|oliveretcompagnie|

Comment évolue, dans ce contexte, la rémunération des dircoms ?

Premier enseignement de l'étude : les rémunérations (y compris la partie variable dans cette enquête) progressent depuis 2005 de façon significative. La médiane, qui était de 161 000 € en 2005 passe ainsi à 180 000 € en 2007. Les rémunérations maximales avoisinent quant à elles les 450000 € tandis que les moins élevées se situent désormais un peu en dessous de 90000 € (contre environ 75 000 il y a deux ans). La part variable continue elle aussi à progresser ; elle concerne désormais 85 % des dircoms.

La cinquantaine glorieuse

Calculée par la presse, la médiane oscillerait entre 120 et 165 000 € pour les entreprises ayant un chiffre d'affaires inférieur à 2,5 milliards €, et 245 000 pour celles ayant un CA supérieur à 5 millards. Cette estimation est grosso modo recoupée par celle des chasseurs de tête mais hors partie variable cette fois : pour eux, la moyenne du salaire fixe oscillerait entre 120/150 000 et 200/250 000 € selon le même découpage du chiffre d'affaires.

Cela recouvre bien sûr des différences significatives selon en particulier le chiffre d'affaires de l'entreprise, le fait que la société soit cotée ou non et le secteur d'activité - l'industrie bénéficiant toujours d'une prime importante à cet égard avec une médiane à 230 000 contre 155 pour les services. L'âge joue un rôle significatif, au bénéfice de la cinquantaine : la médiane est en effet aux environs de 160000 de 40 à 50 ans, mais elle passe à 215 000 après 50 ans pour recommencer à baisser après 60 ans.

L'ancienneté dans l'entreprise renforce naturellement cet élément. Quant au sexe, il continue à jouer en défaveur des femmes avec des médianes qui s'établissent respectivement à 187 000 pour les hommes (minimum : 107 000) et à 163000 pour les femmes (minimum : 88 000). Par ailleurs, les nouveaux recrutés, soit une trentaine de dircoms au cours des trois dernières années, restent un peu au dessous de ces niveaux. La population concernée comprend une majorité de femmes (58 %) et l'âge moyen est de 49 ans, le spectre allant de 36 à 61 ans - 36 ans se confirmant comme le plus jeune âge pour occuper la fonction.

Bourse des métiers

Comment se situe la rémunération des autres responsables de la communication dans ce tableau ? Elle varie plus ou moins selon les fonctions : la médiane augmente en haut de la hiérarchie (directeur adjoint, chef de département ou de service), mais reste stable (un attaché de presse ou un responsable nouveaux medias sont à environ 50 000) ou baisse pour les autres responsabilités.

Elle est désormais d'environ 60 000 pour un responsable de la communication interne, des relations publiques ou de la publicité, et aux environs de 65 000 pour les responsables de la marque ou de la communication financière. Là encore, les médianes recouvrent des disparités significatives : ainsi la rémunération d'un responsable nouveaux medias peut-elle varier de 32 500 à 104 000 € et celle d'un responsable des relations publiques de 35 à 112 000 € par exemple.

Au total, en dépit du tassement relatif qui affecte certaines de ses spécialités, la fonction confirme bien, à travers l'évolution récente de ses rémunérations, une importance stratégique clairement reconnue et une très bonne santé d'ensemble, qui situe l'exercice de ce métier riche de ses facettes mais aussi souvent délicat et exposé, à haut niveau parmi les rémunérations des fonctions de direction.

Chaque année, Entreprises et Medias scrute, à travers son Observatoire de la communication, les principales évolutions qui affectent la fonction communication sous l'angle à la fois du métier et du marché. L'enquête 2007 porte sur près de 130 dircoms (dont 57 % de femmes) représentant les principales entreprises françaises. Elle inclut une majorité de sociétés cotées, bien sûr, mais aussi des sociétés privées non cotées ainsi que des entreprises publiques ou parapubliques.

