Mal de terre" et qui a montré, sur la question des CFC, une efficacité indéniable.

Sur le plan politique, là encore au-delà des vicissitudes du moment, une exceptionnelle conjonction de talents pour ce débat dans un timing on ne peut plus parfait parfait côté européen, en retard mais prometteur côté américain. La Bibliothèque Solvay, à Bruxelles, s'impose à cet égard comme un espace remarquable de débat public et d'émergence de solutions créatives.

Sur le plan de la communication enfin, une avancée significative de l'industrie en termes de positionnement dans ce débat, qui rejoint les efforts récemment fournis par la FEDEM, la Fédération française des métaux, vis-à-vis du ministère français de l'équipement et du développement durable. L'importance aussi, sur un plan à la fois plus technique et stratégique, d'une stratégie de communication à la fois coopérative, intégrée et progressive - mais qui doit aussi, ainsi que le note avec malice un haut responsable européen, savoir défendre clairement ses positions.

Rappel salutaire qui signale assez, dans un monde européen trop souvent marqué par une certaine forme d'angélisme - et sans doute un monde industriel souvent tenté par des stratégies d'évitement - que la coopération n'est pas le contraire du conflit mais son double.

Au-delà du rapport, agressif ou plus respectueux, à l'adversaire, deux stratégies de fond s'affrontèrent dans le scrutin de 2004. Motiver discrètement sa base tout en courtisant activement les électeurs indécis : c'est la voie que choisit Kerry. Le parti démocrate comptait en effet sur les publics qui lui étaient traditionnellement fidèles, en particulier les minorités afro-américaine et hispanique, ainsi que les jeunes, les femmes et les intellectuels. Mais il était aussi possible de tenter une approche nouvelle, en faisant tout le contraire : concentrer ses forces sur sa base en cherchant peu à recruter au-delà. En marketing, cela s'appelle la fidélisation. Et c'est ce qu'entreprit Bush avec succès.

Car les Républicains avaient trouvé la faille chez des groupes qui, s'ils étaient favorables à une aide sociale élargie généralement associée aux Démocrates, ne s'avéraient en réalité pas indifférents à un certain conservatisme social et aux valeurs familiales. La communauté hispanique occupait à présent une place similaire à celle de la minorité noire, soit environ 13 % de la population (35 millions sur 281) ; on estime même qu'elle aura atteint 40 milions d'individus avant 2010. Bush ne s'y était d'ailleurs pas trompé : dès son élection comme gouverneur du Texas en 1998, il s'était montré attentif aux questions de l'immigration et du bilingusime. Le président sortant sut aussi adresser des messages aux femmes sur le terrain des valeurs familiales ("W stands for Women"). Quant au soutien des intellectuels à Kerry, il desservait plutôt l'image de celui-ci, perçue comme élitiste. C'est que, comme pour la gauche française, la composante ouvrière s'était éloignée du parti démocrate, en laissant ainsi la dimension intellectuelle dominer la mouvance progressiste.

Kerry partit ainsi à la conquête de nouveaux groupes d'électeurs. Comme la société américaine est très fortement segmentée, cela oblige à démultiplier les messages vers les différents groupes en question. Aujourd'hui encore, il n'est pas possible de passer à côté d'un stand politique et de chercher à s'y inscrire sans cocher sur le formulaire prévu à cet effet l'une des innombrables cases qui permettent de s'identifier à travers une caractéristique-clé. Le site de Kerry finit ainsi par compter près de 25 rubriques spécifiques pour des groupes tels que les infirmières, les habitants des communautés rurales, les habitants des îles du Pacifique, etc. Dans ce mouvement de conquête, l'identité démocrate finit, du coup, par se dissoudre. Kerry s'efforça de parler davantage de religion, fit bien quelques parties de chasse et tenta de définir une position nuancée sur les armes à feu. "Lorsque vous faites ça, au final vous n'avez rien" souligna Bredesen, un responsable démocrate. C'est la règle de base du marketing : définir ses cibles et s'y tenir. Inversement, vouloir à tout prix plaire à tout le monde finit à ne ressembler à plus grand chose, et à laisser tout le monde sceptique.

