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Douglas Smith a été un des conseillers en communication de l’équipe Clinton de 1994 à 1999. Après avoir conseillé un cabinet d’avocats dans une procédure de « class action » victorieuse contre un grand fabricant de tabac en 1999, Smith a fondé en 2000 une agence spécialisée sur les questions politiques sur internet (voters.com), dont l’audience aurait rivalisé avec CNN Politics.

Il est aujourd’hui consultant chez Hill & Knowlton, agence de communication, relations publiques et affaires publiques, au sein de laquelle il travaille notamment à la promotion de Chicago pour les Jeux olympiques de 2016. Smith livre ici un éclairage davantage orienté bataille électorale que communication de réforme.

Prems !

La première règle de communication à observer en politique, c’est de définir le terrain en premier. C’est cette stratégie qui a par exemple permis à Bush de triompher plus facilement d’Al Gore lors de l’élection présidentielle de 2000 parce que l’équipe Bush a été la première à proclamer dans les medias : « On a gagné ! », position qui plaçait Al Gore dans le rôle, inconfortable, du mauvais joueur qui conteste le résultat pour tenter de lui substituer le sien propre.

The « Big Mo »

Deuxième précepte : déclencher, puis cultiver ce que Douglas Smith appelle le «momentum » (le « Big Mo »), sorte de mix entre la vitesse et la dynamique, ce moment qui, dans un débat, dans une campagne, fait soudain entrer dans une logique à la fois d’accumulation et d’accélération. C’est cette dynamique qu’a par exemple suscitée John Kerry en 2004 après le caucus de l’Iowa.

L’intendance suivra (ceci n’est pas qu’un précepte gaullien)

Cela ne va pas, derrière, pour entretenir le mouvement et se positionner à la hauteur des attentes suscitées, sans une forte ténacité et une très solide organisation. Contre-exemple d’actualité : c’est le problème que rencontre aujourd’hui Mike Huckabee chez les Républicains à la suite d'une progression aussi forte qu'inattendue dans les sondages.

Il faut donc une armée à la bataille, des tonnes de spots publicitaires, ciblés selon les enjeux géographiques du moment, puis une production de mailings à grande échelle qui tournent 24/24 h. Objectif recherché, le «GOTV », Get Out The Vote, consistant à déclencher le passage de l’adhésion au vote lui-même en faveur du candidat.

D'abord dégainer

Troisième règle : ne jamais laisser une attaque sans réponse. Kerry s’est montré, de ce point de vue, bien trop tendre face à l’équipe Bush en 2004. Il faut aussi savoir parfois ne pas laisser une accusation sans démenti lorsqu’elle émane… de son propre camp sans avoir reçu l’aval officiel du leader : ainsi des allusions à la consommation de marijuana d’Obama lorsqu’il était adolescent en provenance d’un membre du staff d’Hilary Clinton, retirées par la candidate dans les jours qui ont suivi.

Ensuite bombarder

Prolongement logique de cette confrontation : le matraquage. Bush, à cet égard, n’est pas le meilleur communiquant qui soit. Mais il peut s’appuyer sur une remarquable organisation qui, de ses secrétaires d’Etat jusqu’au moindre comité local en passant par la plupart des medias, peut relayer ses messages de façon très efficace. Il y a là un double effet de bombardement et d’amplification qui, associé au « bully puppet » (ce privilège du Président d’être suivi et relayé dans ses moindres propros), donne une puissance considérable à sa communication – on le voit bien en la comparant, ces temps-ci, à celle, fût-elle très active, de la Présidente de la Chambre, Nancy Pelosi, pourtant troisième personnage du pays.

