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Une bonne manière d'initier le changement peut être alors de redéfinir la mission de la firme et son business modèle de telle manière que chacun puisse y souscrire. A l'instar de ce que proposa Lou Gerstner à la tête d'IBM, cela peut être l'occasion d'un retour aux sources synthétisé, dans ce cas d'espèce, dans la formule : "le leader mondial des infrastructures de systèmes d'information" - une définition, à l'évidence, d'autant plus aisée que les activités de l'entreprise sont homogènes.

Il reste qu'au-delà de la formulation d'une vocation commune pour le groupe, encourager l'interdépendance, développer un sens partagé des missions et le respect de la contribution des autres unités, cela représente un changement fondamental et difficile dans la culture de l'entreprise.

Trois approches principales ont été retenues à cet égard par la plupart des firmes qui se sont engagées dans une telle aventure.

La première consiste à donner aux dirigeants la responsabilité, non pas d'une business unit, mais de différentes étapes de la création de valeur, ainsi que l'a fait SAP dans son projet de réunification à partir de 2005. Cela conduit à un fort développement de la coopération et améliore la qualité des échanges. Claus Heinrich confie ainsi : "Lorsque j'ai rejoint le comité, j'ai été impressionné de constater combien les discussions y étaient ouvertes. Créer de l'ouverture et de la coopération, cela n'est pas une question d'outils ou de déjeuners. La vraie recette, c'est d'abord de discuter au sommet comme au sein d'une équipe. Il ajoute : "On s'apprécie, mais l'on est dur les uns avec les autres au cours de nos débats. Nous travaillons en équipe sur tous les sujets, et non avec l'attitude qui consiste à dire, par exemple : "Je suis le patron des RH, donc je ne suis pas concerné par le développement des produits". Si je ne suis pas d'accord, si j'ai quelque chose à dire, peu importe d'où je viens, ni de quel secteur j'ai la responsabilité".

Une seconde voie, souvent empruntée par les entreprises dont les métiers sont moins homogènes, passe par des organisations matricielles croisant secteurs verticaux et fonctions horizontales. Dans de telles configurations, les directions fonctionnelles peuvent être amenées à jouer un rôle important, comme c'est le cas chez Nokia avec les fonctions en charge des clients et des marchés, ou de la technologie. Les patrons de business units prennent alors conscience qu'ils sont dépendants de la contribution des fonctions supports, et cette situation génère des flux d'idées riches entre les deux groupes.

Une troisème approche, enfin, consiste à mettre en valeur, dans des entreprises de type conglomérat, un business model commun, comme c'est par exemple le cas chez EasyGroup spécialisé dans la fourniture à bas coûts de produits temporaires (vols aériens, croisières martimes, réservation d'hôtels, location de voitures, etc). Reflétant cette organisation, la salle des comités de direction y est d'ailleurs formée d'une vaste pièce ronde : tout autour de la salle siègent les principaux dirigeants et leurs équipes, au centre se trouve l'équipe du président. La revue des activités y implique la participation de l'ensemble des équipes. Elle est enrichie de brain-storming informels.

Ces trois approches, sans être exclusives, sont les plus répandues. Elles conduisent aussi à donner une complète responsabilité au niveau groupe aux dirigeants d'unités prenant en charge une fonction corporate. Elles peuvent aussi amener l'organisation à redistribuer le pouvoir pour donner le signal des nouvelles logiques à l'oeuvre, en confiant par exemple une importante responsabilité corporate au patron d'une petite unité.

Mais, une fois ces fondamentaux en place, comment faire vivre le système et s'assurer en particulier que les membres de l'équipe travaillent effectivement mieux ensemble ?