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DSK le rappelait récemment : l'Europe compte environ 200000 chercheurs expatriés aux Etats-Unis. Le mouvement prend de l'ampleur et inquiète une société française, du moins quelques uns de ses décideurs, qui commence seulement à s'éveiller aux enjeux concrets d'une économie de la connaissance tournée vers une exploration plus active et mieux organisée de nouveaux gisements de croissance et de progrès.

Dans un papier récent des Enjeux-Les Echos, Ina Baghdiantz McCabe, historienne à l'université de Tufts (USA) et spécialiste des diasporas marchandes, remet en perspective la question. Ce mouvement, rappelle-t-elle, s'inscrit dans une longue histoire : départ des Huguenots au XVIIe siècle (prélable à la révocation de l'Edit de Nantes), pirates et flibustiers de Saint-Malo, coloniaux en Afrique, au Maghreb ou en Indochine : la vague récente d'expatriations n'est pas inédite. "A la différence toutefois des autres Européens, souligne IBM (interrogée par Pascale-Marie Deschamps), la France n'a pas connu de grande émigration vers les Etats-Unis qui fournirait aujourd'hui une base d'accueil pour les arrivants (...) mais un réseau est indéniablement en train de se construire depuis une vingtaine d'années". Une "fuite des cerveaux" qui contribue à la création de réseaux dont l'importance économique ne s'est jamais démentie.

L'essentiel serait alors de garder le contact, sur un mode souple et informel, de façon à utiliser les connaissances (commerciales, culturelles, etc) acquises à l'extérieur. Cela peut ouvrir des pistes de coopération avec des entreprises françaises désireuses de s'installer, par le biais par exemple de conférences. La France a su utiliser ces diasporas par le passé - l'historienne rappelle les marchands et missionnaires de Colbert, ou encore les récits de voyages commandés par l'Académie des Sciences, à l'époque, de précieuses sources d'information.

Le plus important ? Non pas chercher à faire revenir ces Français de l'étranger, mais utiliser l'avantage compétitif qu'ils constituent, car "ces expatriés sont des universitaires, des cadres, une élite qui entretient une excellente représentation". Prenant le contrepied de la vision de nations homogènes construites par les nationalismes du XIXe siècle, ces réseaux contribuent, de fait, à une vision plus ouverte du monde, dans un pays qui reste travaillé par une perception négative de la mondialisation, mais qui commence aussi à découvrir les vertus du benchmarking.

Entre Columbus (Ohio), Chicago et New York, c'est bien cette approche, une veille active, prospective, et productive qui est en jeu dans mon séjour aux Etats-Unis.

Entendu l'autre jour dans un séminaire sur le leadership organisé par l'équipe de choc d'AC Conseil, Philippe Bobin, ancien champion olympique de saut à la perche et actuel directeur du développement des cadres chez Rhodia. Un grand calme, Bobin, mais avec une vraie puissance de feu derrière.

Je suis en particulier impressionné par sa capacité à imposer dans le système RH de Rhodia - l'entreprise est en redressement après avoir touché le fond il y a deux ou trois ans -, un modèle d'évaluation des compétences comportementales en refusant le principe de la notation selon des niveaux. Mais en insistant beaucoup, en revanche, sur l'impératif du feedback factuel sur les comportements. Ce serait, chez Eramet, une suite logique - d'ici deux ans ? - de la mise en place croisée des grandes politiques d'infrastructures (entretiens annuels, principes de rémunération, etc) et de chantiers culturels du type promotion de l'initiative, développement personnel ou travail d'équipe.

La comparaison avec le sport de haut niveau, qu'avait déjà introduite Philippe Sella, le rugbyman, chez Alter & Go (dans une causerie à deux voix avec Robert Joules, l'homme avec Beauvois du Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gens), ne gâte rien à l'exercice ; elle introduit en particulier la nécessité de dépasser des barrières psychologiques dans toute performance, avec une puissance et une intensité que seul le sport peut sans doute produire. Et aussi avec une générosité qui apparaît, par opposition, comme la dimension manquante de l'entreprise - un sujet sur lequel il faudra revenir.

Derrière, Valérie Mellul, l'excellente patronne du développement personnel chez PPR, fait un exercice brillant sur la mise en place chez Pinault d'une refonte opérationnelle de l'évaluation des hauts potentiels et des dirigeants. Il y a une vraie force de conviction chez cette femme, avec du caractère et du métier. On commence à parler de "learning expeditions", un peu à la façon de ce que fait Mougin avec le top management de Danone, ou Baudry en Californie avec des dirigeants français.