Côté métier, et avant d'aborder les aspects plus directement liés à la rémunération, quelle est la tendance ?

Stratégie

Indéniablement, la fonction continue d'évoluer à la faveur tant de la croissance des entreprise que de l'arrivée de nouveaux dirigeants, de changements d'organisation ou encore des crises dont la gestion reste un des terrains de prédilection de la fonction. La fonction apparaît également mieux reconnue - elle remonte dans la chaîne de valeur de l'entreprise - avec un positionnement qui s'affirme davantage "au coeur de la stratégie".

L'implication est étroite sur tous les sujets, avec une pression qui demeure sur les relations presse et la communication interne en particulier, une nouvelle donne s'affirme autour d'une internationalisation croissante et des nouvaux medias ; et la thématique de la "responsabilité sociale de l'entreprise" monte en puissance.

Consolidation

Cette nouvelle thématique est d'ailleurs celle qui progresse le plus depuis la précédente enquête (2005) : elle est aujourd'hui un domaine d'intervention de la fonction communication dans 50 % des cas, contre seulement 33% il y a trois ans. La question reste cependant ouverte de savoir si la communication est la mieux placée pour prendre cette problématique en charge.

Du côté des budgets, la tendance est légèrement à la baisse : le budget médian s'établit en effet à un peu moins de 5 M€ (4,9) contre 5,5 M€ il y a trois ans. C'est la part allouée aux medias électroniques et à la communication interne qui progresse le plus ; en sens inverse, ce sont la communication financière et la publicité produits qui perdent le plus de terrain.

Recrutements

Quant aux équipes, la médiane est de 15 collaborateurs (61% ont moins de collaborateurs) avec des effectifs maximums qui peuvent atteindre 160 collaborateurs, mais aussi une rationalisation qui se poursuit dans le secteur public, la médiane y passant de 40 à 20 collaborateurs.

Les recrutements, dans cette fonction, sont restés actifs : 2/3 des dircoms ont recruté au cours des deux dernières années pour des postes qui, aux deux tiers, sont des créations. Profil le plus recherché : les relations presse. La communication externe et l'image de marque, la communication interne, le mécénat puis les nouveaux médias ainsi que les fonctions d'organisation - un élément assez nouveau qui souligne l'importance de l'animation de la fonction et de ses réseaux - viennent ensuite.

L'ensemble de ces éléments confirme qu'après avoir monté en puissance puis cherché ses marques (et souvent souffert des crises), la fonction continue d'affirmer son rôle stratégique dans l'entreprise, ainsi qu'entre l'entreprise et la société. C'est une évolution intéressante pour une fonction qui n'a pas toujours su éviter par le passé certains excès mais qu'un professionnalisme croissant, de plus en plus distant du monde de la publicité, et privilégiant les profils plus généralistes (type Sciences-Po) que techniques (type école de communication), fait aujourd'hui largement reconnaître comme une fonction clé. Une reconnaissance qui se traduit également dans le niveau des rémunérations.

Une récente étude d'Entreprises et Medias, qui réunit les directeurs de la communication des 100 plus grosses entreprises françaises - une association à laquelle j'ai eu le plaisir de participer lorsque j'étais en poste à Paris (et dont je suis demeuré un membre expatrié) -, vient éclairer les tendances de l'évolution du métier de dircom à 3/5 ans.

Cette étude a été menée, avec l'aide d'Eurogroup, auprès d'une vingtaine de directeurs de la communication, d'une quinzaine de dirigeants, ainsi que d'un panel d'une douzaine de tiers susceptibles d'éclairer le métier de l'extérieur. Que peut-on en retenir ? - Quelques enjeux, le but étant moins ici de redonner une vision complète de l'étude que d'en faire ressortir quelques traits saillants.

Un stratège, sinon rien

Trois éléments essentiels (cités à plus de 60% par les interviewés) viennent d'abord changer en profondeur le décor de référence - sinon le pré carré - du dircom : l'accélération de l'interactivité via Internet, le développement durable et, avec lui, la montée en puissance des sujets de société, et enfin l'internationalisation qui impose partout la diversité culturelle.

