|oliveretcompagnie|

Je prolonge ici un échange récent qui a fait suite à la note "Favorisons les émergences !" sur deux questions de communication : la culture du parler vrai et le travail en réseau.

La capacité à exprimer une idée dissidente, nouvelle, originale - et surtout à l'entendre - reste en effet difficile en France. Si elle progresse dans les entreprises, c'est plus lent dans la sphère publique, au-delà des affrontements syndicaux et caricaturaux d'usage.

Cela dit, la façon dont se pose la question de la liberté de parole dans les organisations françaises est, en un sens, révélatrice de la différence franco-américaine sur ce sujet : les Américains sont attentifs à ne pas rejeter brutalement celui qui exprime une idée nouvelle. Surtout, la question ne se pose pas en termes de conflits interpersonnels, mais elle est gérée dans le cadre du travail d'équipe et de règles du jeu claires qui rendent sans objet un tel positionnement conflictuel.

Celui-ci est au contraire favorisé chez nous (sauf encore une fois dans quelques micro-cultures privilégiées, essentiellement du fait de l'apport du leader) par des relations encore féodales, ou du moins verticales, qui ne laissent souvent guère le choix qu'entre le silence poli et l'altercation bruyante. Dans les deux cas, on détruit - du lien, de l'implication, de la créativité, de la coopération - au lieu de créer de la valeur.

Et c'est bien ce dernier risque qui conduit les entreprises françaises à s'engager dans cette voie - ce qui montre, au passage, que la gouvernance par la création de valeur a aussi des effets positifs sur les façons de travailler. Il n'est d'ailleurs pas impossible que la question de la dette publique finisse par avoir un effet similaire sur le mode de gouvernance correspondant. Proverbe chinois du jour : la LOLF est un premier pavé, mais la marre est encore grande.

Complément culturel : les Scandinaves, et les Suédois en particulier, sont aussi très frappés par cette sorte de respect formel des hiérarchies, qui empêche bien souvent dans la culture française non seulement l'émergence, mais aussi la discussion d'idées différentes. Le point de vue aurait pu être glacial, il est rafraîchissant dans les entreprises françaises qui développent leurs modes de management en un sens plus interculturel.


Concernant le développement du travail en réseau, il passe, avant la mise en place des outils, par l'évolution de la culture - l'exemple donné par les hiérarchies surtout, et la promotion concrète du travail d'équipe avec les nouvelles règles du jeu qui l'accompagnent. Faute de quoi on est en effet dans l'incantation creuse, dans le "double bind" mis en évidence de longue date par les gens de Palo Alto qui empêche le passage à l'action. Les outils de communication suivent, dans le meilleur des cas, en accompagnant dans une espèce de fine tuning, la prise de conscience et les expérimentations, en veillant à ne pas être trop en avance pour générer une appropriation progressive, en cohérence avec la culture de l'organisation, ses inerties certes, mais aussi ses facteurs de renouvellement.

Beaucoup de directions de la communication corporate me semblent cela dit encore assez bloquées sur le sujet des outils du web 2.0 par opposition aux supports plus institutionnels - qu'ils soient d'ailleurs print ou web, cela ne change rien à la question essentielle qui est de déterminer quelle degré de participation et d'ouverture réelles on crée dans l'organisation et vis-à-vis de l'extérieur. Quant au secteur public, le sujet n'y est souvent agité qu'à la mesure de son côté cache-misère new look de relations de travail statutaires et figées.

Je crois beaucoup sur ce plan de l'évolution des pratiques de management et de communication à la puissance de renouvellement amenée par les nouvelles générations. On ne les attirera pas, et on les conservera encore moins, par des cultures et des outils d'un autre âge - et ce point très concret, et stratégique, sera décisif dans le rythme des changements à venir. Il l'est déjà pour la génération des 20-30 ans, et ce sera plus sauvage encore pour la suivante.

Tout ceci étant naturellement à bien doser avec la dimension humaine des organisations. Rien de plus effrayant que l'appareillage "robocop" de certaines grandes entreprises, en particulier d'origine américaine d'ailleurs, qui lamine littéralement le temps social de l'échange dans les entreprises (un peu comme les trente-cinq heures l'auraient fait en France, selon la thèse de Michel Godet) et, accessoirement, accroît la pression de façon quasi illimitée sur les managers.

Mon interrogation à la fin de cette note sur l'émergence était, cela dit, différente, de portée plus personnelle : de même que chaque salarié est désormais en passe de devenir son propre DRH, au sens de son propre gestionnaire de carrière, mais que cette prise de conscience est encore inégale, de même nous devrions, je crois, être des animateurs plus actifs de nos réseaux.

Mais combien de temps, quelle énergie, quelle attention en continu consacrons-nous en réalité à cet espace, au-delà de nos obligations d'usage ?

