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L'on pourrait, et l'on doit, dans une large mesure, s'intéresser à ce que les leaders réalisent : entre l'être et l'avoir, le faire reste bien un critère inégalé de la mesure de la réussite. A s'en tenir pourtant à ce seul examen des actes, on manquerait l'essentiel.

Voyez Jack Welch, à quelques années d'intervalle : posant d'abord le principe que chaque activité soit numéro 1 ou 2 sur son secteur, puis limitant la part de marché de chacune de ces mêmes activités à 10% pour contraindre le management à développer de nouvelles opportunités.

A ne scruter que l'action, on se perdrait dans ses ajustements inévitables en se privant de l'accès au logiciel, toujours en quelque sorte à la traîne d'une trouvaille. En ce sens, le succès rencontré par les ouvrages managériaux relatifs aux questions d'exécution ne paraît receler qu'un potentiel limité.

Alors, comment pensent donc les leaders : culte de la réussite, sens du défi, obsession du résultat ? Vous n'y êtes pas du tout. Rien de tout cela ne caractérise en propre la façon de penser des dirigeants qui réussissent.

Ce qui leur serait particulier ? L'art de dépasser les oppositions binaires vers une tierce solution innovante, et plus performante.

C'est du moins la conclusion à laquelle parvient Roger Martin (Université de Toronto) après six ans de travail sur ce sujet auprès de 50 dirigeants, et notamment avec Bob Young, le leader de la distribution des logiciels Linux, qui aime à se définir non comme "un de ces types brillants que l'on rencontre dans l'industrie, mais comme un vendeur dans un monde de génies de la technique".

C'est lui qui, à la tête de Red Hat, parvint à dépasser le dilemme stratégique entre logiciels libres et payants en développant un marché d'assistance technique auprès des entreprises.

Si l'art de dépasser les contraires est pourtant si peu pratiqué, c'est qu'au lieu de chercher d'abord à simplifier le réel en faisant émerger des alternatives claires et simples, il accepte de s'immerger, le temps nécessaire, dans la complexité pour dégager la meilleure solution possible.

Soit l'antithèse du choix entre A et B, qui conduit généralement à abandonner tout ce qui, dans l'autre option, pouvait pourtant contribuer à enrichir la solution retenue, et qui fait ainsi davantage figure de pis-aller plutôt que de solution optimale.

Hélas ! Nous ne goûtons guère la complexité, source, par définition, de complications, mais aussi d'anxiété, et nous lui préférons souvent la simplicité plus confortable inspirée des certitudes établies et des recettes qui ont fait leur preuve.

Deux formes de pensée s'opposent donc, la pensée conventionnelle et la pensée intégratrice. A tous les stades de l'élaboration de la décision - définition de la problématique, analyse de la causalité, architecture d'ensemble, résolution du problème -, la première s'efforce toujours de simplifier et d'éliminer sur un mode linéaire, quand la seconde cherche à enrichir, à nuancer et à approfondir les inter-relations dans une approche plus systémique.

Comme le souligne Bob Young : " Les gens sont souvent confrontés à des choix difficiles - par exemple : est-ce que je veux être un fournisseur de produits de qualité à coûts élevés, ou un fournisseur à bas coûts de produits de qualité médiocre ? Nous avons l'habitude de peser le pour et le contre de chacune de ces alternatives et, finalement, d'en retenir une. Mais les dirigeants qui réussissent considèrent ces choix et se disent : je ne veux pas choisir l'un ou l'autre, je refuse les alternatives du type : ou ceci, ou cela".

Ce que l'architecture de la décision met tout particulièrement en évidence, c'est qu'un traitement du sujet porté par une vision d'ensemble est supérieur à une approche segmentée. Là ou la pensée conventionnelle ne sait que retenir la meilleure des solutions disponibles, la pensée intégratrice fait émerger une nouvelle approche tirée d'une confrontation approfondie des contraires.

Limites de l'analyse cartésienne, à laquelle la synthèse créatrice substitue un éventail plus riche de solutions plus optimales. En somme, je pense (complexe), donc je suis (un leader).

Pour la vingt-cinquième année consécutive, Fortune vient de faire connaître son nouveau classement des vingt meilleures entreprises mondiales. Et ne rechigne guère, pour l'occasion, aux comparaisons épiques : "Comparé aux 13 milliards d'années qui se sont écoulées depuis le Big Bang, le dernier quart de siècle n'est rien, constate Anne Fisher, qui s'empresse cependant d'ajouter : mais ici, sur terre, à l'âge d'internet, nous pourrions bien assister à une révolution géologique comparable à en juger par les bouleversements apportés par ces deux dernières décennies".

Au coeur de ces ruptures, la révolution du développement durable intégré, de fait, à une vitesse remarquable dans le business modèle des compagnies les plus performantes, notamment les trois premières du classement : General Electric, Starbucks et Toyota.

La chaîne de coffee shops dirigée par Howard Schultz, qui s'inscrit depuis des années dans une logique de commerce équitable, se voit érigée en réussite emblématique de cette performance verte. Les chiffres parlent d'eux-mêmes : 1 000 dollars investis dans la compagnie en 1992 rapportaient fin 2006 près de 55 fois la mise, contre un peu plus de trois fois pour l'index Standard & Poor's. Et Schultz de mettre cependant en garde son management face à ce qu'il appelle une "banalisation de l'expérience Starbucks"

Toyota figure également au rang des réussites spectaculaires, en demeurant le leader reconnu de l'industrie automobile américaine sans discontinuer depuis cinq ans. La Prius a passé l'an dernier les 100 000 unités vendues et devient du même coup... le véhicule de référence d'Hollywood.