Les publics se multiplient autour de l'entreprise, la vitesse - de l'information, des débats, des attaques - s'accroît. Tout cela dessine un système à la fois plus ouvert et plus risqué, marqué par la prolifération des medias et l'apparition de nouvelles parties prenantes.

Ce qui (re)définit le patron de la communication dans un tel contexte, ce n'est plus son statut, c'est sa valeur ajoutée et notamment son ouverture, sa capacité à convaincre, sa maîtrise de la cohérence d'ensemble du système, ainsi qu'une qualité d'écoute mise au service d'un nouveau management des crises. Dans le même temps, au-delà des relations sociales et des questions de société, la nécessité se fait davantage sentir d'un dircom qui soit également un partenaire du business et de la stratégie.

Jamais la nécessité de décrypter et de clarifier, d'expliquer et d'influencer ne s'est faite autant sentir. Mais elle doit s'appuyer davantage aujourd'hui sur une vision à la fois transversale en interne et globale à l'extérieur de l'entreprise. Vision, anticipation, conviction : telles sont d'ailleurs les trois attentes essentielles des directeurs généraux vis-à-vis de leurs dircoms.

L'art du coaching

Autre attente clé, logique dans un monde redevenu multipolaire dont la communication peut de moins en moins se gérer depuis le siège : la capacité à appuyer localement les business units de l'entreprise, qu'il s'agisse d'intégration, d'image, ou de "risk management" et de gestion des crises. Stratège, le dircom doit ainsi également s'imposer comme coach auprès des managers de l'entreprise - surtout quand ça va mal, ou bien là où ça résiste.

La question de la performance est de nouveau posée : mais elle passe plus facilement aujourd'hui par la généralisation des bonus que par la mise sur pied d'indicateurs incontestables. Elle réapparaît surtout dans un cadre nouveau, marqué par des transformations profondes, dans lequel la personne du dircom en tant que telle importe désormais moins que l'équipe - plus mobile, plus diverse - qu'il a la charge d'animer.

Ainsi, de même qu'une communication réussie est une communication qui, sans disparaître tout à fait, se fait oublier, de même un bon dircom n'est peut-être pas un dircom (tout à fait) mort mais, à tout le moins, un coach qui, en influençant partout, a fini par faire perdre sa trace.

Ce décès est une bonne nouvelle. Oublié, il lui redevient possible de remettre en cause ce qu'il tenait pour acquis. De s'ouvrir sur la société, de courir le monde et, en l'interrogeant sous toutes les coutures, de s'interroger à son tour sur sa pratique, en quête d'un savoir renouvelé et d'une nouvelle vigueur. Et sur le sens de son métier qui est, fondamentalement, de facilitation.

Naturellement, comme dans les bons westerns, tout cela a un prix.

Les effectifs de la fonction publique baissèrent drastiquement : 66 000 postes, un poste sur 6, fut ainsi supprimé, le plan s’appuyant sur toute une série de mesures d’accompagnement (primes de départ, plan de pré-retraites), ce qui permit d’agir dans un climat de relative paix sociale. Dès l’exercice 1996-97, l’objectif de déficit était non seulement atteint, mais aussi dépassé (1 % au lieu des 3 % fixés) et, en 2003, le Canada était le seul pays du G7 à disposer d’un budget fédéral en excédent. Le poids de la dette publique a été ramené à 43,6 % du PIB, les dépenses publiques globales passant pour leur part de près de 50 % (48,8%) à 37,1% du PIB (17 à 11 % pour les seules dépenses fédérales) au cours de cette période.