Nous sommes à la vérité peu préparés et peu formés à l'animation de nos réseaux, qui restent principalement perçus en France sur un mode négatif, soit comme des clans opaques (grandes écoles, confréries diverses, etc), soit encore comme des exercices suspects (les relations publiques à l'ancienne, le commercial de base, etc). Nous pratiquons le réseau avec parcimonie, parce que nous le percevons comme créant un système d'obligations qui s'oppose à la fois à un certain individualisme et à une "culture de la gratuité" de la relation, conçue chez nous davantage comme un investissement affectif que comme un "contrat de service" - conception plus naturelle pour une culture utilitariste comme l'est la culture américaine.

Nous le comprenons mal aussi parce que nous l'appréhendons à travers la grille de la frontière (la cloison, la catégorie), qui est précisément aux antipodes de l'esprit et du fonctionnement du réseau. Je note d'ailleurs sur ce plan - davantage ici la culture du réseau elle-même que ses ressources technologiques -, que le monde océanien a autant à nous apprendre que la Californie, et les Kanaks que les Américains ! - mais c'est, j'en conviens, un autre sujet.

Deux grands modèles économiques s'affrontent. Celui de l'économie traditionnelle tout d'abord, qui pose la loi immuable des rendements décroissants. Selon cette théorie, le le prix marginal d'un bien ou d'un service sur un marché non monopolistique tend vers le coût marginal (et la marge tend donc vers zéro). Processus classique selon lequel, une fois qu'un innovateur a démontré la possibilité d'exploiter de façon profitable une innovation sur un marché, il est alors rejoint par d'autres entrants qui vont ainsi se livrer une forte concurrence jusqu'à la banalisation généralisée du produit.

Ce modèle était le seul admis, jusqu'à ce que l'économie de l'information, par ses effets de réseau, vienne légitimer une autre approche : il est aujourd'hui banal, souligne Baudry, de constater qu'un téléphone ou un système d'exploitation informatique est d'autant plus utile que nombreux sont les autres usagers à l'utiliser. De sorte qu'à l'économie traditionnelle des rendements décroissants est venue se juxtaposer l'économie contemporaine du "winner take all" : plus une nation est riche, plus l'écart avec les autres nations continue de se creuser ; plus le premier entrant réussit à conquérir vite des parts de marché, plus le jeu devient inaccessible aux trainards, hors l'identification de niches spécifiques.

Dans cette nouvelle économie, c'est le temps qui représente la ressource-clé. Le talent (défini comme la capacité combinée de comprendre puis d'exécuter plus vite que les concurrents) et la richesse écologique de l'environnement (ouverture culturelle, variété et disponibilité des ressources, etc) deviennent alors plus importants que les ressources financières, lesquelles finissent par être plus une conséquence qu'une cause. On privilégie dans un tel système l'exploration ouverte des possibles aux limitations mécanistes du calculable.

C'est dans ce contexte de coexistence de deux modèles contradictoires que John Holland a développé, lors d'un colloque au Santa Fé Institute, le concept d'émergence, inspiré du phénomène de "transition de phase" propre à la physique et à la chimie. Des travaux de Holland et d'autres théoriciens de la complexité se dégagent cinq conditions favorables à l'émergence : la présence d'un nombre élevé d'agents ; une forte densité des agents ; une certaine diversité ; un grand nombre de connexions ; et une intensité élevée de ces agents.

La Silicon Valley réunit ces conditions, et permet aussi, critère par critère, d'expliciter les termes du modèle.

Le nombre élevé d'agents tout d'abord résulte notamment du fait que les entreprises californiennes innovantes préfèrent établir des partenariats avec les meilleurs dans leur domaine, ce qui leur permet de se concentrer sur leurs compétences clés plutôt que de réinventer des solutions déjà mises au point par d'autres. Cela favorise l'appel à une multitude de prestataires extérieurs et crée un foisonnement d'entreprises conjointes, à son tour favorisé par la pratique juridique américaine qui permet une contractualisation rapide et fiable d'accords de ce type. On est là au rebours de la tradition française qui s'inscrit plutôt dans la pratique de projets élaborés préférentiellement en interne - comme si l'appel à des compétences extérieures était un aveu d'incompétence - et programmé sur des périodes longues, s'exprimant en années plutôt qu'en mois. Une approche monolithique dans laquelle s'associent la tradition colbertiste et la culture prévisionniste des grandes écoles, et qui se traduit quoi qu'il en soit par la présence de moins d'agents dans l'économie environnante.

Seconde condition, la forte densité des agents tient à leur regroupement dans un espace circonscrit. Il peut s'agir d'une région - mais aussi d'une configuration de travail, d'un bâtiment, comme le montre l'exemple des bureaux en pyramide de Steelcase dans le Michigan, qui permettent de concentrer un maximum de chercheurs dans un espace donné. Un modèle très différent de l'enfilade de bureaux juxtaposés autour de longs couloirs ou des architectures linéaires qui ne vont guère en effet dans le sens de l'émergence.