Plaisir, au passage, de revoir Vanessa Riollet, que j'avais croisé il y a trois ou quatre ans sur des sujets de communication de recrutement. Joli rebond chez une bande de nanas entreprenantes qui fonce dans un business de RH et communication interne prometteur. Longue vie à AC Conseil, les filles !

Pour le comité de pilotage du projet "Leaders", le contrat, à l'automne 2006, est rempli. Voilà six mois que l'équipe travaillait en effet d'arrache-pied sur l'organisation de ce séminaire des Vaulx de Cernay (une abbaye cistercienne de la région parisienne) conçu comme une étape clé d'une démarche managériale de progrès lancée, il y a un an et demi, au sein du groupe Eramet.

A l'origine de la démarche, une intuition, partagée avec le président du groupe à l'automne 2004 : après les restructurations lourdes que nous avions engagées en 2003 (l'année de l'arrivée à la présidence de Jacques Bacardats, qui succédait ainsi aux trente années passées à la tête du groupe par Yves Rambaud), puis les résultats historiques enregistrés en 2004, une nouvelle dynamique était à insufler aux équipes, basée sur une vision partagée de l'avenir du groupe, et intégrant les nouveaux outils (stratégie, politiques RH, dispositifs de communication,...) à mettre en place pour la réaliser avec les 1200 cadres d'Eramet - la démarche ayant désormais vocation à être élargie à l'ensemble du personnel.

Après une phase d'étude exploratoire, que Jacques Bacardats m'a demandé de mener, le projet s'est appuyé sur la méthodologie dite de la confiance mise au point par le cabinet Stratorg et son président Jean-Luc Fallou. Hypothèse de base : la mobilisation des équipes passe par un diagnostic approfondi et partagé de la confiance au sein de l'entreprise autour de 6 axes clés : clarté de la stratégie, pérennité de l'entreprise, respect des règles du jeu, sentiment d'appartenance, reconnaissance individuelle et dépassement collectif. Des axes évalués par l'ensemble des cadres (65% ont répondu au questionnaire), et qui ont donné lieu à la mise en place de chantiers sur tous les sujets pour lesquels l'existant était estimé insatisfaisant. Une aventure commençait, assez inédite au sein d'Eramet du fait d'une défiance historique de principe vis-à-vis des modes managériales ; en fait, un changement de culture.

Il reste certes du travail pour s'assurer de la mise en oeuvre des politiques définies - passer en somme du mode projet à des programmes d'actions reposant sur des procédures. Mais enfin, l'affaire semble désormais, sinon entendue, du moins fermement engagée. La visite que nous faisions, trois jours plus tard, avec Jacques Bacardats et Alain Robert, patron de la branche nickel, sur le site de Sandouville, près du Havre, dans une usine en quelque sorte pilote de la démarche, a démontré que la dynamique était bel et bien enclenchée, qu'elle générait de multiples idées concrètes de progrès. Comme le dit le directeur du site, Benoît Bied-Charreton: "un projet qui marche, cela doit se voir".

Je retiens de tout cela qu'il n'y a pas de communication interne réussie - à la fois outil de cohésion et incitation au progrès - sans un détour en profondeur par le management. Ce n'est que par sa "dissolution" dans le management, par une responsabilité partagée de ses buts et de ses moyens, que la communication joue pleinement son rôle.

Elle demeure certes une fonction productrice d'outils d'explication, d'accompagnement et de célébration. Mais les seuls outils techniques qu'elle pourrait apporter dans une logique de métier plus que de projet, de déclaration plus que d'entraînement, ne lui permettrait en aucun cas d'atteindre à cette puissance de mobilisation. Et ce qui est nouveau dans cette affaire, ce n'est évidemment pas l'événement en tant que tel - une vieille idée, à laquelle on revient sur le mode, plus intimiste, de l'atelier -, mais la posture de celui qui communique, et la redécouverte de l'exigence du projet.

Un portrait en somme du communicant contemporain, non en kamikaze... mais en aventurier, au sens noble d'une action collective d'envergure réalisée avec les autres, dans laquelle la démarche elle-même, et sa méthode, concourent à construire l'objectif, et à le dépasser.