GE demeure cependant la référence américaine pour sa capacité d'adaptation inégalée. N'est-elle pas la seule des douze initialement retenues par Charles Dow en 1896 pour constituer le premier index boursier domestique ? Depuis Jack Welsh, et sous la direction aujourd'hui de Jeffrey Immelt, la major américaine n'a cessé de se réinventer.

Dernière réussite en date : la division infrastructures (aviation, énergie, rail, eau...) qui atteint aujourd'hui les 65 milliards de dollars de chiffre d'affaires annuel en s'appuyant - "ecomagination" oblige - sur un business vert qui, de l'aveu de John Rice, son président, existait à peine il y a encore cinq ans. Au prix d'un effort de R&D de l'ordre 700 millions de dollars, qui rivalise désormais avec les grands groupes pharmaceutiques.

Principal changement vécu par Rice depuis son entrée à 21 ans dans l'entreprise : une évolution remarquable du management supérieur vers une très grande accessibilité, obsédé par l'idée de casser tout tropisme bureaucratique, à l'affût de toutes les bonnes idées et encourageant l'apprentissage permanent. "We really are a team, résume Rice, qui ajoute : This is the ultimate team sport".

Faut-il être plus réservé sur l'évolution du business mondial vue par le leader américain ? Pas si sûr. Pour GE, la perspective est claire : "Le monde entier devient américain, ce qui signifie que, partout, les consommateurs veulent ce que les consommateurs américains ont toujours exigé : tout, tout de suite et au meilleur prix".

Mais la révolution en marche ne serait qu'un début si l'on en croit Ed Zore, président d'une Northwestern Mutual spécialisée depuis 150 dans les produits financiers, et qui figure sans discontinuer au classement de Fortune depuis les origines. "Dans vingt-cinq ans, prédit Zore, nous regarderons notre époque comme le lointain bon vieux temps". Un optimisme révolutionnaire qui résume à lui seul l'articulation à l'oeuvre dans la dynamique économique américaine, entre enjeux de société et innovation technologique.

Il n'est que de jeter un oeil au reste du classement (établi sur la base de votes de 1500 cadres dirigeants et analystes dans 26 pays à partir de 8 critères tels que l'innovation, le management, la performance financière, la qualité des produits et services ou encore la responsabilité sociale) qui retient 35 entreprises américaines sur les 50 premières et truste 80% des vingt-cinq premières places, pour s'en persuader.

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PS : Le top 20 s'établit cette année comme suit : 1) General Electric ; 2) Starbucks ; 3) Toyota Motor ; 4) Berkshire Hathaway (assurances, agro-alimentaire, textile...) ; 5) Southwest Airlines ; 6) FedEx ; 7) Apple ; 8) Google ; 9) Johnson & Johnson ; 10) Procter & Gamble ; 11) Goldman Sachs ; 12) Microsoft ; 13) Target (grande distribution) ; 14) 3M (matériel de bureau, électronique,...) ; 15) Nordstrom (grande distribution) ; 16) United Parcel Service (services postaux) ; 17) American Express ; 18) Costco Wholesale (commerce de gros) ; 19 ex-aequo : PepsiCo et Wal-Mart Stores (grande distribution).

Entendu l'autre jour dans un séminaire sur le leadership organisé par l'équipe de choc d'AC Conseil, Philippe Bobin, ancien champion olympique de saut à la perche et actuel directeur du développement des cadres chez Rhodia. Un grand calme, Bobin, mais avec une vraie puissance de feu derrière.

Je suis en particulier impressionné par sa capacité à imposer dans le système RH de Rhodia - l'entreprise est en redressement après avoir touché le fond il y a deux ou trois ans -, un modèle d'évaluation des compétences comportementales en refusant le principe de la notation selon des niveaux. Mais en insistant beaucoup, en revanche, sur l'impératif du feedback factuel sur les comportements. Ce serait, chez Eramet, une suite logique - d'ici deux ans ? - de la mise en place croisée des grandes politiques d'infrastructures (entretiens annuels, principes de rémunération, etc) et de chantiers culturels du type promotion de l'initiative, développement personnel ou travail d'équipe.

La comparaison avec le sport de haut niveau, qu'avait déjà introduite Philippe Sella, le rugbyman, chez Alter & Go (dans une causerie à deux voix avec Robert Joules, l'homme avec Beauvois du Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gens), ne gâte rien à l'exercice ; elle introduit en particulier la nécessité de dépasser des barrières psychologiques dans toute performance, avec une puissance et une intensité que seul le sport peut sans doute produire. Et aussi avec une générosité qui apparaît, par opposition, comme la dimension manquante de l'entreprise - un sujet sur lequel il faudra revenir.

Derrière, Valérie Mellul, l'excellente patronne du développement personnel chez PPR, fait un exercice brillant sur la mise en place chez Pinault d'une refonte opérationnelle de l'évaluation des hauts potentiels et des dirigeants. Il y a une vraie force de conviction chez cette femme, avec du caractère et du métier. On commence à parler de "learning expeditions", un peu à la façon de ce que fait Mougin avec le top management de Danone, ou Baudry en Californie avec des dirigeants français.

Plaisir, au passage, de revoir Vanessa Riollet, que j'avais croisé il y a trois ou quatre ans sur des sujets de communication de recrutement. Joli rebond chez une bande de nanas entreprenantes qui fonce dans un business de RH et communication interne prometteur. Longue vie à AC Conseil, les filles !