The « Republican Noise Machine »

L’un des anciens conseillers du camp républicain, David Brock, a raconté certaines des pratiques en vigueur dans ce domaine, qui vont plus loin que ce qui était déjà connu avec Karl Rove… Brock est d’ailleurs un cas : journaliste, puis activiste au service du camp républicain, il a fini par tourner le dos à cet engagement et aux excès commis en son nom. Il est notamment l’auteur de « The Republican Noise Machine », ouvrage dans lequel il critique la mécanique médiatique républicaine. Il est aussi le fondateur de l’ONG « Media Matters For America » dont l’objectif est de contrer le travail de désinformation des Républicains dans les medias.

Réformes, quelles réformes ?

Pour Douglas Smith, démocrate convaincu, peu de réformes sortent du lot au cours des dernières années. Succès initial, No Child Left Behind s’est peu à peu transformé en échec - et, sous la pression des enseignants, la réforme est d'ailleurs vivement critiquée aujourd'hui par les candidats démocrates. Le projet de réforme des retraites a été détruit par l’AARP (le lobby des seniors), qui dispose d’un potentiel de mobilisation considérable dans le pays à travers sa capacité à mener de front stratégies « grasstops » et «grassroots » (avec notamment des retraités souvent très disponibles) pour renforcer indirectement le message vers les décideurs. L’immigration, tout au long de ces derniers mois, a donné lieu à une foire d’empoigne dans les deux camps. C’est donc l’augmentation du salaire minimum, il y a 6 mois, avec l’accord des Républicains, qui pourrait faire office de réforme réussie…

Globalement, l’affaire est pourtant entendue : il est beaucoup plus facile de détruire que de proposer. Et, à ce jeu-là, les politiques américains – avec leurs conseillers – sont passés maîtres.

Un artisan de la reconquête démocrate

William A. Galston est un résident de la Brookings Institution, spécialiste lui aussi des questions politiques et électorales. Il a notamment été un membre actif de l’équipe qui, au sein du Democratic Leadership Council et du Progressive Policy Institute, a préparé, dès la fin des années 80, l’avènement de l’équipe Clinton au pouvoir.

Il a conseillé, par la suite, aussi bien Bill Clinton que Al Gore. Il est aussi membre du conseil d’administration du Council for Excellence in Government, association qui a pour but d’encourager les meilleures pratiques publiques.

L’exception administrative américaine

Du point de vue de la place et du statut des services publics au sein de la société américaine, la période qui va des années 30 aux années 60 est tout à fait exceptionnelle. L’extension alors à l’œuvre a été favorisée à la fois par le modèle d’organisation bureaucratique en vigueur au sein des grandes compagnies américaines et par l’expérience productive de l’économie de guerre au cours de la Seconde Guerre Mondiale.

Or, plusieurs études d’opinion ont fait apparaître, à la fin des années 80, que les citoyens américains souhaitaient une modernisation en profondeur de leur administration. De nombreuses critiques étaient formulées à l’encontre de l’administration : lenteur, routine, absence d’innovations, manque d’efficacité, etc.

Confronté à cet empilement administratif, les citoyens américains avaient le sentiment de perdre, vis-à-vis du gouvernement fédéral, une liberté individuelle qui constitue un concept central de la culture politique américaine. Reagan avait cherché au début des années 80 à réduire la place de l’administration. Mais les études d’opinion montraient aussi qu’il y avait une attente réelle à l’égard des services publics, à la condition toutefois que ceux-ci soient améliorés. Une équipe démocrate s’est alors mise au travail à la fin des années 80 sur le sujet en visant une modernisation de l’administration, et cela dans la perspective de la conquête du pouvoir par Bill Clinton.

« Reinventing Government »

Sur le plan de la communication, un moment fondateur de cette dynamique fut lié à la publication d’un livre qui, au début des années 90, a fait date sur le sujet, en rencontrant d’ailleurs dans le public un succès inattendu. Il s’agit de « Reinventing Government » de David Osborne et Ted Gaebler. La préparation de la modernisation de l’administration effectivement conduite au cours de la décennie 90 s’est ainsi appuyée à la fois sur un effort de renouveau théorique et sur une préparation du terrain socio-politique.