Indicateurs citoyens

Dans la logique du projet de société dans laquelle elle s’inscrivait, la réforme s’est également appuyée sur des « indicateurs citoyens » plus larges, tels que la croissance de l’emploi, la croissance de la productivité du travail et la croissance du niveau de vie. La croissance moyenne du PIB a atteint 3,6 % entre 1994 et 2003, soit la croissance la plus élevée des pays du G7, devant les Etats-Unis (3,2 %). Idem pour l’emploi avec une progression de 2,2 % par an, contre 1,3 % pour les Etats-Unis.

Le chômage de longue durée au sens de l’OCDE (personnes sans emploi pendant plus de 12 mois en pourcentage du nombre de chômeurs) a baissé, atteignant 9,5 % en 2004, à comparer à des taux supérieurs à 40 % en France, en Italie ou en Allemagne. Le marché du travail s’est aussi davantage ouvert aux jeunes : près de 60 % des 15-24 ans avaient ainsi un emploi en 2004, contre moins de 40 % pour ces mêmes pays (et moins de 30 % pour la France). La pauvreté a reculé, passant de 14 % à 10,9 % des familles entre 1996 et 2000.

Les dividendes du progrès

Pour autant, la révision drastique des dépenses publiques ne s’est pas traduite par une détérioration du service aux usagers. Grâce à une plus large responsabilisation et, partant, à une motivation accrue des fonctionnaires, la qualité des services publics s’est même élevée d’après les enquêtes régulièrement réalisées sur l’opinion des usagers. Depuis lors, les effectifs de la fonction publique enregistrent de nouveau une certaine croissance, mais sans menacer cette fois l’équilibre des finances publiques.

Tout changement réussi repose sur des succès intermédiaires visibles et partagés : chaque année, les progrès réalisés encourageaient les Canadiens à persévérer dans les efforts engagés. Quelques années plus tard, le succès n’a pas été simplement partagé à travers la communication publique et les grands indicateurs macroéconomiques : les citoyens ont pu en effet percevoir, à partir de l’année 2000, les dividendes des actions entreprises à travers les premières réductions d’impôts.

Entre 2000 et 2005, les taxes furent en effet réduites de 100 milliards, une moitié étant allouée à la réduction des impôts (qui auront au total baissé de 3 points, passant de 40,1 à 37,5 % du PIB), l’autre étant affectée à de nouveaux investissements dans des secteurs tels que la santé, l’éducation ou la R&D.

Le génie de la réforme

La mise en œuvre de ces réformes n’a pas empêché l’équipe au pouvoir d’être reconduite aux responsabilités : le parti libéral a ainsi été réélu en 1997, puis en 2000 et en 2004. Pour Paul Martin, ancien ministre des finances qui remplaça Jean Chrétien au poste de Premier ministre, la clé de voûte de la réussite de cette réforme fut la volonté politique forte affichée par l’équipe au pouvoir de mener à bien l’assainissement des finances publiques comme facteur à la fois de souveraineté politique et de préservation des acquis sociaux. Comme le déclara en effet le nouveau Premier ministre, « le fait que les charges de la dette menaçaient les dépenses de nos meilleurs programmes sociaux, santé et retraites, était simplement inacceptable ».

« Chaque pays a son histoire, sa culture politique, un contexte qui lui est unique, et des leviers qui lui sont propres pour insufler les changements nécessaires. A chacun de trouver son génie » lançait ainsi Claude Laverdure, ancien ambassadeur du Canada en France à l’université d’été du Medef en 2005. Selon lui, la réforme canadienne s’est appuyée sur 3 piliers : consensus, concertation et adaptation. S’il est vrai que « les gagnants de l’ère industrielle cèdent le pas aux nouveaux gagnants de l’économie du savoir », cette voie réformatrice cherche aujourd’hui à approfondir la culture de l’évaluation au sein de la sphère publique en évoluant vers une culture de la réallocation des ressources attentive aux secteurs d’avenir.

« Tout cela, concluait l’ambassadeur, parce que des finances publiques équilibrées sont un bien commun appartenant à tous les citoyens – un magnifique héritage qu’on laisse à nos enfants parce qu’il n’y a pas de souveraineté sans capacité à faire des choix ».

