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Que faire face à l'imprévu ? Et comment agir quand les circonstances sont si défavorables que le combat semble perdu ? Un trait remarquable des approches managériales de la crise est qu'elles font généralement l'impasse sur les facteurs psychologiques. La culture du process et la finesse stratégique y gagnent, du coup, ce que l'analyse perd en réalisme.

Explosion, conflit, agression, accident, pollution... La première conséquence d'une crise, ce n'est pas l'évaluation des dégâts, la mise en oeuvre des moyens d'urgence ou l'impact sur l'opinion : c'est la peur. Naturellement rare au plan managérial sous la forme de la peur-panique, celle-ci prend bien des visages différents - appréhension, excitation, colère, mise en cause, stress, etc - qui, tous, traduisent une exposition personnelle à la menace ou au danger.

Si cette dimension paralysante de la crise est peu traitée, c'est sans doute que l'on part du principe que cette maîtrise personnelle est, à un certain niveau de responsabilité, considérée comme acquise par expérience, sinon par formation (la formation, au sens classique de ce terme, n'étant pourtant, de ce point de vue, que d'un faible secours face au surgissement d'une crise).

Il n'en est pourtant rien. Il est certes aisé, dans ces circonstances, de masquer cette appréhension sous toute une gamme de réflexes tirés du premier manuel d'intervention venu. Mais, au-delà de la nécessité de circonscrire le danger, la question est bien de faire face personnellement à la situation.

Qu'on choisisse de jouer le jeu ou de ne faire aucun commentaire, les médias le rappellent au demeurant avec force à tout responsable qui l'ignorerait encore : loin de s'appréhender d'abord comme un ensemble de process et de discours, la crise se vit, à son origine, comme une mise en cause personnelle.

On y est simultanément saisi par les événements, projeté dans la situation et exposé à leurs conséquences. Encore convient-il pour cela, au-delà des automatismes, de rester en mesure de réfléchir et capable d'agir.

Dans le scénario catastrophe de la crise, prenons un peu de champ et autorisons-nous un détour : n'est-ce pas ce modèle que donne à voir Harrison Ford avec constance dans quelques uns de ses rôles majeurs ?

Ce qui importe ici, ce n'est pas tant la figure contemporaine du héros d'aventure en soi, qu'Indiana Jones a tant popularisée. S'il en va certes autrement de James Marshall, le président de Air Force One, après tout, Richard Kimble (Le fugitif) ou Jack Ryan (Jeux de guerre) s'apparentent plus à des types ordinaires qu'à des héros programmés.

Comme dans la structure du conte mise en évidence par Walter Propp, il ne le devient progressivement qu'à mesure qu'il surmonte les épreuves qui lui sont imposées. Et cette trajectoire permet de faire coïncider in fine un combat personnel et un résultat juste, selon un paradigme culturel que ne cesse d'ailleurs de rejouer le cinéma hollywoodien autour de deux idées de base : on a raison de se battre fût-ce dans la plus grande adversité, et il est toujours possible de rétablir la justice quand les institutions font défaut.

Et alors, objectera-t-on à juste titre, la crise n'exige-t-elle pas davantage d'efficacité collective que d'héroïsme individuel ? Sauf le cas du sauveur dans des circonstances exceptionnelles, la figure du héros y serait même déplacée dans la mesure où elle passe par une exposition volontaire au risque qui va précisément à l'encontre de ce que s'efforce de circonscrire l'entreprise.

Et si tout était dans la manière ? Ce qu'il y a de remarquable chez Marshall, Kimble ou Ryan, c'est que, brutalement projetés dans une situation menaçante, ils ne cessent de réfléchir. Dans la poursuite, l'attaque ou la menace, Harrison n'est pas davantage paralysé par la peur que guidé par des automatismes - que son statut d'homme ordinaire lui rend, au demeurant, étrangers.

Ce qu'il donne à voir, c'est la capacité, à tout instant, de mobiliser une intelligence en mouvement, à l'affût de tout ce qui peut constituer une ressource, une brèche, un recours, voire une issue dans les cas les plus désespérés - et cela en dépit d'une tension omniprésente, simultanément vécue avec empathie et sang-froid. Côté pile, Harrison cherche à convaincre ; côté face, il prépare une alternative.

Mieux : ce que révèle plus encore l'archétype du héros fordien, c'est une dialectique serrée entre la réflexion et l'action, une sorte de praxis de la catastrophe, une aptitude à dérouler la réflexion lorsque les circonstances semblent adverses ou paralysantes jouant, de surcroît, avec un ou deux coups d'avance sur l'adversaire.

Ainsi la visée stratégique s'accompagne-t-elle toujours d'une remarquable plasticité tactique, fût-ce au prix de détours imprévus utilisés ici comme autant de ressources potentielles.

Voilà, en somme, un portrait du manager en héros ordinaire. Stanford ou Hollywood ? Pour le prochain séminaire de gestion de crise sur la côte Ouest, il faudra bien choisir. Mais, pour une fois, la première option ne sera pas la moins accessible.