Il est à noter, sur le plan de la communication du changement, que des entreprises de cette nature, aux Etats-Unis, s’habillent souvent de concepts ou d’expression ambitieux et porteurs qui ont vocation à populariser le changement dans l’opinion bien au-delà de leurs aspects concrets.

Clinton – et Gore, qui allait par la suite être plus directement en charge du programme –, ont alors sillonné le pays, visitant des services publics, rencontrant les acteurs administratifs, participant à des conférences, etc. De sorte que, le moment venu, non seulement le pays et l’administration avaient été préparés, mais les nouveaux dirigeants démocrates étaient aussi prêts à passer à l’action. Ils l’étaient d’autant plus qu’ils bénéficièrent, entre 1992 et 1994, d’une période de « united governement » en ayant alors en main tous les leviers du pouvoir institutionnel.

« It was not like people singing around a camp fire »…

Commença alors un processus de modernisation à travers lequel on visait moins de bureaucratie et plus d’efficacité, en remplaçant le culte des règles par la culture du résultat, notamment par une meilleure définition des objectifs poursuivis par les différentes administrations. Ce processus s’inspira en partie du « reegineering » qui se développait alors dans le secteur privé, échange favorisé par la structure de la société civile qui, aux Etats-Unis, voit les gens circuler aisément entre l’Université, le conseil, la politique, le secteur privé et les think tanks – think tanks qui constituent d’ailleurs un carrefour privilégié de cette mobilité professionnelle et intellectuelle.

La modernisation de l’administration qui a alors été engagée dans le cadre du National Partnership for Reinventing Government a, par la suite, non seulement été poursuivie par les Républicains, mais aussi encouragée au sein de la société civile par différentes institutions telles que la Fondation Ford ou encore le Council for Excellence in Government. Ces institutions encouragent les meilleures pratiques par une communication soutenue qui passe notamment par des remises de prix, divers articles dans les medias ainsi que par la publication d’études et d’enquêtes d’opinion.

Le mouvement n’en a pas moins suscité de fortes résistances ici ou là au sein de l’administration (« It was not like people singing around a camp fire » résume Galston). Plusieurs sujets posèrent naturellement problème : la réduction des postes aux employés, l’accroissement de l’autonomie des employés aux supérieurs ou l’affaiblissement de la représentation collective aux syndicats. Le processus n’en avança pas moins en s’appuyant sur le Government Performance and Results Act selon lequel chaque agence fédérale devait, chaque année, rendre compte de ses résultats, sous l’égide en particulier du General Accountability Office du Congrès. Et, comme les rapports de la Cour des Comptes, les publications du GAO formulaient souvent des avis critiques, et médiatisés, des résultats de telle ou telle agence.

Médiatisation et efficacité

Al Gore, qui était plus directement en charge de la supervision de ce programme, n’a pas ménagé ses propres efforts pour rendre populaire l’action entreprise. L’animation du programme reposait en effet sur une politique de récompenses et de prix régulièrement attribués aux meilleures réalisations. Le vice-président déploya aussi une communication régulière qui visait à frapper les esprits pour matérialiser les progrès réalisés. On se souvient ainsi l’avoir vu à la télévision jeter à la poubelle des piles de documents administratifs que l’effort considérable d’informatisation des services publics avait permis de supprimer comme autant de tâches et de dépenses inutiles.

Il se pourrait que cette réforme qui représente dans son domaine un modèle du genre et qui, pourtant, n’a guère été médiatisée aussi bien en Amérique qu’à l’extérieur, entre bien dans le cadre de ce que Jonathan Rauch appelait « incremental change », le changement progressif - un changement peu spectaculaire mais réel. Et, finalement, perçu comme tel par l'opinion : cet effort de modernisation s’est en effet traduit par une forte hausse de la confiance des citoyens américains dans leur administration, hausse qui, en retour, encourageait la poursuite du mouvement dans un cercle devenu vertueux entre une communication positive et une action, du coup, dynamisée.