On ne saurait mieux dire.

Trois années ont été nécessaires pour résorber le déficit, cinq pour mettre en œuvre l’ensemble des décisions prises, mais seulement six mois pour arrêter toutes les grandes décisions. Le programme de réduction des dépenses fut donc rapidement mis en œuvre. Toutes les dépenses publiques furent examinées, dans tous les domaines, sans tabou, avec l’exigence de porter un regard neuf sur les missions fondamentales de l’Etat et leurs évolutions possibles d’un point de vue stratégique.

Une gouvernance inventive

Un ministre de plein exercice fut nommé pour piloter la réforme, à la tête d’un sous-comité du Conseil des ministres mandaté pour bâtir un consensus et proposer un plan d’action. Cette structure s’appuyait sur un deuxième comité, le Comité de sous-ministres, composé celui-ci de hauts fonctionnaires chargés d’évaluer les propositions des ministères. L’ensemble du dispositif était chapeauté par un Comité plénier composé de tous les ministres sous la présidence du Premier ministre, ce comité ayant pour rôle de procéder aux grands arbitrages en assurant la solidarité interministérielle.

Il est à noter que les réformes les plus ambitieuses issues de ce dispositif n’ont pas été imposées mais ont émergé de la fonction publique elle-même dès lors que la démarche s’inscrivait dans un cadre interministériel en faisant le pari de la confiance.

Examen de programmes

Le nombre de ministères diminua de près de 30 %, passant de 32 à 23. Les salaires publics furent gelés pendant 3 ans. « L’examen des programmes » qui fut mis en œuvre se fixait pour objectif de ramener le déficit fédéral de 6 à 3 % du PIB. Pour atteindre cet objectif, les dépenses devaient être abaissées de 20 % sans augmenter les impôts des particuliers et en augmentant très peu la fiscalité des entreprises.

Cette notion d’examen de programmes présentait l’intérêt d’éviter des réductions uniformes dans toutes les administrations en intégrant une réflexion sur les priorités politiques. Les subventions aux entreprises furent ainsi réduites de 60 %, les budgets des ministères de l’industrie et des transports baissèrent de 50 %, ceux affectés à l’environnement, à la culture, à l’aide internationale et à la pêche furent réduits entre 50 et 20 % et tous les autres budgets, à une seule exception (les affaires indiennes et du Nord), furent diminués.

Service au citoyen

Ces révisions budgétaires s’accompagnèrent de réorganisations administratives. Des services furent supprimés, d’autres regroupés. Les relations entre le niveau fédéral et les provinces furent clarifiées ; des missions importantes leur furent déléguées en matière de transports, de formation ou de loisirs.

Certaines missions, comme la navigation aérienne, furent transférés au secteur privé. Les dispositifs d’assurance-chômage furent revus en un sens plus incitatif. Pour faciliter la baisse des effectifs dans la fonction publique, une administration temporaire fut mise en place pour superviser tous les recrutements des administrations avec l’objectif de privilégier les reclassements internes liés aux suppressions de postes.

Beaucoup d’évolutions concrètes de fonctionnement se sont greffées autour de cette réforme. Le droit de la fonction publique a été assoupli (loi du 7 novembre 2003). Les procédures budgétaires ont été remises à plat. Les dépenses publiques font aujourd’hui l’objet d’un audit régulier. La culture de gestion par les objectifs a été développée à travers le Planning Reporting Accountability Structure mis en place en 1996.

De même, la notion de service au citoyen a connu d’importants développements et fait désormais l’objet de publications régulières rendant compte des résultats obtenus ; simultanément, la mise en place de guichets uniques s’est généralisée. Ces évolutions ont été rendues possibles grâce à un large recours à l’e-administration, le Canada se classant ainsi avec constance depuis plusieurs années en tête du classement réalisé par Accenture sur la qualité des services électroniques proposés aux citoyens.

Beau résultat. Est-il transposable ?