La diversité, dans ce modèle, est aussi perçue comme un facteur de richesse - c'est la troisième condition. Elle permet au système de solliciter une grande variété de perspectives et de solutions potentielles - plus large en tout état de cause que celle donnée par un système monochrome, et très différente de la reproduction, propre à l'ancien système, des individus propres à assurer la stabilité d'un système traditionnel. L'entrée des femmes dans les instances exécutives participe précisément de cette ouverture intellectuelle à l'émergence d'autres approches.

Quatrième condition : le grand nombre de connexions est lié au fait que la culture pousse à la communication, y compris entre les personnes qui ne se connaissent pas : ce qui compte, c'est la fertilisation croisée la plus rapide possible. Ce modèle est plus étranger aux cultures française ou japonaise qui préfèrent des relations plus durables, mais moins étendues. Inversement, l'étranger, dans l'esprit du "win-win" propre à la culture américaine, est considéré comme un apporteur potentiel d'enrichissement, et non pas comme un prédateur.

L'intensité élevée des acteurs, enfin, s'exprime, dans la Silicon Valley, par la conjugaison de la passion technique - sinon du leadership technique... - et de la motivation financière, notamment à travers le rôle joué par la distribution des stock-options à l'ensemble des collaborateurs des start-up.

Ces cinq conditions ne disent pourtant pas, en elles-mêmes, si l'émergence ainsi créée est une émergence positive ou négative. L'une des responsabilités essentielles du dirigeant, en entreprise comme en politique, pour favoriser de telles émergences positives, serait alors d'être le porteur, par philosophie et par exemplarité, d'une éthique sociale entendue comme un corpus de valeurs partagées par le groupe concerné.

Il pourrait même s'agir là d'un rôle fondamental de tout manager, dont le développement du rôle d'"émergeur" devrait alors s'accompagner d'un certain lâcher-prise, d'une inflexion du modèle basé sur le contrôle propre aux schémas mécanistes au profit d'une fonction d'animation plus attentive à l'environnement de travail et, en particulier, à l'épanouissement de la créativité. Un peu comme un enfant ne peut devenir un adulte épanoui que s'il a la possibilité d'explorer un espace d'émergence propre, et non de revivre celui de ses parents.

Ce modèle, inventé par la Silicon Valley et théorisé à partir de sa réussite exceptionnelle, n'est pas pour autant cantonné à ce seul symbole, comme le montre d'autres succès dans ce domaine. C'est par exemple le cas de la Silicon Alley sur la Cote Est des Etats-Unis, qui a permis en deux ans la création de 150 000 emplois - presqu'autant que le gouvernement français ne cherche à dissimuler de chômeurs -, ou encore de la région de Hsinchu-Taipei à Taïwan.

On peut tirer de cette analyse quatre ou cinq thèmes de réflexion pour faire écho aux problématiques françaises.

La capitalisation sur les pôles de compétitivité d'abord, dans une approche qui soit plus attentive à la fois aux petites et moyennes entreprises, et à l'incitation plutôt qu'à l'interventionnisme ; le déblocage ensuite, dans une logique proche d'encouragement des acteurs (de confiance) et d'accroissement de la compétitivité, de l'enseignement supérieur au plan matériel (moyens), mais aussi institutionnel (autonomie) et culturel (orientation et ouverture).

Mais aussi un mouvement volontariste en faveur de l'intégration de la diversité ethnique dans les entreprises ensuite - nos avancées sont plus que poussives dans ce domaine - et, en passant, une réflexion renouvelée sur la capacité de notre pays à attirer les élites étrangères - que ce débat ait soulevé un tel tollé est une absurdité suicidaire de plus. Ou encore la reconfiguration des espaces de travail dans les entreprises : elle progresse, mais le mouvement est encore lent ; or comme disent quelques managers d'Eramet, il n'y a pas de changement réel sans manifestation visible !

Autour de la nécessité, enfin, de faire évoluer nos organisations de travail, tant à travers le rapprochement de fonctions souvent séparées, comme la R&D et le marketing (il y a plusieurs bons exemples actuels de progrès en la matière qui vont de la téléphonie aux aciers spéciaux), qu'à travers donc l'encouragement d'un nouveau positionnement pour les managers, qui serait plus attentif à faire s'épanouir les facteurs d'intelligence collective qu'à tenter de les incarner... seul, ou à quelques uns.

Last but not least, n'y a-t-il pas là pour tout un chacun, à l'heure du développement sans précédent des "réseaux sociaux", matière à repenser notre approche et nos pratiques du réseau à la fois comme mode de partage des connaissances et comme facteur de développement de relations plus horizontales, plus directes et, pour tout dire, plus coopératives ?