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On l'a longtemps annoncé. Nous y sommes. Le métier se transforme, profondément. Et c'est précisément parce qu'il se transforme qu'il faut partir des fondamentaux. J'en vois trois sur ce job à part qui, à mon sens, commence seulement à donner la mesure de ce qu'il peut faire (il était temps, on commençait presque à s'ennuyer) : la passion, la relation et la transformation.

Commençons par la passion.

On dira : ce que vous dites vaut pour bien d'autres métiers, où il s'agit bien plus de créer que d'annoner quelques leçons mal apprises. Et on aura raison. Sans passion, point d'excellence. Ou alors c'est que l'on confond encore l'intelligence et le talent et je souhaite bien du plaisir à ceux qui, au fond, ne sont pas encore sorti de la farce commode de la méritocratie à la française.

Dans le cas de la communication, la passion me semble, au sens fondamental du métier, prendre pourtant un tour particulier dans au moins trois directions : comprendre, convaincre et résoudre.

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Comprendre. Que disent parfois là-dessus les grands cabinets de recrutement (avec une frustration qui me semble honnête) ? En substance : nous ne sommes pas payés pour être créatifs, mais pour fournir  des gens qui rentrent dans des cases et qui, dès le premier jour, à la première heure, sont opérationnels. C'est évidemment une énorme blague. Que celui qui n'a jamais recruté leur jette pourtant la première paie. Par exemple, recruter un chef d'orchestre comme manager, après avoir écouté Pierre-Michel Durand, le chef de l'ensemble Prométhée, je trouve ça à la fois pas idiot et audacieux ; mais j'en laisse le soin à d'autres.

Vous vous souvenez du cinquième principe des Septs habitudes etc, de Covey ? Try to understand, then to be understood : "Cherchez d'abord à comprendre, ensuite à être compris". Or, à l'origine du métier de dircom, il y a la passion de comprendre (les journalistes disent souvent la même chose, mais leur sujet, c'est d'écrire, d'informer, de sensibiliser, non de transformer).

Comprendre ? Mais comprendre quoi, au juste? - Tout (c'est en quoi les dircoms sont de grands farceurs) : les métiers, les produits, la culture, la stratégie, les valeurs, l'histoire, les process, l'organisation... etc. Ce qui fait qu'au départ, le dircom est un type fatiguant. Une sorte de gamin de sept ans qui n'a pas encore compris qu'il y a des questions qui lassent parce que la réponse, somme toute, est relativement évidente (en quoi les dircoms sont parmi les plus grands farceurs de la planète après les dirigeants).

Il y a quelques années, on me confie une mission de relations extérieures dans le Nord de la France auprès d'une usine en piteux état - une partie d'un ensemble que le groupe a racheté quelques années auparavant, qui n'a pas vu passer d'investissement depuis une trentaine d'années de la part d'un type qui donne des leçons de bonne gestion industrielle à la première assemblée générale venue et que le groupe en question essaie de redresser tant bien que mal en bâtissant, autour d'un outil industriel modernisé et d'une équipe renouvelée, un projet industriel digne de ce nom.

Bien. Je fais quelques allers-et-retours entre l'usine et le siège. Sauf qu'au lieu d'aller faire le malin dans les salons du coin, je demande à un agent de maîtrise qui a près de vingt ans dans la boîte de me faire faire le tour de tous les points les plus critiques de l'usine, et il y en a un paquet. Au bout de deux ou trois semaines, je reviens au siège et j'explique au patron de la division, qui me suit, qu'il faut commencer par l'interne.

C'est à la fois une priorité objective, un élément d'engagement collectif et, compte tenu de la porosité évidente entre l'interne et l'externe au plan local (un ancien ministre, devenu le député-maire du coin, que j'ai été voir un peu plus tard, prenait évidemment ses informations dans l'usine), une source de crédibilité importante. Une parole véritable est ancrée dans le réel.

Fini la diplomatie : dans le Pacifique, il fallait être sur le pont ; là il faut mettre les mains dans le cambouis. A mon avis, c'est aussi pour ça que l'on m'y envoie avant de me refiler le job de dircom au siège. Une sorte de mise à l'épreuve parce que l'ambition ne fonctionne vraiment que si elle est au service d'une collectivité et ne peut embrayer sur aucun  projet si elle est privée à la fois d'engagement et de légitimité.

Sur la technicité d'un métier ou les difficultés d'un site, un nouveau contexte culturel ou une nouvelle stratégie, un nouvel investissement, un incident majeur, la sortie d'un nouveau produit ou l'émergence de nouvelles tendances sociétales... etc, je ne dis pas qu'il s'agit de devenir expert en tout - ce serait aussi fantaisiste qu'inutile -, mais à tout le moins d'échafauder quelques repères, de bâtir une architecture autour du réel, des représentations, des positionnements, c'est-à-dire en gros, la trame de l'histoire et le système ou le réseau qui va permettre d'en suivre les développements.

Spinoza : "En ce qui concerne les affaires humaines, ne pas rire, ne pas pleurer, ne pas s'émouvoir, mais comprendre." Le premier boulot d'un dircom, c'est d'ouvrir les yeux, de se taire et d'essayer de comprendre ce que c'est, ce qui se passe et où ça va.