Bredesen résuma un jour, lors d'une convention démocrate dans le Sud, le programme républicain : "Une vision traditionnelle de la famille, opposée à l'avortement et au mariage homosexuel, un rôle central de la religion, le soutien du droit à la possession privée d'armes à feu, des impôts peu élevés, une vision combative de la défense des intérêts américains à l'étranger". Aucun des politiques présents ne put relever le défi d'en faire autant pour les Démocrates en trente mots. Comme le résume justement Marie Lora : "Le parti républicain est parfois surnommé le "parti de papa" tandis que le parti démocrate est le "parti de maman". L'un incite à l'action et réprimande, l'autre écoute et console. Pour certains commentateurs, ajoute-t-elle, la campagne de John Kerry fut l'ultime tentative pour travestir maman en papa, et les électeurs ne s'y laissèrent pas prendre". Le problème peut, paraît-il, se poser en sens inverse sous d'autres latitudes. Un positionnement simple et clair consolide sa base. Mieux encore : les Républicains s'appuyèrent sur cette base - les 45 % d'électeurs déjà conquis - pour, de l'intérieur, élargir leur audience en demandant par exemple aux militants d'amener au bureau de vote un parent ou un ami, plutôt que de chercher à conquérir les 10 % d'électeurs les plus distants.

"God bless America" : les références à la religion dans les discours de Bush étaient constantes. Les communautés religieuses si importantes - la religion est aux Etats-Unis un des principaux paramètres du vote - furent tout particulièrement soignées. Certaines congrégations religieuses furent même transformées en "cellules de campagne" et en autant de relais d'information sur le terrain... Kerry était catholique (à l'instar de 23 % de la population), et plus discret sur ses convictions. Si les démocrates étaient parvenus à pénétrer davantage les groupes religieux, cela aurait pu changer le sort de l'élection. C'est précisément là qu'intervint le plan stratégique de Karl Rove : mobiliser les 4 millions de chrétiens évangélistes qui n'avaient pas voté quatre ans plus tôt. Pour ce faire, Rove proposa de coupler dans une dizaine d'états l'élection présidentielle avec un referendum sur le mariage gay, en misant sur le conservatisme des minorités noires et latinos an matière religieuse. Ce fut sans doute l'une des clés de l'élection : sans cela, Kerry aurait sans doute gagné l'Ohio, et le job dans la foulée. Il y eut finalement 100 000 votes d'écart dans cet état, et 16 % des Afro-Américains y votèrent Bush contre 11 % pour l'ensemble du pays.

Jusqu'au dernier moment pourtant, un retournement parut possible. Au cours des débats, grâce au travail qu'il réalisa sur ses points faibles et notamment son manque de concision et de clarté, Kerry prit même l'ascendant sur son adversaire. Mais cela ne se traduisit pas dans les sondages. Ce qui semble fondamental en fin de compte, c'est la capacité du candidat et de son équipe à mettre en musique un discours et à transformer ses faiblesses en atouts, à tout le moins de réussir à les neutraliser. Le marketing joua dans cette affaire un rôle clé. Bush ne s'y trompa pas qui dédia sa victoire au "grand architecte de cette campagne, le génie... Karl Rove". Kerry, à l'inverse, cumula quelques erreurs stratégiques : équipe insuffisamment prête le moment venu, sans vrai conseiller à la barre pour démarrer, une stratégie et un message qui tardèrent à se clarifier, une certaine faiblesse dans le conflit, une sous-estimation de l'adversaire aussi - "They misunderestimated me" avait dit Bush, qui avait de son côté beaucoup travaillé sa communication politique depuis 2000 en incarnant à merveille les valeurs de l'Américain moyen. Les quelques atouts accumulés : fort soutien de groupes indépendants et surtout stratégie percutante sur internet, dans ces conditions, ne changèrent rien à l'affaire.

On peut pourant pousser le paradoxe à son terme. Pour l'expert Joe Klein, "le drame de la campagne de Kerry, c'était qu'elle était bien trop conduite... en fonction des résultats des sondages, ce qui renforça cette impression de "flip-flopper". Ce n'était pas une campagne menée sur de véritables convictions politiques". C'est surtout de son apparente inconsistance que Kerry aura le plus souffert, parce qu'en recherchant à épouser l'opinion dans ses moindres fluctuations, il finit par estomper la lisibilité d'un projet supposé, pour tout candidat à une élection de cette nature, se traduire par des changements clairs dans la vie des gens.

Il reste que les bases de données ont joué et joueront désormais un rôle clé dans le pilotage stratégique des campagnes. "Pendant des années, souligne M. Lora, les ressources vitales d'un parti politique en période d'élection ont été les hommes et l'argent. Désormais et de plus en plus, ce sera l'information et la gestion (ou en langage marketing, la "transformation") de cette information. Ce qui prédit un bel avenir au marketing politique et à ses applications informatiques, que ce soit aux Etats-Unis ou en France". Un rapprochement largement validé par la campagne pour l'élection présidentielle française de 2007, dont la campagne américaine de 2004 constitua bien l'un des creusets conceptuels.